重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目集团及重点产业发展战略报告

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1、机密重庆机电控股集团公司十一五规划咨询工程 集团及重点产业开展战略报告2005年11月02日原新华信管理咨询2005年11月02日声 明本报告涉及重庆机电控股集团战略定位、业务评估及选择、战略目标体系、重点产业开展战略以及战略举措实施方案等方面的结论。本报告以工程组第一阶段的内外部调研和分析为根底。此外，在制订战略目标体系的过程中，我们参阅了大量下属企业的工作方案及工程可研报告等根底资料。鉴于某些下属企业涉及保密及提供资料完整程度等原因，我们占有信息和材料的完整及深入程度参差不齐，一定程度影响了分析的深度。在此，新华信正略钧策工程组对所有参与工程和提供帮助的部门和人员表示衷心的感谢！2005年

2、11月02日目录工程进展回忆及展望集团战略定位、核心竞争能力及经营理念产业及投资组合选择战略目标体系重点产业开展战略战略措施及实施方案2005年11月02日机电集团完整的战略体系涉及三个层面战略目标战略 定位产业及投资组合选择集团战略目标产业开展战略内部资源外部环境业务层面做什么，不做什么？产业及投资组合最优化。重点业务的战略定位及目标是什么？如何通过提高竞争能力做强核心产业？业务战略集团战略我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来开展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。战略保障体系管控模式、组织结构、流程、制度和企业文化建设等运营层面集

3、团层面如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现集团开展战略和具体的产业开展战略。2005年11月02日在第一阶段，工程组完成了对集团的现状调研与分析，如期提交了集团内外局部析报告方案中的工作实际完成工作访谈机电控股集团高层、中层以及下属公司高层管理人员； 对局部有代表性的下属公司进行实地调研；分析公司外部环境，包括宏观经济及区域经济影响分析、产业政策分析、相关行业现状及开展趋势分析；评估分析公司内部资源和能力，包括集团及各业务板块资源及能力分析，以及集团管控现状诊断；完成了对机电控股集团高层、中层以及下属公司高层的访谈，超过38人次； 完成了对重汽、赛力蒙、重庆机床、西计及通用集团5家企业的

4、实地调研； 在新华信后台支持下，完成了对机电控股集团的外部环境分析； 完成对机电控股集团内部资源和能力的评估分析以及管控现状诊断；完成了内外局部析报告的写作及汇报第一阶段：现状调研与分析第二阶段：集团及核心产业开展战略第三阶段：战略实施和保障体系2005年11月02日在第二阶段，工程组以内外局部析为根底，提出集团总体开展战略及下属重点产业的开展战略方案中的工作实际完成工作补充深度访谈；明晰集团战略定位；集团业务分析和评估；确定集团产业及投资组合；制订集团战略目标体系；制订重点产业开展战略；制订战略措施及实施方案。根据需要完成了补充访谈； 明晰了集团战略定位、核心能力及经营理念； 确定了集团产业

5、组合及投资组合； 制定了集团战略目标体系并予以层层分解；提出集团各板块业务及投资的战略方向、战略目标及重大举措；提出了战略措施及实施方案。第一阶段：现状调研与分析第二阶段：集团及核心产业开展战略第三阶段：战略实施和保障体系2005年11月02日在第三阶段，工程组将有所侧重地对集团战略保障体系建设提出相关规划及方案方案中的工作深度访谈和研究；集团及重点业务战略报告修改；集团管控模式及组织结构设计方案；集团关键管理流程及制度优化方案；集团人力资源管理体系建设规划；集团绩效管理方案；集团企业文化建设规划；集团融资方式分析及建议；集团十一五规划报告。第一阶段：现状调研与分析第二阶段：集团及核心产业开展

6、战略第三阶段：战略实施和保障体系2005年11月02日目录工程进展回忆及展望集团战略定位、核心竞争能力及经营理念产业及投资组合选择战略目标体系重点产业开展战略战略措施及实施方案2005年11月02日集团的十五规划曾经提出了公司的战略定位，但是，由于内外部环境发生了重大变化，有必要对其做出相应的调整和修正“十五重庆机电战略定位以资本为纽带，以机械产品为主导、电子产品和有色金属为两翼，资源、结构配置合理、优势特色明显、管理科学、具有多元化资本结构的全国性大型控股集团公司。国资管理体制改革重庆市政府及国资委的期望资产及业务结构的变化宏观经济及产业环境变化2005年11月02日在内外局部析阶段，新华信

7、提出，目前机电集团需要通过四大转变来实现公司提速振兴的目标 现状 未来半官半企，政企别离不彻底国有资产监管者大而不强，业务散乱战略管理型产业集团强化战略指导和控制整合资源，突出核心产业，强化协同效应管控松散引入战略投资者，实现股权多元化转型2005年11月02日从全国范围来看，国资管理体制的改革必将推动大量国资控股集团的转型，上海已经先行一步，其经验将被广泛借鉴和推广上海：国资控股集团公司的三条出路3、重组退出剩下的经营状况不理想、产业前景不看好的国有企业集团，将以划拨、托管等方式通过第二类的资产投资公司，实现资产重组或者国有资产的退出。2、投资控股集团选择个别有资本运作经验的转型成为投资公司

8、，目标是战略持股和资本运作。目前共4家，只有仪电集团因其丰富的资本运营经验从产业集团转型而来 1、产业集团选择核心业务经营良好有开展前景的，目标是在某个特定产业做强做大。主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业，如百联、锦江、上海电气和上汽等2005年11月02日以机械装备及重型汽车为核心业务，结合对机电集团的内外局部析，建议对公司的战略定位作出适当的调整成为专业化的、有规模优势及核心竞争能力的、兼顾电子信息等相关领域的战略投资，国内一流的机电产业集团。重庆机电战略定位2005年11月02日明确十一五期间集团的总体开展思路机电集团战略思路表述“一：围绕一个中心即抓住核心产业

9、和核心技术，做大集团的经济规模及资产总量，提高资产质量和竞争能力“二：坚持两个创新坚持管理创新和技术创新，通过管理创新营造良好的业务开展环境，通过技术创新增强业务的持续开展能力“三：采取三个步骤集团开展分为“结构调整、“转型提速及“稳步扩张三个阶段，逐步转型，循序渐进，向远景目标迈进“四：推行四大战略全力推行归核化、规模化、轻资产及国际化四大开展战略“五：开展五大产业通过做精做实，做强做大五大业务板块：大力开展重汽、电工电器及机床工具，培育电子信息及通用环保“六：实施六大举措加大资源重组力度、加强管控和资源共享、充实提升人才队伍、拓宽融资渠道、加快工业园区建设、低本钱购并扩张2005年11月0

10、2日在内外局部析的根底上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标管理目标经营目标财务目标整合资源，集中优势，加强管控，做大做强集团核心业务形成有梯度的业务组合及工程储藏，搭建优势产业平台引进战略投资者，实现核心业务或集团的股权多元化，积极筹划上市完成茶园及北部新区等工业园区建设完成核心业务或者整个集团的上市，实现资产证券化培育1015户重庆工业50强企业通过资本运作，在更大范围内收购兼并整合资源，加速核心业务的开展壮大成为国内一流的机电产业集团压缩管理幅度和层次，针对不同业务建立切合实际的、高效的管控模式培育集团的资本运作及战略管理能力，加强财务的监管及决策支持

11、能力培育二级集团的运营管理能力实现向产业集团的转型形成有效的集团资本运作及战略管控能力形成强大的可复制的产业运营管理能力形成产业投资和运营的高级人才储藏完成企业文化的整合，统一贯彻集团核心经营理念塑造包括资本运营、战略管控、产业投资及运营能力等的核心竞争能力销售收入158-185亿利润6-8亿销售收入290-326亿利润12-14亿3、稳步扩张(2021-2021)2、转型提速(2021-2021)1、结构调整(2006-2007)2005年11月02日部署集团业务及投资组合大力开展重型汽车、电工电器、机床工具重点培育军工电子、通用环保观察退出冶金战略性投资长期持有电工电器、汽摩零部件、通用机

12、械制冷观察类投资伺机增加投资或变现汽车电子撤资类冶金产业组合投资组合战略控制权2005年11月02日集团在十一五期间应重点推行四大战略1234归核化：业务组合战略规模化：资源整合战略轻资产：业务运营及产业扩张战略国际化：全面合作及拓展战略机电集团十一五四大战略市场国际化：依托优势企业和产品，大力开拓海外市场技术国际化：积极引进国际先进技术，构建企业新一代产品技术平台资本国际化：积极引入国外战略投资者，在海外进行投资或收购海外企业通过内部剥离、整合，集中并共享优势资源，做强做精主营业务，夯实产业平台以做专做大做强为原那么，围绕产业链及价值链关键环节，搭建资源共享、效劳和管理平台，改变历史形成的资

13、源分散及“小而全局面集中资源加强研发和营销依托品牌及核心技术等优势，通过生产外包、收购兼并等实现迅速的低本钱扩张2005年11月02日集团应重点围绕以下四个方面培育核心竞争能力机电集团开展需要培养的核心竞争能力1234战略管控能力战略规划能力战略控制能力资本运营能力投融资能力并购及交易能力资源整合能力风险控制能力风险躲避与风险控制财务监管能力产业运营能力技术研发能力品牌开展能力低本钱制造能力2005年11月02日推行如下核心价值观诚信创新和谐机电集团核心价值观共赢诚信：诚信对内可以提高员工忠诚度，对外可以树立集团品牌形象，以德载物是集团追求的境界创新：在充分学习的根底上对历史的突破，是集团开展

14、的源动力和谐：内部和谐，内外和谐，营造良性开展环境共赢：合作和分享是成就远大目标的前提2005年11月02日目录工程进展回忆及展望集团战略定位、核心竞争能力及经营理念产业及投资组合选择战略目标体系重点产业开展战略战略措施及实施方案2005年11月02日业务评估是确定产业及投资组合战略的根底，新华信评估业务主要考虑以下两方面的因素市场规模及增长性市场有显著潜力市场规模增长潜力行业盈利性行业结构进入壁垒盈利能力业务吸引力历史业绩市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报竞争优势人员素质专有技能品牌形象关系建立业务竞争力筛选评估业务2005年11月02日然后运用两个分析模型对现有业务和新业务进行全面系

15、统的评估现有业务内部能力分析现有业务行业吸引力分析现有业务/新业务的选择和定位新业务与公司战略和资源相关性分析可能新业务行业吸引力分析业务吸引力和业务竞争力分析模型业务吸引力和战略匹配度分析模型2005年11月02日对机电集团主要业务的具体评估，以第一阶段对集团五大业务板块的根本判断为根底机电控股集团五大业务板块战略评估外局部析宏观经济及产业政策有利于该板块业务的持续增长。但重汽面临行业竞争加剧和市场增长趋缓的威胁，汽摩零部件那么面临着原材料涨价及整车降价的双重挤压内局部析拥有一定的产能、技术、渠道及品牌优势，但进一步开展将严重受阻于技术进步、本钱控制及投融资能力等劣势汽车及汽摩零部件外局部析

16、总体上看，电站建设、电网投资以及其他相关下游行业的增长仍将强力拉动该板块业务的持续增长，但面临着原材料本钱及物流费用上涨的压力内局部析该板块所属企业改制相对彻底，观念和机制束缚较小，有一定的技术和品牌优势，但设备更新及产能扩张缓慢电工电器外局部析通用环保，尤其环保行业的市场需求将持续增长态势，行业竞争开始加剧，行业关键成功因素在于品牌、技术、资本实力及客户关系内局部析在制冷、风机、泵、离心机械等产品领域具备一定的技术优势，但缺乏强有力的营销及本钱控制能力，环保业务远未形成产业规模和优势通用环保外局部析机床行业的景气长周期近期还将保持在波峰附近，但增长态势将趋缓甚至逐渐回落。国内机床工具行业还面

17、临着外企及民企涌入，以及行业龙头发起整合的威胁内局部析在特定的产品和细分市场具有突出的技术及品牌优势，但是细分市场规模制约着该板块业务的大规模扩张机床工具外局部析国家及重庆大力开展汽车工业对汽车电子的拉动，重庆市将信息产业确立为先导产业，数字电视的推广等都意味着开展电子信息的机遇内局部析集团在特定产品的军品市场上优势明显，但是面对民品市场，缺乏坚实的根底和明显的优势电子信息2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期重汽市场规模大3040万辆重汽市场需求将保持增长但增速趋缓需求逐渐向高端化开展

18、5市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 利润向产业链上游集中，整车业务利润低利润受规模、配套和管理能力影响较大3区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度市场集中度提高，竞争加剧新进入者有技术优势未来有竞争整合的可能3区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒行业政策壁垒高，普通竞争对手无法进入行业的投资规模、技术壁垒较高5资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 在行业竞争中处于第二阵营有一定的品

19、牌效应及销售效劳渠道本钱控制能力一般4相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 产品定位在中低端，盈利能力一般受制于产量规模等，采购议价能力低3相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力资金实力较弱政府支持力度大缺乏关键性核心技术需要加强人才储藏3外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划有比拟清晰的开展思路整体管理体系还在建设和提升效劳或产品质量体系尚待完善3组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般

20、4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期市场规模较大需求增长性中长期看好区域性市场前景看好4市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平一般面临整车厂降价和原材料涨价的双重积压拥有领先的核心技术决定盈利水平上下3区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度总体上竞争比拟剧烈面临进入整车配套体系的重重壁垒3区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒行业壁垒主要表达在技术经验和设备投资规模，总体上看一般3资金壁垒技术壁垒退出机制完

21、善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 在各自细分市场上市场占有率领先技术水平国内领先业内较好的品牌形象4相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 局部产品定位在中高端，盈利能力较强局部企业受国企机制束缚，本钱控制能力还有提升空间4相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力除康明斯外资金实力较弱进一步开展面临技术和人才压力设备更新需要更多投入3外

22、部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划整体管理水平一般3组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期总体上，该板块业务在规模及增长性方面有较强的吸引力。4市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平较高4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度总体来看行业竞争状况一般3区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况

23、行业壁垒政策壁垒高压输变电设备及中高端发电设备有较高的进入壁垒电机、电线电缆等进入壁垒一般4资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 在细分市场上市场占有率领先技术水平国内领先业内较好的品牌形象4相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 0.30局部控股企业受历史包袱及机制约束，本钱控制能力较弱4相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设

24、施情况、资金实力有一定的技术和人才储藏土地资源优势4外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划重点企业改制后机制比拟灵活整体管理水平一般4组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期齿轮机床细分市场规模较小整个机床工具行业增幅总体上将呈现短期高位运行中期逐渐回落态势受下游行业拉动，区域市场前景比拟看好3市场规模需求增长率盈利性整个市场

25、平均利润率水平 拥有品牌及核心技术的企业盈利水平较高行业利润受上下游挤压：一方面数控功能件及钢材等原材料价格上涨，另一方面下游汽车行业等降价4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度细分市场竞争程度一般低端产品面临民营企业低本钱竞争数控化、模块化导致细分市场未来有实力较强的竞争者进入整合的可能4区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒细分行业有一定的技术壁垒中高端产品对投资规模有一定要求3资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于

26、主要竞争对手的市场占有率 在细分市场上市场占有率领先技术水平国内领先业内较好的品牌形象但以上优势均局限于特定的细分市场4相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 产品定位在中高端，盈利能力较强国企机制束缚，本钱控制能力还有提升空间4相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力资金实力一般有一定的技术和人才储藏设备更新需要更多投入4外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划有比拟清晰的开展思路整体管理水平一般信息化水平有待提升3组织运行效率效劳或产品质量管

27、理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性比拟符合公司性质，符合出资人期望3行业市场、增长性业务开展阶段生命周期市场规模一般市场需求比拟稳定3市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 细分市场特殊性决定其盈利水平较高4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度细分市场竞争程度较低4区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒依然存在较强的政策壁垒5资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸

28、引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 经营能力一般3相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 受军民混线及国企包袱影响，本钱控制能力较差2相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力资金实力一般资产质量较差有一定的技术和人才储藏2外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划有比拟成熟的军品业务管理经验有比拟清晰的开展思路国企观念和机制，整体管理水平一般3组织运行效率效劳或产品质量

29、管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性比拟符合公司性质，符合出资人期望4行业市场、增长性业务开展阶段生命周期汽车电子及数字电视等的市场规模及增长性有较强的吸引力4市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 行业处于成长初期，盈利水平较高4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度目前竞争程度一般，但面临国外厂商的国际化竞争4区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒进入壁垒总体上较低进入壁垒主要表达在技术上3资金壁垒技术壁垒退出机制完善度

30、评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 目前集团在该领域的持股企业在经营能力方面并无优势2相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 受转移价格影响盈利能力较差2相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力除合作方的品牌外，没有突出的资源优势2外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划有比拟清晰的开展思路管理水平会

31、受益于合作方领先的机制和管理理念4组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性比拟符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期产品和技术的应用范围值得大力拓展，市场规模较大市场需求尤其是环保设备的需求增长较快4市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 技术含量提高了行业的盈利水平4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度竞争主要来自国外厂家和技术3区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒有一

32、定的技术和设备投入壁垒3资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 尽管个别企业细分市场占有率高，但总体上控股企业经营能力较差2相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 总体上缺乏盈利能力2相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力要取得较大的开展，品牌、营销渠道设备投入等都是较大的障碍2外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏

33、程度与其它主要业务的互补性管理水平长远开展规划缺乏清晰的开展思路受国企观念和机制束缚较深3组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性比拟符合公司性质，符合出资人期望5行业市场、增长性业务开展阶段生命周期市场规模较大市场需求增长迅速4市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 总体上看盈利水平较高4区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度市场竞争程度一般3区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展状况行业壁垒政策壁垒存在一定的技术壁垒4

34、资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 规模有限，没有积累起明显的经营能力优势1相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 目前仅水轮机厂有规模产出，盈利能力一般2相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力目前投入不多缺乏足够的技术、人才及关系资源2外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要业务的互补性管理水平长远

35、开展规划对是否加大投入力度没有明确思路国企观念和机制，整体管理水平一般2组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分战略匹配度战略协同或相关性与公司主导业务相关性低0行业市场、增长性业务开展阶段生命周期市场规模一般市场周期性特征明显3市场规模需求增长率盈利性整个市场平均利润率水平 行业总体盈利水平受宏观经济影响大，周期性强2区域内最好企业的盈利水平竞争程度行业集中度总体上竞争比拟剧烈，集中在优势企业对产业链上下游控制权的争夺2区域竞争对手实力可替代业务在当地的开展

36、状况行业壁垒政策壁垒不存在较高的行业壁垒2资金壁垒技术壁垒退出机制完善度评分：1=退出或不宜介入 2=缺乏吸引力 3=状况一般 4=较强的吸引力 5=很强的吸引力2005年11月02日关键因素评判标准权重特征说明得分经营能力相对于主要竞争对手的市场占有率 没有形成竞争优势2相对于行业的业务增长情况战略目标完成情况行业影响力盈利能力 相对主要竞争对手的投资回报率上下 由于缺乏对产业链上下游的控制，盈利能力较差2相对主要竞争对手的运营本钱上下 对本钱的议价能力对产品的定价能力资源状况设备设施情况、资金实力缺乏资金、技术、设备及产业政策及环境的支持2外部关系、品牌及营销网络专业人才储藏程度与其它主要

37、业务的互补性管理水平长远开展规划缺乏来自集团的支持缺乏清晰的开展规划1组织运行效率效劳或产品质量管理制度和流程评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=状况一般 4=较强的优势 5=很强的优势2005年11月02日通过上述评估，得到各业务在“吸引力-竞争力矩阵上的表现业务吸引力低高中342105业务竞争力战略-资源匹配度低高中012345重汽冶金零部件机床电子信息电工电器轨道交通通用环保2005年11月02日2004年，机电集团持股企业数量多达186家，其中集团直接或间接拥有控制权的主要企业27家所属板块企业个数资产总额亿元销售收入亿元利润总额万元汽车及汽摩零部件10-3006机床工具3438

38、85电工电器82825通用环保43337电子信息2447合计277028资料来源：根据机电集团提供2004年数据整理机电集团2004年主要控股企业相关统计2005年11月02日新华信认为，按照是否拥有控制权将持股企业划分为可控制业务和投资业务两大类别，有利于机电集团在转型过程中建立清晰的开展战略及管控思路强 控制力 弱可控制业务机床工具板块重庆机床、二机床、工具厂汽车及汽摩零部件板块红岩重汽、卡福制动转向、轴承、标件、三铃、专汽电子信息军工西计、建安仪器电工电器赛力盟、水轮机、特种电机、鸽牌电线电缆、博森、变压器厂通用环保通用集团、水泵、气压、江北机械冶金华浩机电集团持股企业投资业务汽车及汽摩

39、零部件板块康明斯、綦齿传动、长力弹簧、长江轴承、百力通、艾思帝、力帆电子信息民品康佳汽车电子、金美、庆佳、康佳电工电器重庆ABB、泰高博森、万里蓄电池通用环保美的通用制冷冶金吉恩2005年11月02日为此，建议机电集团实施做实产业集团的战略时，考虑如下产业组合及部署业务吸引力低高中342105业务竞争力战略-资源匹配度低高中012345重汽冶金机床军工电子电工电器轨道交通通用环保大力开展重点培育观察退出稳固提升2005年11月02日建议集团投资开展战略考虑如下投资组合及部署业务吸引力低高中342105业务竞争力战略-资源匹配度低高中012345零部件民品电子电工电器通用环保战略性投资观察类投资

40、撤资伺机变现冶金2005年11月02日从而形成有梯度的产业及投资组合大力开展重型汽车、电工电器、机床工具重点培育军工电子、通用环保、轨道交通观察退出冶金战略性投资长期持有电工电器、汽摩零部件、通用机械制冷观察类投资伺机增加投资或变现民品电子撤资类冶金产业组合投资组合战略控制权2005年11月02日目录工程进展回忆及展望集团战略定位、核心竞争能力及经营理念产业及投资组合选择战略目标体系重点产业开展战略战略措施及实施方案2005年11月02日在内外局部析的根底上，结合市政府及国资委的期望，提出了三步走的战略步骤及各阶段具体的战略目标管理目标经营目标财务目标整合资源，集中优势，加强管控，做大做强集团

41、核心业务形成有梯度的业务组合及工程储藏，搭建优势产业平台引进战略投资者，实现核心业务或集团的股权多元化，积极筹划上市完成茶园及北部新区等工业园区建设完成核心业务或者整个集团的上市，实现资产证券化培育1015户重庆工业50强企业通过资本运作，在更大范围内收购兼并整合资源，加速核心业务的开展壮大成为国内一流的机电产业集团压缩管理幅度和层次，针对不同业务建立切合实际的、高效的管控模式培育集团的资本运作及战略管理能力，加强财务的监管及决策支持能力培育二级集团的运营管理能力实现向产业集团的转型形成有效的集团资本运作及战略管控能力形成强大的可复制的产业运营管理能力形成产业投资和运营的高级人才储藏完成企业文

42、化的整合，统一贯彻集团核心价值观和阶段性经营理念塑造包括资本运营、战略管控、产业投资及运营能力等的核心竞争能力销售收入158-185亿利润6-8亿销售收入290-326亿利润12-14亿3、稳步扩张(2021-2021)2、转型提速(2021-2021)1、结构调整(2006-2007)2005年11月02日集团总的销售收入目标可做如下分解机电集团销售目标分解亿元目标制定依据业务板块2007亿元2021亿元重汽40458090 汽摩零部件466070-84电工电器34-3658-64机床工具615通用环保17-2643-53电子信息1724合计160-190290-330汽车：重汽业务力争到2

43、007年实现产销20000辆，销售额65亿元，到2021年产销30000辆，销售收入突破90亿元，前提是尽快成功引入战略合作伙伴，完成合资合作汽摩零部件：发动机业务仍将呈较快增长的趋势，到2007年，发动机业务可望实现销售收入25亿元，到2021年可以实现收入30亿元；此外，变速器、齿轮、转向器等零部件业务也将会有较快开展电工电器：预计高压变压器2007到达12亿，2021年15-20亿；水力发电机组2007年3.5亿，2021年6-7.5亿；电机8.7亿，2021年10.5亿；电线电缆2007年6.5亿，2021年通过收购扩张等实现20亿；机床工具：齿轮机床2007年4亿，2021年8亿；通

44、用机床2007年1.8亿，2021年5.4亿；通用环保：预计该板块销售收入的增长主要来自于参股的美的通用2007年10-15亿，2021年25-30亿电子信息：军工电子2007年6亿，2021年10亿；民品电子2007年11亿，2021年14亿，增长主要来自于汽车电子2005年11月02日目录工程进展回忆及展望集团战略定位、核心竞争能力及经营理念产业及投资组合选择战略目标体系重点产业开展战略战略措施及实施方案2005年11月02日一、汽车及汽摩零部件业务开展战略2005年11月02日汽车及汽摩零部件板块在机电集团下属的各业务板块中最具规模和实力，占据了整个集团的半壁江山指标全集团汽车及汽摩零部

45、件板块比例资产总额127 62.9 49.5%产值109.1 55.6%销售收入108.3 60.2 55.6%利润3.8 47.4%与整个集团相比，汽车及汽摩零部件板块的总资产接近集团总资产的1/2，并且产值和销售收入也占到了集团总额的1/2强，板块业务的利润也将近整个集团利润的1/2。与机电系统的其余各板块相比拟，其中规模最大的电工电器板块销售收入也只占到汽车及汽摩零部件板块销售收入的1/2不到；评 注2004年汽车零部件板块有关经济指标单位：亿元数据来源：根据机电集团内部资料统计整理2005年11月02日汽车及零部件板块的主要业务可以划分为可控制业务和投资业务两大类别资产主营业务收入利润

46、总额红岩公司22494803237357-27020卡福制动转向公司2599682309878157轴承公司18948438887-7972标件公司144017820581071 三 铃840437173-2673专 汽74389176-3483红岩专用汽车公司6654763665634 浦 陵632813926-3468红岩车厢厂45414684771438红岩传动轴厂36522341413251总计32131453766847-30065资产主营业务收入利润总额綦齿含綦齿传动130567265772283161康明斯公司72984775997697227力 帆336284231825-86

47、40长江轴承32101926124027019 百 力 通19945814373720694爱思帝18948411446015942长力弹簧公司1818272053657574总计32635912374325242977指标千元企业指标千元企业可控制业务投资业务2005年11月02日对该板块各业务的内外局部析得出如下结论Threats外部挑战Opportunities外部机遇Weaknesses内部劣势Strengths内部优势汽车产业的整体开展态势良好，未来将持续增长固定资产投资带动根底建设对重型汽车的需求公路货运的开展将带动重型汽车的需求增长物流行业是重型汽车一个新的开展方向国际化采购给零

48、部件企业拓展市场的时机政府有关政策的大力支持市场需求的增长速度趋缓重汽行业集中度较高，竞争相当剧烈行业新的进入者加剧了竞争的剧烈程度在整车商压价和原材料价格上涨的双重挤压下，零部件企业利润空间缩小随着整车配套体系的逐步成熟，进入门槛越来越高多数企业技术国内领先一些产品在各自的细分市场占有率较高品牌知名度较高较成熟的销售及效劳渠道健全的质量保证体系历史负担沉重机制观念束缚管理水平不高，本钱控制能力有待加强 主要靠自身积累，企业缺乏再投资能力企业研发后劲缺乏，产品缺乏创新人才流失以及人才的结构性短缺使0企业开展缺乏后劲2005年11月02日制订汽车及汽摩零部件业务的开展战略，不但要明确在集团内部的

49、定位，还要明确自身的产业开展定位汽车及汽摩零部件业务战略定位作为机电集团大力开展的核心业务，汽车及零部件板块要以重型汽车为主导业务，兼顾汽摩零部件领域的战略投资，整合集团内部整车制造及汽摩零部件相关的资源，加强技术研发及营销能力，成为重庆汽车工业的核心力量，打造中国一流的重型汽车品牌。 集团内部定位集团将大力开展的核心根底业务板块实现集团战略目标的支柱性业务板块产业开展定位成为中国重型汽车领域的一流企业国内领先的汽车及零部件产业集团 2005年11月02日汽车及汽摩零部件业务的战略目标体系规划管理目标经营目标财务目标销售收入：86105亿 其中 汽车： 4045亿 零部件：4660亿利润：3销

50、售收入：150170 亿 其中 汽车： 8090亿 零部件：70-84亿6亿初步建立内控管理制度推行科学的绩效考核体系加强企业管理、资本运作以及人力资源的储藏继续推动企业改制重组建立高效科学的人力资源管理体系建立完备的内控管理系统上市融资引入战略投资者扩大生产规模，优化产品结构加大技术改造、产品研发的力度控制采购本钱费用率加强市场营销能力，重型汽车市场占有率到达7%完成驾驶室及三个整车产品平台的研发，形成具有独立知识产权的产品重型汽车市场占有率到达10%转型提速(2021-2021)结构调整(2006-2007)2005年11月02日汽车及汽摩零部件板块的销售目标可作如下分解汽车及零部件板块销

51、售目标分解亿元目标制定依据2004年，红岩汽车产销到达了17000辆，实现销售收入近30亿元，通过引入战略合作伙伴、引进资金技术、优化产品结构及加大营销力度等，力争到2007年实现产销20000辆，销售额力争到达45亿元，到2021年，红岩汽车应实现产销30000辆，销售收入力争突破90亿元；根据市场增长趋势和容量，发动机业务仍将呈较快增长的趋势，到2007年，发动机业务可望实现销售收入25亿元，到2021年可以实现销收入30亿元通过一定的技术改造和一些重大新工程上马，綦齿等企业在十一五期间也将会有较快开展业务单位2007亿元2021亿元红岩公司40458090 康明斯202525-30綦齿8

52、111518卡福4779长轴47610其它1017合计86105150-1742005年11月02日根据制定的目标体系规划，进一步明确未来板块的开展重点大力开展重型汽车业务：推进与国外知名公司整车合资工程顺利进行，确保发动机工程引进成功；加大研发投入，提升核心竞争能力，加快自主知识产权产品研发；对全部生产流程进行严格的本钱控制，提升产品盈利能力加快提升零部件业务实力：以重型汽车业务的大力开展为契机，带动板块所属零部件业务的开展；利用重汽业务的支持，推动变速器总称、转向和制动零部件等业务的快速开展，扩大市场份额，同时 ，保障弹簧、发动机、车桥、传动轴等业务的稳步开展；管理能力提升和市场拓展：提升

53、强板块各企业的管理能力，加强采购、生产、营销等能力的培养，提升自身的产品竞争实力；各项业务要积极进行海外市场的拓展，使海外市场成为新的赢利增长点；重汽板块开展重点2005年11月02日整合资源，重组改制，引入战略合作者，是汽车及零部件业务进一步开展的根底目标：通过重组、兼并、破产退出等方式对现有的业务进行优化整合，同时减少管理层次和幅度；改制重组方案：将重庆普陵机器厂和专用汽车制造总厂及三铃公司整体划转给重庆标准件工业公司管理；红岩内燃机有限责任公司予以破产退出；由长江轴承工业公司出面整合轴承公司；重庆力帆汽车股权划转普惠公司管理并转让退出； 推进重组改制原那么：长期合作，共同开展；优化治理结

54、构 ，提升管理水平；提高技术研发能力，有利业务合作；竞争回避；合作方式：股权投资；成立合资公司；技术许可或业务外包等；工程运作：加快推进红岩公司与上汽、IVECO的合作引入战略合作2005年11月02日对于板块内控股型业务和股权投资业务，应根据具体情况制定不同的开展思路控股业务股权投资大力开展观察培育/长期持有清理退出业务开展潜力巨大，自身也有强的竞争实力，如重汽业务业务有一定的开展潜力，自身也有一定的竞争实力，如变速器业务所在市场吸引力不大，自身实力较弱业务有较强的吸引力，自身也有较强的竞争实力，如发动机业务吸引力不大，竞争能力一般，股权比例太小2005年11月02日管理方面，首先要根据控制程度采取不同的管控模式业务类型控股型业务股权投资控制程度较强较弱管理要素财务/资产战略规划监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销财务/资产监控/投资管理收购、兼并2005年11月02日管理方面，还要提升人力资源管理水平，做好人才储藏1逐步建立逐步建立适应市场与业务开展战略要求的人力资源管理标准及人力资