解决问题十步法版

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1、问题分析解决十步骤,某某某某管理培训有限公司 2011年11月29日,基于问题解决的培训专家！,学习改善行动，行动创造绩效！,解决问题十步法,解决问题十步法特点：,方法工具,结构化,强制性,用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 “结构化”保证了时间的利用效率,“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集团及其成员的否定 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体做出贡献（不是我否定谁，规则如此）,集体研讨方法 原因分析工具 方案评估工具 风险分析工具

2、,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,要求,典型质疑,工具方法,描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐述问题 确定解决问题的目标,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 目标必须具有挑战性 坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？ 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好 处，还有什么其他途径呢？ 目标再提高一些会怎么样呢？,头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片,第二步：自由讨论原因,任务,要求,典型质疑,工具方法,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么,

3、将显而易见的原因放在一边； 问五层为什么 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其他可能的原因呢？ 你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片,第三步：删除相关性小的原因,任务,要求,典型质疑,工具方法,找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？” 所有重要原因都必须经过调查确认,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是

4、什么呢？ 其他可能的原因呢？ 你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片,第五步：将原因按轻重缓急排队,任务,要求,典型质疑,工具方法,找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,一定找到最根本的原因 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？,重要性/紧迫性矩阵,第六步：将原因转换为子目标,任务,要求,典型质疑,工具方法,制定消除原因的具体目标,目

5、标要符合SMART原则 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？,S M A R T原则,第七步：自由讨论解决方案,任务,要求,典型质疑,工具方法,制定达成目标的可能方案,针对一个子目标要有两套以上的方案 不同方案之间是独立的，一般有排他性,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案呢？ 如果反过来做，又怎么样呢？,翡翠帽 头脑风暴,第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,要求,典型质疑,工具方法,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,重大的复杂问题，必须认真进

6、行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,见反思的主要环节,红帽子,反思的主要环节,12,第九步：评估并确定解决方案,任务,要求,典型质疑,工具方法,设计评估标准并选择最佳的方案 选中的方案要进行风险分析,首先就评估工具达成一致 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么？如何规避？,收益/实施难度评估矩阵

7、 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表,第十步：制定行动计划,任务,要求,典型质疑,工具方法,制定详细的可以操作的行动计划,行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周） 行动以宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序,实现这个方案需要完成哪些工作？ 这项工作明确吗？ 还有呢？,团队列名法 头脑风暴 行动计划模板,GROW模型,Goal setting 目标设定,Will 行动计划,Options 发展途径,Reality 现状分析,第一步：设定要达成的目标(Goal Setting),长期目标（愿景型目标）,中短期目标（绩效指标）,通常会比较大而且充满挑

8、战，如：成为行业领先者 受外部因素影响较大，如：竞争对手的表现 非常具有号召力。具有极强的激励性，是中短期目标的基础,目标较小且较易达成，如：3个月销售10万辆车 受内部因素影响较大，如：增加广告投入就可以增加销量 与长期目标紧密相关，中短期目标达成，保证长期目标能够实现。,第二步：现状分析(Reality),当前指标,中短期目标（绩效指标）,指标层面的关键差距,月销售车辆5万台 销售利润率15% 客户投诉率3%,月销售车辆8万台、 销售利润率17% 客户投诉率3%,销售辆每月差3万台 销售利润率增长2%,第二步：现状分析(Reality),有利因素,不利因素,该因素发挥能够显著有利于目标的完

9、成 有利因素必须真正具有影响竞争格局的力量，不是自己的优势都可以成为有利因素的,该因素不消除将严重制约目标的达成 不利因素的分析不要停留于表面现象，要挖掘不利因素背后的影响因素，找到最根本的制约力量,因果分析网络图,上半年统计表明，31%的车次运行延迟,25%的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,市政道路施工，下半年结,75%的抛锚车辆为超期,80%的抛锚车辆未统计,跑错路线的全部为今年上岗的外,90%的交通事故为发生在新上岗,公司已经有三年没有购置新车辆了,60%的维修工人为半年内上岗的,去年底有50多名

10、老死机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交,高层激励基于短期盈利,公司高层追求短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇于行业25,第三步：达成目标的路径(OPTION),一、这一步关键是找出能够缩短业绩差距的关键举措。 寻找举措有以下原则： 1. 使用头脑风暴的规则 2. 举措应该可以发挥有利因素或克服不利因素 3. 举措应该有创造性，显而易见的解往往是无效的 4. 更多考虑可能性，而不是可行性 5. 智慧相互碰撞，发生聚合反应，而不是简单的意见汇总 6.,达成目标可能方案：,方案1,方案2,方案3,方案4,。,第三步：达成目标的路径(OPTION),方案评价：,快速获胜,浪费时间,重大机遇

11、,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,选定的达成目标的方案是：,第三步：达成目标的路径(Option),模板：已选解决方案的风险分析,模板：第四步：制定行动计划(Will),质疑与反思体系,对目标的质疑,无效行为,目标没有明确界定，每个人的理解都不同 目标不符合SMART标准 目标没有挑战性 将目标达成同解决当前问题完全等同 因为没有目标，所以研讨经常偏离主题,质疑策略,描述希望的图景（具体的） 转变为可以衡量的目标 突破目标值 澄清目标与当前问题的关系 确定阶段性的目标,典型提问,我们想要的到底是什么？ 描述一下这个项目你认为做到什么样子就成功了？ 看到什么你就觉得我们的目标达成

12、了？ 这个目标如何表达为一个 SMART 的形式？ 目标再提高一点会如何呢？是什么限制了我们提高目标？如何克服这些限制因素？ 克服限制因素后目标可以提高到多少呢？ 解决这个问题到底为了得到什么？一定要解决这个问题才可以达成目标吗？ 这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？ 实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？,对原因的质疑,无效行为,质疑策略,在表面症状或浅表原因上就急于找解决方案 寻找理论上存在的原因而不是实际存在的原因 回避关键的带有公司政治色彩的原因 没有找到关键原因,就停止思考,通过不断质疑,强迫小组成员思 考深层次原因 通过”是什么”而不是”为什

13、 么”发问,画出系统循环图 以询问事实的方式收集带有政 治色彩的信息 询问现在的原因消除后能解决 多少问题,典型提问,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？你如何知道这是最深层的原因了？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ 这个因果链条是如何运作的？能画出一个闭环结构吗？（系统循环图） 这之前都发生了什么？这些事情导致了怎样的后果？ 问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化,这些变化对问题有什么样的影响? 假设这些原因都消除了，我们的问题能解决到什么程度？ 显而易见的原因往往是无效的, 我们在原因分析中,通常忽略的因素是什么？,对方案的质

14、疑,无效行为,质疑策略,所有的小组成员都陷入到习惯思维中，无法跳出来。 小组钻入“牛角尖”，在非常有限的观点间争执，讨论无法深入进行下去。,强行突破法 他山之石法,强行突破法,方法说明： 在研讨过程中，强迫小组成员将现有的观点放在一边，思考全新的角度，或者强行解除所有的限制，思考新的可能性。这种方法简单，但有粗暴之嫌。 典型的提问： 其它的角度呢？ 没有任何限制，你会如何做？,他山之石法,方法说明： 在研讨过程中，通过提问，让小组成员跳出当前的问题，看行业内外是如何看待或处理这个问题的 典型的提问： 行业内最好的公司是如何做的呢？ 其它行业最好的公司如何思考这个问题呢？ 有什么可以借鉴的吗？,