第六章 绩效评估

《第六章 绩效评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章 绩效评估（47页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第八章第八章 绩效评估绩效评估v掌握绩效评估的概念，了解其重要性掌握绩效评估的概念，了解其重要性v掌握绩效评估的主要方法掌握绩效评估的主要方法v学习绩效评估系统的设计要求，掌握绩效学习绩效评估系统的设计要求，掌握绩效评估的具体操作步骤。评估的具体操作步骤。v了解绩效评估中的常见问题，并知道解决了解绩效评估中的常见问题，并知道解决对策对策第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 v一、绩效评估的概念一、绩效评估的概念v（一）绩效的含义与性质（一）绩效的含义与性质v绩效是指经过考评的绩效是指经过考评的工作行为、表现及其工作行为、表现及其结果结果。v对组织而言，绩效就是任务在对组织而言，绩效就是任务在

2、数量、质量数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工而言，及效率等方面完成的情况；对员工而言，绩效是上级和同事对自己绩效是上级和同事对自己工作状况的评价工作状况的评价。v绩效的性质：绩效的性质：v1绩效的多因性绩效的多因性v绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素的影响，主要受制于主、客观的多种因素的影响，主要因素有员工激励、技能、环境与机会。因素有员工激励、技能、环境与机会。v2绩效的多维性绩效的多维性v绩效评估需要从多种维度或方面去分析和绩效评估需要从多种维度或方面去分析和评估。评估。v3绩效的动态性绩效的动态性v（二）绩效评估二）绩效

3、评估v绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等，是一种等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现衡量、评价、影响员工工作表现的正的正式式系统系统（绩效评估系统（绩效评估系统PAS）。）。v（绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组（绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。）人、部门和

4、组织的绩效。）二、绩效评估的重要性二、绩效评估的重要性v（一）影响组织的生产率和竞争力（一）影响组织的生产率和竞争力v（二）作为人事决策的指标（二）作为人事决策的指标v（三）有助于更好的进行员工管理（三）有助于更好的进行员工管理v思考：思考：绩效评估还有其他积极作用吗？不绩效评估还有其他积极作用吗？不当的绩效评估会带来哪些消极影响？当的绩效评估会带来哪些消极影响？三、绩效评估的阻力和对策三、绩效评估的阻力和对策v（一）绩效评估的阻力（一）绩效评估的阻力v1.主管方面。主管方面。v2.员工方面。员工方面。v3.绩效评估本身的问题。绩效评估本身的问题。v（二）克服阻力的对策（二）克服阻力的对策v1

5、.克服对绩效评估的克服对绩效评估的“先天性心理障碍先天性心理障碍”；v2.重视绩效标准的建立与事前沟通，以强重视绩效标准的建立与事前沟通，以强化员工工作界定；化员工工作界定；v3.设定绩效评估适用且可行的实施程序；设定绩效评估适用且可行的实施程序；v4.强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果；准备，增强与员工的沟通效果；v5.考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持；持；v6.请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。第二节第二节 绩效评估的标准与

6、主要方法绩效评估的标准与主要方法v一、绩效评估的标准一、绩效评估的标准v 绩效评估标准可分为绝对标准和相对标准。绩效评估标准可分为绝对标准和相对标准。v（一）有效的绩效评估标准应具有以下特征：（一）有效的绩效评估标准应具有以下特征：v1.标准是基于工作而非基于工作者；标准是基于工作而非基于工作者；v2.标准是经过努力可以达到的；标准是经过努力可以达到的；v3.标准是为人所知的；标准是为人所知的；v4.标准是经过协商而制订的；标准是经过协商而制订的；v5.标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要尽可能具体而且可以衡量；v6.标准有时间的限制；标准有时间的限制；v7.标准必须有意义；标准必须有意义；v

7、8.标准是可以改变的标准是可以改变的。v（二）绩效评估指标体系的建立（二）绩效评估指标体系的建立v指标体系可通过对评价内容的层层分解而形成。指标体系可通过对评价内容的层层分解而形成。v两大难题：指标的选择和权重的分配两大难题：指标的选择和权重的分配v 绩效评估的标准可以是单项的，也可以是多项的绩效评估的标准可以是单项的，也可以是多项的。就评估本身而言，必须具备相当的信度和效度。就评估本身而言，必须具备相当的信度和效度。“恰当恰当”和和“实际实际”可以说是决定绩效评估时可以说是决定绩效评估时必须把握的原则。必须把握的原则。v常见考评内容常见考评内容:德、勤、能、绩德、勤、能、绩v例例1：v例例2

8、：v例例3：v例例4：v思考：不同企业对不同员工的考核有何异同？思考：不同企业对不同员工的考核有何异同？二、绩效考评的主要方法二、绩效考评的主要方法 v（一）常规方法（一）常规方法v1排序法排序法 v2两两比较法两两比较法 v3等级分配法等级分配法 1、排序法 v（也叫排队法，个体排序法）（也叫排队法，个体排序法）v1 1 含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。v2 2 用途：评价整体绩效用途：评价整体绩效v 评价某项特定工作的绩效评价某项特定工作的绩效v3 3 适用范围：小企业（人员数量较少）适用范围：小企业（人员数量较少）v4 4 具体操作：用实例

9、题说明具体操作：用实例题说明v例：对某企业财务部例：对某企业财务部1010名员工进行考核（根据一名员工进行考核（根据一定的考核标准）定的考核标准）v操作进程如下操作进程如下:vA A 把财务部把财务部1010名员工的名单排列名员工的名单排列vB B 找出最劣的员工，排序号为找出最劣的员工，排序号为1010（从（从1010人中）人中）vC C 再找出最优的员工，排序号为再找出最优的员工，排序号为1 1（从（从9 9人中）人中）vD D 再找出最劣的员工，排序号为再找出最劣的员工，排序号为9 9（从（从8 8人中）人中）v依次进行反复，最后排名顺序确定。依次进行反复，最后排名顺序确定。v 5 5

10、评价该方法：评价该方法：v优点：简单方便优点：简单方便v缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。2、配对比较法、配对比较法v也叫两两比较法也叫两两比较法v此方法，顾名思义，就是把每一个员工与其他员此方法，顾名思义，就是把每一个员工与其他员工一一配对，进行比较，每一次比较时，给表现工一一配对，进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记一个好的员工记一个“加加”，另一个则是，另一个则是“减减”。所。所有都比较完后，计算每个有都比较完后，计算每个5 5人人“加加”的个数，依此的个数，依此对员工做出评价，谁的对员工做出评价，谁的“加加”个数多，谁的名次个数多，

11、谁的名次就在前面。就在前面。v这种方法也常用在体育比赛里，如篮球，乒乓球这种方法也常用在体育比赛里，如篮球，乒乓球的循环赛。的循环赛。配对比较法对比人对比人ABCDE“+”的个数：的个数：A+，B+，C+，D0，E+。实际操作v1 1含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工与其他员工相比较，来判断谁工与其他员工相比较，来判断谁“更好更好”，记录，记录其其“更好更好”的次数，根据其次数高低来给员工排的次数，根据其次数高低来给员工排序。序。v2 2 使用范围：小企业（人数较少）使用范围：小企业（人数较少）v3 3 具体操作：（见上页图表）具体操作：（见

12、上页图表）v4 4 评价：评价：v 优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。v存在问题存在问题:人多，工作量很大人多，工作量很大 会出现积分相等（循环）会出现积分相等（循环）甲比乙好甲比乙好 乙比丙好乙比丙好 丙比丁好丙比丁好 无法自圆其说无法自圆其说v归纳归纳：排序法和配对比较法有一个共同的问题，：排序法和配对比较法有一个共同的问题，即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分出优劣。但事实上则不然，有的员工表现差不多出优劣。但事实上则不然，有的员工表现差不多，难分好坏。这给绩效考核带来难处。，难分好坏。这给绩效考核

13、带来难处。3、等级分配法1 1 含义：把员工按其绩效情况分入事先设定好的等含义：把员工按其绩效情况分入事先设定好的等级中去的一种方法。级中去的一种方法。2 2 操作进程：操作进程：由评估小组或主管先拟定评估项目，对员工由评估小组或主管先拟定评估项目，对员工绩效做粗略排序，绩效做粗略排序，规定绩效等级，并设定分配比例。（如：优规定绩效等级，并设定分配比例。（如：优10%10%，良，良20%.20%.）按每个员工的绩效排序分配进入各绩效等级按每个员工的绩效排序分配进入各绩效等级。3 3 评价：评价：优点：能克服上两种方法位置唯一的弊端。优点：能克服上两种方法位置唯一的弊端。缺点：员工绩效可能会出现

14、不适于分配到的缺点：员工绩效可能会出现不适于分配到的设定的等级中去。设定的等级中去。(二)行为评价法行为评价法，可依据客观的行为标准去进行评估。行为评价法，可依据客观的行为标准去进行评估。1 1、量表评价法（也叫五点量表法）、量表评价法（也叫五点量表法）（1 1）含义：指在规定评估项目后，对员工进行量化评分后）含义：指在规定评估项目后，对员工进行量化评分后进行评价的方法。进行评价的方法。（2 2）操作程序：操作程序：A A、制定评估项目并设立评分标准、制定评估项目并设立评分标准B B、进行绩效评分、进行绩效评分C C、加权相加各项得分，得出每个人绩效评分、加权相加各项得分，得出每个人绩效评分见

15、示例表见示例表8-4 8-4 P213P213注意：这种方法是应用最广泛的绩效评估方法。注意：这种方法是应用最广泛的绩效评估方法。这种方法的每个评估项目是对员工行为进行的评价，这种方法的每个评估项目是对员工行为进行的评价，而不是其个性的评价。而不是其个性的评价。管理人员考核表生产部门业务能力分析表营业部门业务能力分析表2关键事件法v“关键事件法关键事件法”共有三个基本步骤：共有三个基本步骤：v当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核当有关键性事情发生时，填在特殊设计的考核表上；表上；v摘要评分；摘要评分；v与员工进行评估面谈。与员工进行评估面谈。v P214 P214 表表8-58-5v在运用

16、关健事件法的时候，主管人员将每一位下在运用关健事件法的时候，主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为行为或非同寻常的不良行为(或事故或事故)记录下来。记录下来。然后在每然后在每6 6个月左右的时间里，主管人员和其下个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。后者的工作绩效。v这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充。方法的一种很好补充。3行为评等法v行为评等法是

17、关键事件法的深化和突破，它主要行为评等法是关键事件法的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。为事实，就是平时记录下来的关键事件。v行为评等法作为一种员工评估的方法，比关键事行为评等法作为一种员工评估的方法，比关键事件法更系统、更完善。件法更系统、更完善。v4 4混合标准评等法。（参见混合标准评等法。（参见P205P205）v5 5行为观察评等法。行为观察评等法。v（三）工作成果评价法（三）工作成果评价法v1绩效目标评估法绩效目标评估法 v2指数评估法指数评估法 v（四）有效运用绩效评估方法的原则

18、（四）有效运用绩效评估方法的原则v（1）最能体现组织目标和评估目的；）最能体现组织目标和评估目的；v（2）对员工的工作能起到正面引导和激励作用）对员工的工作能起到正面引导和激励作用v（3）能比较客观的评价员工工作；）能比较客观的评价员工工作；v（4）评估方法相对比较节约成本；）评估方法相对比较节约成本；v（5）评估方法实用性强，易于执行。）评估方法实用性强，易于执行。第三节第三节 绩效评估的系统设计与具体绩效评估的系统设计与具体操作操作 v绩效评估系统设计绩效评估系统设计 工作分析工作分析收集信息收集信息评估实施评估实施反馈面谈反馈面谈制定绩效评估改进计划制定绩效评估改进计划评估人选择评估人选

19、择评估方法选择评估方法选择评估时间确定评估时间确定被评估人确定被评估人确定评估标准评估标准v良好的绩效评估系统应具有的特征良好的绩效评估系统应具有的特征 关联性关联性敏感性敏感性信度信度实用性实用性良好的良好的绩绩效评估系效评估系统统可接受性可接受性v良好绩效评估系统的要求良好绩效评估系统的要求 1.确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求；求；2.进行工作分析，确定职责范围和工作绩效评估进行工作分析，确定职责范围和工作绩效评估标准；标准；3.选择恰当有效的绩效评估方法；选择恰当有效的绩效评估方法；4.评估前对员工传达对其工作成果的期望；评估前对员工传

20、达对其工作成果的期望；5.建立与工作绩效相关的反馈机制，信息支持；建立与工作绩效相关的反馈机制，信息支持；6.评价评价PAS的实效，并作必要修订。的实效，并作必要修订。绩效评估的操作绩效评估的操作 v（一）评估步骤（一）评估步骤 1建立准则；建立准则；2制定关于谁评估、评估谁、何时评估、多久制定关于谁评估、评估谁、何时评估、多久评估、使用什么方法评估的政策；评估、使用什么方法评估的政策；3收集关于员工绩效的数据；收集关于员工绩效的数据；4评估员工绩效；评估员工绩效；5和员工就评估结果进行讨论；和员工就评估结果进行讨论；6做出决策和文件化评估结果。做出决策和文件化评估结果。收集情报收集情报v 收

21、集情报指在一次评估至下一次评估间隔期间观收集情报指在一次评估至下一次评估间隔期间观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。常用关键事件法。该员工的行为表现。常用关键事件法。v收集评估关键事件时，可以从以下两个主要来源收集评估关键事件时，可以从以下两个主要来源获取资料：获取资料：1工作表现的记录，如生产产品的质量，工作工作表现的记录，如生产产品的质量，工作的努力程度，出勤状况等。的努力程度，出勤状况等。2经由其他与被评者有来往的人收集信息，包经由其他与被评者有来往的人收集信息，包括主管，同事或客户等。括主管，同事或客户等。360度绩效

22、评估度绩效评估 360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人包括上司、同事、下属、自己、客户和专家估人包括上司、同事、下属、自己、客户和专家。多方位评估可以避免一方评估的主观武断，从。多方位评估可以避免一方评估的主观武断，从而增强绩效评估的信度和效度。而增强绩效评估的信度和效度。（1）上司评估：优点是具有管理权威，可以上下）上司评估：优点是具有管理权威，可以上下沟通，发现员工潜能；缺点是对被评估者的心理沟通，发现员工潜能；缺点是对被评估者的心理压力大、常沦为单向沟通、可能缺乏评估技能、压力大、常沦为单向沟通、可能缺乏评估技能、容易带有偏见。容易带有偏见。（2）

23、同事评估：优点是了解全面、真实、透彻，）同事评估：优点是了解全面、真实、透彻，缺点是有直接的利害冲突。缺点是有直接的利害冲突。（3）下属评估：优点是发扬民主，权力制衡，促）下属评估：优点是发扬民主，权力制衡，促进管理作风的改变；缺点是下属往往不敢如实表进管理作风的改变；缺点是下属往往不敢如实表达意见，上司不能重视下属的意见，以及下属不达意见，上司不能重视下属的意见，以及下属不了解内情或有一定成见。了解内情或有一定成见。（4）自我评估：优点是轻松自如，增强参与意识）自我评估：优点是轻松自如，增强参与意识，有建设性效果；缺点是容易高估自己，不适宜，有建设性效果；缺点是容易高估自己，不适宜加薪、晋升

24、等涉及员工自身利益的评估。加薪、晋升等涉及员工自身利益的评估。（5）客户评估：优点是使公司重视公关形象，较）客户评估：优点是使公司重视公关形象，较为客观、公正，使员工注重客户的满意度，提高为客观、公正，使员工注重客户的满意度，提高绩效水平；缺点是难以操作，费时费力。绩效水平；缺点是难以操作，费时费力。（6）专家评估：优点是具有权威性，易信服，统）专家评估：优点是具有权威性，易信服，统一评估，没有误差；弊端是专家选择较难，又是一评估，没有误差；弊端是专家选择较难，又是评估太过于笼统，且费时费力。评估太过于笼统，且费时费力。v课堂讨论：课堂讨论：人力资源课程考核方案讨论。（内容人力资源课程考核方案

25、讨论。（内容、指标、权重、意见、建议）、指标、权重、意见、建议）绩效评估面谈绩效评估面谈 v作用：作用：（1）有助于评估者更好地了解被评估者的思想；）有助于评估者更好地了解被评估者的思想；（2）有助于完善评估内容；）有助于完善评估内容；（3）有助于更好地实现评估目标，使绩效评估的）有助于更好地实现评估目标，使绩效评估的作用充分发挥；作用充分发挥；（4）为绩效改进计划的实施打下了坚实的基础。）为绩效改进计划的实施打下了坚实的基础。v内容：内容：（1）对这次绩效评估的看法；）对这次绩效评估的看法；（2）关于评估内容的意见；）关于评估内容的意见；（3）改进方案的探讨等。）改进方案的探讨等。v技巧：技

26、巧：（1）评估者和被评估者应该对会议进行准备和准）评估者和被评估者应该对会议进行准备和准备就这一段时期的目标对员工的过往绩效进行讨备就这一段时期的目标对员工的过往绩效进行讨论；论；（2）评估者应该是员工感觉放松和强调面谈不是）评估者应该是员工感觉放松和强调面谈不是强制性会议，而是为了改善员工未来绩效、满意强制性会议，而是为了改善员工未来绩效、满意度和个人发展所进行的一次对过去工作的回顾；度和个人发展所进行的一次对过去工作的回顾；（3）评估者应该预算时间以使员工有大约一半的）评估者应该预算时间以使员工有大约一半的时间来讨论评估结果和未来绩效；时间来讨论评估结果和未来绩效；（4）应该使用事实依据，

27、而不是主观观点；）应该使用事实依据，而不是主观观点；（5）应该如下来组织面谈：用一种具体的正面评）应该如下来组织面谈：用一种具体的正面评语来开始面谈、将讨论定位于绩效而不是个人批语来开始面谈、将讨论定位于绩效而不是个人批评、用正面评语和全面的评估结果来作出总结；评、用正面评语和全面的评估结果来作出总结；（6）防止以信息压制被评估者；）防止以信息压制被评估者；（7）鼓励被评估者参与和自我审视以及自我评估）鼓励被评估者参与和自我审视以及自我评估 （8）着重于未来目标和怎样能帮助员工获得组织）着重于未来目标和怎样能帮助员工获得组织目标和个人目标。目标和个人目标。评估误差的克服评估误差的克服 v评估过

28、程的信息不足评估过程的信息不足v评估者的主管失误评估者的主管失误 （1）晕轮效应：在评估时，把绩效中的某一方面）晕轮效应：在评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影甚至与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响整体绩效的评估。响整体绩效的评估。（2）近因误差：评估人对被评估人某一阶段的工）近因误差：评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，只注重近期的表现和成绩，作绩效进行评估时，只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替整个评估期间的绩效表现造成以近期印象来代替整个评估期间的绩效表现造成的评估误差。的评估误差。（3）感情效应：评估人可能随着他对被评估人的）感情效应

29、：评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉或不自觉的对被评估人的绩效感情好坏程度自觉或不自觉的对被评估人的绩效评估偏高或偏低。评估偏高或偏低。（4）暗示效应：评估人在领导或权威人士的暗示）暗示效应：评估人在领导或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法。看法。（5）偏见误差：由于评估人员对被评估者的某种）偏见误差：由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估造成的误差。偏见而影响对其工作实绩的评估造成的误差。减少误差的措施减少误差的措施 v对工作中的每一方面进行评估，而不是只做笼统对工作中的每一方面进行评估，而不是只

30、做笼统评价；评价；v评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；不要太过注重其他方面；v在评估表上不要适用感念界定不清的措词，以防在评估表上不要适用感念界定不清的措词，以防不同的评估者对用词有不同的理解；不同的评估者对用词有不同的理解；v一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估前一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估前后松紧；后松紧；v对评估人和被评估人都进行必要的培训。对评估人和被评估人都进行必要的培训。制定绩效改进计划制定绩效改进计划 v绩效改进计划的原则：绩效改进计划的原则：1重审绩效不足的方面；重审绩效不足的方面；2从员工愿意改进之处着手改进；从员工愿意改进之处着手改进；3从易出成效的方面开始改进；从易出成效的方面开始改进；4以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。的方面进行改进。v绩效改进的实施：绩效改进的实施：1计划内容要实际；计划内容要实际；2计划要有时间性；计划要有时间性；3计划要获得认同。计划要获得认同。v绩效改进的四个要点：绩效改进的四个要点：意愿、知识和技术、气氛、奖励意愿、知识和技术、气氛、奖励 课堂讨论：如何避免绩效考核中的课堂讨论：如何避免绩效考核中的“轮流坐庄轮流坐庄”问问题？题？