《领导之道》ppt课件

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1、领导之道 职业经理人的六项修炼,从优秀到卓越,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的 从探索中学习，从学习中进步 管理上抄袭，产品上创新 不要再摸着石头过河了,领导者之道讲座提纲,战略规划 一个企业长寿的基础,领导艺术 教练技术的具体表现,制度建设 企业健康运作的保障,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,员工激励 激发主人翁精神的源泉,交流沟通 人性化管理的基本动作,第一项修炼战略规划,“战略”的缺失与明天的困惑！ 99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行”的问题 “执行”是有前提条件的！ 企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方

2、案,监控实施,战略规划 一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！ 很多经理人都认为自己的企业有战略， 但是自己并不清楚。 绝大多数普通员工都不知道企业的战略 是什么，只管低头拉车。 “计划不如变化快”意味着什么？ 战略，专注，专长之间的关系是什么？,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,战略是什么？不是什么？,战略不是什么？,不是一个想法 不是一个目标 不是一个概念 不是一个追求 不是一个理想 不是一个梦想,假设：企业有一个明确的“敌人” 目的：壮大自己，削弱“敌人” 目标：选择与谁争夺目标客户群 意义：明确

3、企业的赢利模式 希望：在客户心目中树立清晰的定位 执行：实现企业目标的一个计划,战略是什么？,企业战略规划的宏观目的?,练内功，上台阶,职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松” 比赛的规则,从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”,形成分工协作,形成造血机制,国际化人才,建模式，建体系,借鉴优秀公司经验,提高组织智商,企业战略规划的微观目的之一,提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识 明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性） 明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨 业务模式（赢利模式） 价值定位, 竞争优势 形成合

4、作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解 所有任务分解成子项目, 责任落实到人 协调工作, 统一步调,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划: 完成实施时间表, 重要里程碑. 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度 减少重复劳动: 科学化, 规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理 不用摸着石头过河 激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色 理解各职能的作用和价值，以及 对公司完整产品价值的影响,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,

5、自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,升级换代：从推销模式到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从“布道者” 到“倾听者”,推销模式：站在企业立场上,定位是企业战略的必然结果,中高端产品： 风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品： 身份，地位，财富,低端产品： 物美价廉，功能实用,归属感与 群体的象征,定位:从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,低端产品,中高端产品,这些企业在卖什么？,

6、宝马 驾乘宝马, 其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激,Volvo 没有了安全, 豪华只是多余的奢侈 强调安全, 安全, 安全,总结:经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值 掌握战略规划的技能和方法 具备把战略分解成战术的能力 养成定期监督检查的工作习惯,战略规划 一个企业长寿的基础,第二项修炼企业文化,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,1。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。 2。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。 3。一个企业经过长年的 演变而形成的“习俗”。 4。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。 5。一个企业里普遍认同的 “成功的标志”。,企业文化的定义,企业文化的影

7、响力,榜样的力量文化的力量,榜样的力量是无穷的？,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为 没有对错之分,只有信与不信 一旦接受,轻易不改 互相影响,深信不疑 有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,企业文化的内涵,价值观念,决策机制,人际关系,企业文化的要素,衡量标准,行为方式,控制方式,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨 vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报” 大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重 企业的个性 - 含蓄vs.张扬，

8、稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals. 我们信任和尊重个人 We focus on a high level of achievement and contribution. 我们追求卓越的成就与贡献 We conduct our business with uncompromising integrity. 我们在经营活动中坚持诚实与正直 We achieve our common objectives through teamwork. 我们靠团队精神达到我们的共同目标 W

9、e encourage flexibility and innovation. 我们鼓励灵活性和创造性,案例：知行合一的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁 办公室的文具柜不上锁，按需取用 知识库自助借书，还书（24小时开放） 所有员工上下班从不打卡 基层经理有充分的人权，财权 让员工了解公司的经营状况和数据 善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,案例：价值观的碰撞,让专业人士干专业的事情 好人的标准是什么？ 吃苦耐劳的老黄牛 早来晚走的员工 任劳任怨的员工,企业文化的要素决策机制,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划会的故事,决策委员会的故事,版权所有：高

10、建华 2007年10月,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,版权所有：高建华 2007年10月,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 人与人之间的争斗是最消耗精力的 帮别人就是帮自己 教会徒弟，饿死师父 “拉帮结派”会令员工无所适从 公平公正地对待部下会让员工信服,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的 容易衡量

11、，用数字说话 有可能不择手段 不顾其他部门人员利益 急功近利，简单考评 以结果决定升迁,完成工作的过程很重要 不容易衡量，主观性强 鼓励遵章守纪 兼顾其他部门人员利益 长远打算，综合考评 以过程决定升迁,版权所有：高建华 2007年10月,衡量标准什么叫成功,当官在仕途上达成目标 权力拥有特定的权力 拥有财富进入富人阶层 受人尊敬成为高尚的人 学识成为某个方面的专家 技能成为某个领域的高手 关系有效地整合社会资源 德才兼备既有本事又有品德,追求 什么,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度 不允许自作主张 先培训，后上岗 规则面前人人平等

12、 做事情按部就班 规范化的流程管理,靠教育，靠自觉 鼓励个人发明创造 干中学，学中干 没有复杂的各种规则 做事情鼓励创新 经验型的管理模式,版权所有：高建华 2007年10月,衡量标准决定行为方式,“屁股”决定“脑袋”的原因 考评者，考评标准，考评方法 谁决定一个人的晋升 考评结果与员工晋升 考评结果与薪资调整 为企业着想还是为部门着想 把持知识还是分享知识,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制 弹性工作时间，没有考勤 灵活多样的休假制度 公司没有规定的行走路线 员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度 严格的考勤制度，上下班打卡

13、严格单一的休假制度 严格按照路线行走 严格的用餐制度,版权所有：高建华 2007年10月,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,自我约束,自我学习,按照上司 要求做事,不做不该 做的事情,做好份内 该做的事,帮助他人 做好工作,追求新知 完善自我,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化推动控制方式的转变,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标管理 绩效考评 实报实销,质量管理 合理化建议 爱心俱乐部,规章制度 员工培训 赏罚分明,岗位轮换 国外培训 在职进修,第四阶段,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的建立关

14、键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.蓝领） 领导阶层对价值观和行为准则达成共识 领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.做） 通过宣讲沟通和员工培训来加深印象 企业自上而下表现出强烈的承诺和信心 成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者” 各级管理者是建立企业文化的关键人物 给员工创造一个宽松快乐的工作环境 在企业（部门）里营造健康的人际关系 创造条件让员工参与企业（部门）的决策,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,版权所有：高建华 2007年10月,休息时间,15分钟后回来,

15、版权所有：高建华 2007年10月,第三项修炼领导艺术,领导艺术 教练技术的具体表现,没有无能的员工 只有无能的上司,既听话又能干的 员工越来越少,严师出高徒 强将手下无弱兵,领导者用影响力 管理者用职权,版权所有：高建华 2007年10月,领导者的角色定位,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：是造钟,还是报时?,版权所有：高建华 2007年10月,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？ 员工问题上交的工作习惯是怎么来的？ 上司解决问题的能力与成就感 问题与建议（方案）的不同 多个建议（方案）的意义 上司扮演的角色和价值定位,本人的经历,版权所有：高建华 20

16、07年10月,员工成长模型走出思维误区,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,不想当将军的 士兵才是好士兵,好高骛远的 教育只会毁了员工,一步一个脚印地往前走,职业经理人是天生的？还是训练出来的？,版权所有：高建华 2007年10月,领导者要学会“顶天立地”,职业经理人要站在企业的立场上看问题,不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工,成为压力缓冲器 勇于承担责任,任何事情都要有 明确的责任人,杜帮公司的案例,版权所有：高建华 2007年10月,领导者做事不要想当然,职业经理人都是训练出来的,先学会“规定动作” 再发明“自选动作”,先培训，后工作,版权所有：高建华 2007年10月,把部下培养成

17、“职业选手”,让部下知道自己的工资是谁发的？ 教会部下工具比教导部下理念更重要 掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要 学会“借力”比“自力更生”更重要 培训比说教更有效，更持久 让部下成为某个方面的“专家” 教练的水平是看他部下的业绩,版权所有：高建华 2007年10月,经常总结提炼自己的思想,“付雷家书” 的启发,把自己的思想写下来 (不管在信中或用别 的方式),比着光在 脑中空想是大不同的. 写下来需要正确精密 的思想,所以写在纸上 的自我检讨,格外深刻, 对自己也印象深刻.,版权所有：高建华 2007年10月,领导力的运用,激情，能量 果断决策,形成有说服力的观点,想法,价值观,想做什

18、么？,需要什么样 的价值观支持,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,版权所有：高建华 2007年10月,从杰克.韦尔奇那里学什么？,杰克.韦尔奇的时间分配,杰克.韦尔奇的接班人计划,杰克.韦尔奇的会议制度,多元化经营？,杰克.韦尔奇的借力原则,版权所有：高建华 2007年10月,杰克.韦尔奇的会议制度,版权所有：高建华 2007年10月,学会开会是领导者的必修课,会议原则： 1。不能议而不决 2。不能以保留意见为结局 3。最高领导者要最后一个发言 4。让大家提建议，而不是问题,工作任务,责任人,完成时间,完成标准,会议要有备忘录和行动计划,版权所有：高建华 2007年10月,理解领导力与执行

19、力的关系,让好想法变成现实的途径,版权所有：高建华 2007年10月,领导者是教练而不是老板！,要求/标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,版权所有：高建华 2007年10月,学会借力,不要摸着石头过河,拿来主义 Quick learn,探索，创造 Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合 Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,版权所有：高建华 2007年10月,工具：领导艺术模

20、型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能 鼓舞人心的目标,让员工同意并 喜欢这个目标,定期检查 进展情况,提供资源 和支持,授权下级经理 尊重下级经理,制订明确 的战略,奖励 有功人员,获得员工的 支持和承诺,有一个可以 实施的计划,建立共同的 目标和理想,内部沟通,工作有效率 有条理,尊重人 相信人,人员培训 与指导,能把握人与事 之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明,以结果 论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第三项修炼,经理人要明白自己是“教练”而不是老板 教练的业

21、绩取决于他所带的团队水平 经理人不能随心所欲，要按规定动作办事 要知道自己的部下相当于“内部客户”,领导艺术 教练技术的具体表现,版权所有：高建华 2007年10月,午餐时间,下午准时回来,版权所有：高建华 2007年10月,第四项修炼员工激励,员工激励 激发主人翁精神的源泉,员工激励金钱刺激,合格的员工不需要管理 杰出的员工不需要激励 时刻体现对员工的尊重 经常表达对员工的赏识,版权所有：高建华 2007年10月,如何激励不同层次的员工,不称职的员工,称职的员工,优秀的员工,杰出的员工,需要教育改造,责任心 上进心,事业心 成长机会,不需要激励,员工自我激励,危害性 负面影响,版权所有：高建

22、华 2007年10月,员工为谁而努力工作？,为领导？也许 为企业？也许 为国家？也许 为民族？也许,为自己？必然的！,可遇而不可求,自己的经历（MIO）,锻炼 学习 事业,版权所有：高建华 2007年10月,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,提倡忠诚， 不提倡奉献,利益驱动是市场经济的本质,什么样的员工是好员工？,版权所有：高建华 2007年10月,员工激励的正面效应,成为一家令人尊敬的企业 成为一家公认的优秀雇主 德才兼备的上司（正直，廉洁） 鼓励创新，允许员工犯错误 关心员工的生活和家庭 公司业绩好，成长快 记住员工的生日，每月庆祝一次 任何事情都有承担100责任的人,版权所

23、有：高建华 2007年10月,员工激励的负面效应,内部腐败，上级领导贪污受贿 管理者滥用职权，欺压部下 管理者任人唯亲，拉帮结派 管理者欺上瞒下，不说真话 朝令夕改，员工无所适从 多头管理，不知道该听谁的,版权所有：高建华 2007年10月,员工激励的负面效应,公司业绩下滑，不断裁人 赏罚不分明，干好干坏一个样 公司组织结构频繁变动 公司领导出现违法问题 媒体出现大量负面报道,版权所有：高建华 2007年10月,靠什么赢得员工的忠诚,做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会,在目标明确的前提下，允许员工按照自己的 思路，方法和时间表去做事，允许犯错误,给员工提供学习与培训的机会，使员工丰

24、富 自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力,在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心 工作，有一定的优越感，能满足生活的需求,在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升 的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升,版权所有：高建华 2007年10月,给员工提供做事的机会,目标管理 按自己的计划做,公平竞争的机会 同台竞技，公平公正,“拍卖会”式任务分配 主动请缨，责任到人,“做事”与“干活” 按自己的意愿做,版权所有：高建华 2007年10月,给员工提供学习的机会,员工培训是投资，而不是成本？ 员工素质是完整产品的组成部分 培训员工是公司应尽的义务 培训员工是为了让员工“增值” 培训员工是赢得员工忠诚的

25、手段 员工水平提高了，工作质量才高 尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事,有谁说自己 学校的坏话,版权所有：高建华 2007年10月,案例：惠普员工职业培训体系,人力资源部主导的培训,业务部门主导的培训,公司决策层主导的培训 高层管理人员培训,版权所有：高建华 2007年10月,新员工培训尽快融入企业,总裁亲自出面讲课 体现对新员工的重视 体现对新员工的关心 介绍企业文化和公司发展,副总裁参与职能介绍 介绍公司的规章制度 介绍各部门的组织结构 介绍各部门的工作流程,让新员工对公司有信心 让新员工对公司有好感,版权所有：高建华 2007年10月,老员工培训培养员工的情商,通过帮助别人赢得大家尊重 通

26、过团队合作赢得同事好感 通过管理培训知道自己优势 通过分享知识提高自己水平,版权所有：高建华 2007年10月,新经理培训理解角色的转变,是教练不是老板 部下的成败是关键 从自己做事到指导别人做事 从追求个人成功到集体成功,明白教别人比自己做更难 不是每个人都适合做管理者 能容忍部下不如自己 愿意把部下当作客户,如何才能成为优秀的管理人员,版权所有：高建华 2007年10月,老经理培训成为综合型人才,为公司培养高层次领导者 预算，授权与监控成为工作重点 掌握其他职能的专业知识 学会站在公司立场看问题 管理“管理者”与管理“普通员工”不同,版权所有：高建华 2007年10月,公共培训提高员工素质

27、,所有员工均可参加 侧重于基本常识和技能 树立全员营销的理念 每个人在客户面前都代表公司,员工素质代表了公司的水平,版权所有：高建华 2007年10月,专业培训掌握专业技能,处处体现出“专业” 打造国际标准人才 提高品位与层次 成为客户心目中的“内行” 能给客户提供咨询意见,版权所有：高建华 2007年10月,技术培训掌握技术知识,知己知彼，百战百胜,技术专家参与授课,成为技术型业务人员,提供机会实际操作,FTE,赢得客户的尊重,知道与竞争对手的差异,互相帮助，互相学习,版权所有：高建华 2007年10月,产品培训了解企业产品,涉及所有产品门类,技术专家参与考评,专人负责人员培训,顶头上司参与

28、考评,定期检查,一个一个地过,了解部下进展,经得起专家拷问,版权所有：高建华 2007年10月,高管培训造就卓越领导者,ADP的故事,价值观的塑造,能力的检验,心理的考评,职业生涯设计,符合公司期望,处理复杂问题的能力,人与事的平衡,适合做哪类工作,版权所有：高建华 2007年10月,给员工提供赚钱的机会,发工资时向 员工说声谢谢,成为行业领先者当中的一员 但不是最高,给员工有竞争力的薪水 留住优秀员工,让贡献决定员工的薪酬 鼓励拼搏向上,允许员工与公司博弈 平等相待,版权所有：高建华 2007年10月,公平合理的薪酬福利待遇,薪酬设计的四项基本原则,决策风险原则 决策失误的损失,不可替换性原

29、则 人才供需情况,行业领先者原则 优质优价,薪酬保密原则 相对公平体系,短期，中期，长期收入相结合,版权所有：高建华 2007年10月,给员工提供晋升的机会,尽量减少“空降兵”,升职与升级,避免千军万马 走独木桥,个人发展计划,高层 管理,基层 管理,中层 管理,专业 人士,行政 人士,销售 人员,版权所有：高建华 2007年10月,让员工没有后顾之忧,带薪休假,医疗保险,意外保险,退休金,无薪休假,版权所有：高建华 2007年10月,用动力式管理取代压力式管理,白领员工更喜欢用 动力来激励自己 企业与员工平等相处 的必然结果 分享公司（或部门） 的成功喜悦 用拔高后的目标 激励员工努力工作,

30、员工为了自己而努力攀登,版权所有：高建华 2007年10月,让员工“工作生活两不误”,营造和谐的工作环境 工作压力不要过大 员工工资不是业界最高 充足的休息时间 灵活的休假制度 尊重员工处理“私事”的时间 工作强度不大，但质量标准很高 丰富多彩的工会活动,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第四项修炼,薪酬福利不是员工激励的全部内涵 员工培训是员工激励的重要组成部分 公平公正是员工激励的基本要素 没有满意的员工，就没有满意的客户,员工激励 激发主人翁精神的源泉,版权所有：高建华 2007年10月,第五项修炼交流沟通,交流沟通 人性化管理的基本动作,沟通很困难,沟通很简单,沟通很简

31、单,第一阶段,第二阶段,第三阶段,企业里的问题 大多都与沟通有关,版权所有：高建华 2007年10月,高效沟通的定义,告诉对方一件事,确认对方收到了信息,确认对方接受了任务,得到对方明确的承诺,在截止日期前提醒对方,在截止日期时检查进展,任务完成,电话留言，信件，电子邮件，传真等,电话，电子邮件，传真，信件等,任务未完成,进入下一个循环,沟通结束,理解了自己的意图，同意接受任务,给出一个明确的完成时间表,提前两天提醒对方任务要到期了,当天要求对方提供完成任务的证据,版权所有：高建华 2007年10月,典型问题：不知道何时沟通？,国人的习惯 怕别人拒绝 不愿主动沟通 不敢找上司沟通 能掩盖就掩盖

32、 能拖延就拖延 能模糊就模糊,沟通需要勇气 没有进展也是进展 勇于承担责任 勇于面对现实 沟通意味着澄清 沟通有时会得罪人,版权所有：高建华 2007年10月,有效沟通的技巧,演讲能力与演讲要点,希望让人记住什么？ 不多于三个重点！ 复杂的问题简单化！ 枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,版权所有：高建华 2007年10月,专业演讲技巧的培训,叙述式演讲 向听众介绍清楚,说服式演讲 用事实和数据说服人,辩论式演讲 有证据和论据,即兴式演讲 现场发挥，没有时间准备,版权所有：高建华 2007年10月,沟通方法：年度管理人员大会,公司未来一年发展战略与计

33、划 专家讲座（法律，财经，外贸等） 下年度薪酬调整方案介绍 公司政策与规章制度调整说明 管理人员互动问答 管理人员交流经验，建立感情,版权所有：高建华 2007年10月,沟通方法：公司月度员工大会,公司经营状况汇报 公司规章制度发布 机密信息的发布 员工服务年限表扬 当月员工生日庆祝,员工知情权的具体表现,版权所有：高建华 2007年10月,沟通方法：各部门的每周例会,检查上周工作任务完成情况 布置下周工作任务 分析工作中出现的问题 通报管理层会议的结论 讨论员工的个人发展 探讨共同关心的话题,加图,版权所有：高建华 2007年10月,聪明地工作比努力地工作更重要,不断提高工作效率， 不断减少

34、工作时间， 不断提高工作质量。,磨刀不误砍柴功,如何重复自己过去的成功,把复杂的问题简单化,把个人智慧变成集体智慧,鼓励员工动脑筋做事情，不要“傻干”,个人经验,版权所有：高建华 2007年10月,让新员工尽快融入企业,入职后第一周，新员工最痛苦的时间 上司带着新员工去“拜码头” 充分显示对新员工的重视 邀请新员工与其他部下共进午餐 为新员工安排一个“师父”,版权所有：高建华 2007年10月,分享知识是领导者的义务,领导者老师,教会徒弟，饿死师傅？ 分享知识的回报？,知识管理的意义,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,版权所有：高建华 2007年10月,布置工作的技巧,是告诉员工该如何

35、做, 还是员工告诉老板想怎么做? 做某件事情对公司来讲意义何在？ 让员工了解自己工作的重要性 让员工表现出承诺，全力以赴 做该件事情对员工来将能学到什么？ 从工作的过程中学到什么？ 从工作伙伴那里学到什么？ 在工作中要注意学习什么？,版权所有：高建华 2007年10月,“以人为本”不应当成为口号！,“聆听员工的心声”,以人为本的人是谁？ 知情权体现了对员工的尊重 选择权体现了对员工的关怀 自主权体现了对员工的包容 决策权体现了对员工的信任,版权所有：高建华 2007年10月,两种与员工沟通的态度,“没有满意的员工, 就没有满意的用户”,“今天工作不努力, 明天努力找工作”,A类企业,B类企业,

36、靠压力,靠吸力,没有好坏之分，只有效果不同,版权所有：高建华 2007年10月,在企业内建立广播机制,单线联系,广播机制,善用通讯工具 加快信息传递 避免信息失真,A,B,版权所有：高建华 2007年10月,成立跨部门的决策委员会,提建议而不是提问题,只讨论跨部门问题,所有问题必须作出决策,站在公司立场上沟通,版权所有：高建华 2007年10月,书面沟通：员工满意度调查,员工不高兴，客户会高兴吗？,“内部客户”的定义,“客户至上”的误区,管理者的天职：帮助部下成功 员工离职大多数都不是因为钱,员工满意度调查,关于我本职的工作 关于公司大环境 关于所在大部门 关于我的顶头上司 关于我的职业发展

37、对现工作的满意程度,版权所有：高建华 2007年10月,书面沟通：员工业绩评估,评分标准,申诉程序,员工个人意见,员工个人发展计划,工作任务完成情况与工作表现,员工姓名 评估人姓名 审核人姓名,5级评分标准,员工可以越级申诉,评估方法,几天准备，半天沟通,版权所有：高建华 2007年10月,非正式沟通：喝咖啡的时间,高层管理人员的规定动作 每月至少一次 每次邀请6-8人 每人30-50元费用标准 每次不少于2小时 员工来自不同职能部门 没有规定话题 必须写书面报告 问题必须有明确答复 （不管接受与不接受）,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第五项修炼,沟通是最容易被忽视的一项重

38、要工作 沟通是各级领导者最困难的一项工作 沟通需要专业化的培训和实用的工具 沟通决定了一个企业能否“上传下达”,交流沟通 人性化管理的基本动作,版权所有：高建华 2007年10月,休息时间,15分钟后回来,版权所有：高建华 2007年10月,第六项修炼制度建设,制度建设 企业健康运作的保障,靠自觉,靠制度,靠文化,在企业没有形成 鲜明的企业文化之前 制度建设必不可少,版权所有：高建华 2007年10月,管理者在制度建设中的角色,公司制度 参与者,部门制度 主导者,模范遵守者 律人先律己,版权所有：高建华 2007年10月,用职业道德规范约束员工,诚信与正直是最起码的要求 教育员工“做阳光下的生

39、意” 职业道德规范必须年年讲 职业道德规范必须通过培训来强化 员工必须认同（签署）职业道德规范 违反了职业道德规范就一定“出局” 没有“三令五申”，没有“下不为例”,版权所有：高建华 2007年10月,案例：惠普的职业道德规范,利益冲突 不得受雇于竞争对手 不得受雇于供应商和代理商 送礼与收礼的原则与尺度 员工从事第二职业的规定和要求 竞争对手 不能与竞争对手联合限价 不得对竞争对手进行贬低性评论 不得用非法手段获取竞争对手信息,职业道德规范（业务经营准则）的内容,版权所有：高建华 2007年10月,案例：惠普的职业道德规范,知识产权保护 不得在公司任何电脑上使用盗版软件 盗版等于偷窃，是非常

40、严重的犯法行为 一个默许员工使用盗版软件的企业不会受人尊重 其他约束 优先考虑少数民族和妇女拥有的供应商 不得对客户采取歧视性措施,职业道德规范（业务经营准则）的内容,版权所有：高建华 2007年10月,撒谎是不可饶恕的过错,撒谎是小事吗？ 撒谎关系到人品 没有功劳有苦劳的心态 影响业务与影响文化 短期利益与长期利益 “重才轻德”的后果如何？,一个真实的案例,不管金额大小 性质是一样的 结果只有一种,版权所有：高建华 2007年10月,避免招聘新员工走后门,面试小组构成 责任明确 形成制约 面试记录,领导与员工推荐 同等优先 不得干预 承担责任,任人唯亲的危害 利益冲突，监督失灵 派系林立，勾

41、心斗角 逆向淘汰，溜须拍马,加图,加图,加图,版权所有：高建华 2007年10月,人事部门不是权力部门,服务的概念和意识 谁是人力资源部的客户？,提供培训,提供服务,薪酬设计,当好参谋,不能决定要谁，可以决定不要谁,版权所有：高建华 2007年10月,管理者必须按时为部下做评估,以人为本的体现,日常观察的总结,可以花一天 时间在家做,结果与调薪挂钩,不按时做必定 影响自己业绩,版权所有：高建华 2007年10月,员工晋升不能上司一人说了算,“一把手”说了算的危害 外调（到原来的工作单位调查） 征求其他部门意见（360度调查） 征求被晋升员工未来部下的意见 创造机会让候选人进行善意竞争 就职前述

42、职演讲（如何做到）,版权所有：高建华 2007年10月,员工主动离职不是背叛,对事不对人 不要把问题搞复杂 就事论事,不制造“仇人” 员工笑着离开 还是哭着离开,尊重人性 主观为自己 客观为别人,尊重员工 为员工着想 留人需留心,企业的胸怀,版权所有：高建华 2007年10月,不称职员工离职管理流程,口头警告 书面警告 试用期,对待不称职的员工,换岗 降级 主动离职,上级领导介入 人力资源部介入 人力资源部备案 人力资源部谈话,处理流程,处理结果,监督保障体系,版权所有：高建华 2007年10月,避免销售人员离职带走客户,销售漏斗示范,漏斗管理制度 四个基本作用 公司支持服务 漏斗检查制度 藏

43、单的后果 德与才的关系 漏斗交接制度,客户是公司的财产,版权所有：高建华 2007年10月,避免技术人员离职带走技术,科研记录本制度,职业发明条例 入职时签署 违规的后果 科研记录本制度 先培训，后上岗 发票式管理 内部审计检查 定期检查执行情况,威慑比惩罚更重要,版权所有：高建华 2007年10月,原则之二： 按照严格的流程,慎重实施“末位淘汰”,管理层必须都理解末位淘汰是怎么回事,公司可以辞退一个人 公司不可以否定一个人,原则之一： 不能过于频繁,原则之四： 尊重被淘汰员工,原则之三： 按照正态分布,Ranking,版权所有：高建华 2007年10月,内部审计制度与企业健康发展,企业健康发

44、展的基本保障,避免行贿措施,专业人士组成,审计范围与打分标准 花钱的部门（市场，采购） 挣钱的部门（销售，服务） 研发部门（技术发明） 财务部门（规章制度） 人力资源部门（人员管理） 保密资料保管 职业道德规范,出其不意检查,威慑大于惩罚,企业定期体验制度,避免内部腐败,版权所有：高建华 2007年10月,经理人授权与预算的关系,没有预算与审批制度，谁敢授权？,科目,本月 计划,本月 实际,本月 偏差,本年度 至今计划,本年度 至今实际,本年度 至今偏差,备注,工资福利,交通费用,通讯费用,培训费用,交际费用,办公用品,4种情况：计划内，预算内；计划内，预算外；计划外，预算内；计划外，预算外,

45、版权所有：高建华 2007年10月,避免各级管理者滥用职权,预算管理制度,非现场签字规定,交叉对比大排队 Cross Ranking,签字权限矩阵,审批流程制度,正态分布原则,20,20,50,5,5,版权所有：高建华 2007年10月,“以人为本”需要制度上的保障,与公司CEO对话,没有中间层管理人员参与 挑选各个职能部门的人员参与,与公司高管对话,与高层经理一对一交流 与其他员工分组讨论,喝咖啡的时间,每次与68人座谈 与不同职能部门的人员交流,各种沟通会议,每年一次管理者大会 每月一次员工大会,版权所有：高建华 2007年10月,制度不应当惩罚好人,公司文化,公司战略,公司制度,卷纸的故事,出国的故事,制度不是为了方便管理者,制度是为了让企业健康发展,版权所有：高建华 2007年10月,健康比挣钱更重要,一个文化好的企业：快乐 一个管理好的企业：健康 一个经营好的企业：赚钱,适度成长比超速成长更稳妥,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第六项修炼,“以人为本”需要制度上的保障 管理者的诚信比其他东西都更重要 要严格要求部下，必先严格要求自己 内部审计可以保证企业健康地发展,制度建设 企业健康运作的保障,版权所有：高建华 2007年10月,问题与讨论,谢谢大家,