斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳

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1、斯蒂芬 P 罗宾斯管理学归纳组织的特性： 任何组织都有明确的目的；任何组织差不多上由人组成的：任何组织都发冇出一种系统性结 构。组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。 治理者与操作者治理者(Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。作为治理者一泄有下属。操作者(Operatives)：是在组织中直截了当从事某项工作或任务，不具有监督英他人工作的职 责 的人。操作者没有下属。什么是治理与治理者的工作1. 什么是治理？治理(Management)：是治理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得 更 加有效的过程。在这一过程中治理者发挥打算、组织、

2、领导、操纵等职能。 治理的有效性：治理效率与治理成效的统一性a) 效率(Efficiency)：指输入与输出的关系。在既立输入条件下，输岀越大，效率越髙。在 治 理中输入的是具有稀缺性的资源，提髙效率意味着对稀缺性资源的有效利用。b) 成效(Effectiveness)：指治理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。2. 治理者的工作治理者的工作是指治理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种差不多理论：治理职 能 理论；治理者角色理论。町治理职能(Management functions)理论：从治理过程的角度表述治理者是做什么的。许多治 理 学者对此有自己的看法。b)治理者角色(Manag

3、ement roles)理论：60年代末期，亨利明茨伯格提岀。从治理者在治 理中 充当的角色来表述治理者是做什么的。斯蒂芬P罗宾斯的关于治理的四个差不多职能打算组织领导和谐5.治理者工作的专门性不同的治理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织早期的治理实践与思想(19世纪末)亚当斯密(Adam Smith )在1776年发表的国富论著作中提岀，劳动分工(Division of Labor )能 提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得庞大经济利益的光辉论断。古典治理理论时期20世纪前半期四大流派：1. 科学治理学派奠基人：美国的泰罗(F.W.Taylor)被称为“科学治理之父”代表

4、作： 1911年，科学治理原理2. 一样行政治理学派代表人物：法国的亨利法约尔(Henri Fayol)-被称为“现代经营治理理论之父”代表作： 1916年，工业治理与一样治理他明确提岀治理工作的五大职能一算、组织、指挥、和谐、操纵代表人物：德国的马克斯韦伯(MaxWeber)-被称为“组织理论之父”代表作：社会 和经济组织的理论3 .人力资源(Human Resources )治理学派早期的倡导者(Early advocates) 罗伯特欧文(Robert Owen)他认为关怀雇员既能为治理当局带来髙利润，同时又能减 轻人 们的痛楚。 雨果明斯特伯格(HugoMunsterberg)-心理学

5、与工业效率(1912)开创了工业心理学领 域，研究如何使生产率和个人心理调适达到最大。 玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)-认为治理者的任务是调和与和谐群体的努力，治理 者和工人应将他们看作是共同群体的一部分。 切斯特巴纳德(Chester-Barnard)-经理的职能将组织视为一个社会系统，那个系统要提 高效率需要人们之间的合作。从而将古典治理观点与人力资源联系起来。人际关系学说的创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿梅奥(Elton Mayo 1880-1949)霍桑试验：第1时期：变换照明条件试验(1921927)照明强度增加或减少试验组与对比组的产量都增加。只有当光

6、线降到月光水平常，试验 组 的产疑才降低。结论：(1) 工场的照明只是阻碍工人一辈子产效率的一项微不足道的因素(2) 照明对产量的阻碍无法准确测量，即工作条件的好坏与劳动生产率没有直截了当关系 第2 时期：继电器装配室试验(19271928)试验各种工作条件的变动对小组生产率的阻碍： 如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时刻、实行团体计件工资 制 等，在工作时刻内大伙儿能够互相自由交谈，产量上升。取消了这些条件之后，产量仍坚 持在 高水平上。结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。 第3时期：大规模的访问与调査(19281931)两年多时刻里，两万多人次的

7、普査与访问。 结论：任何一位职员的工作绩效，都受到其他人的阻碍 第4时期：接线板接线工作室试验(1931 1932)采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产疑标准7312个接点 实际60006600个接点 (1)怕标准再度提高(2)怕失业(3)爱护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度 成员中存在着一些小派系 结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的阻碍更重要的是受社会因素和心理因 素等 方而的阻碍。希桑试验的结论1) 由“经济人“假设到“社会人“假设，工人是“社会人而不仅仅是“经济人2) 生产率的提髙和降低，要紧取决于人的士气3) 组织中存在非正式组织4) 新型的领导在于提高工人的

8、满足度，从而激发工人的劳动积极性 4.定量治理学派(方法)治理理论在当代而临的挑战与变化 治理的全球化与工作人员多样化 要鼓舞、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别 跨文化治理中的沟通与鼓舞道德问题 例如，道徳的功利观(即完全按照成果、利润来制泄决策的道徳观点)受到资源白费、 损害 环境和应该承担社会责任的挑战入依照社会公平又比依照效率和利润有更多的模糊性九 治理中 的道徳下滑，曾被看作不道徳、应受声讨的行为至今变得能够同意或必要的做法(歪 曲会计信 息、利用知情者的信息猎取利润等)鼓舞创新和变革 面临变动的环境与竞争，如何推动技术、组织、治理创新，九如何处理组织文化变革中的 阻

9、 力入处理职员而临的变革压力入治理者只有改变治理风格，变打算、指挥为关注鼓舞、指 导和 鼓舞，才能治理得更有效 企业再造(Re-engineering)授权 工人所受的教冇和培训比泰罗时代高专门多，治理者完全能够更多授权下属、团队或工人 决 策，改进质星、效率和责任感。授权与操纵，分权与集权的矛盾.工作人员的两极化 目前，大多数组织的政策差不多上偏向鼓舞工资较高的髙技能的工人。如何鼓舞、给予 挑 战那些从事低技能工作的人，鼓舞他们提高生产率？公司裁员与解雇 公司成员，不管是裁掉的或者留下的，都必定而临不确泄性、焦虑与不安。人们会反思，自己会可不能是“下一批，生产率与质量会因此而下降，直到再度认

10、为 安 全为止入问题是，公司必须精干，人员要减少。治理者在裁员的形式下研究新的治理方法, 如 何沟通？如何领导？如何鼓舞？差不多上专门重要的。知识时代的治理建立学习型组织及虚拟组织 知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的进展又为猎取这些资 源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决左了企业只有能够合理组织全球资源，在全 球市 场上争得顾客的投票，才有生存和进展的可能。建立学习型组织。彼徳圣吉(P. M. Senge)所著的第五项修炼(1990):企业惟一持 久的 竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。公司核心能力与虚拟组织。1990年美国战略学家C普拉哈拉徳与英国加里哈

11、默尔在哈 佛 商业评论上发表了公司核心能力的论文，建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的“核心能 力上，由此引发后来的虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是用绕核心能力， 利用运算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到 后，合作关系赶忙解散。1994年出版的由史蒂文L戈徳曼(S丄.Glodman)、罗杰N内格尔(R.N.Nagel)及肯尼斯普 瑞斯(K.Preiss)合著的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的 著 作。治理万能论 认为组织的治理者能够克服万难去实现组织的目标，治理者要对治理绩效负全责。 组织的成效和绩效的差别，在

12、于组织中治理者的决策和能力。组织中的最高治理者被认为是组织的中流砥柱。治理象征论 组织的成果受到大量的治理者无法操纵因素的阻碍，而治理者对实际成果的操纵极为有限。 因 此，治理者作用只是象征性的，英能力是有限的或者是无能的。两种观点的现实综合 在现实中，治理者既不是万能的，也不是脆弱无能的。每一个组织都存在限制治理者进行决 策 的约束力量。组织文化的意义与作用 组织文化是组织在长期生产经营治理活动中，所自觉形成的并为宽敞职员恪守的经营宗旨、 价 值观念和道徳行为准则，是组织独具特色的思想意识、价值观念和行为适应。作用形象、凝聚、鼓舞、导向、规范。是组织文化是企业的一种无形资产，也称它为组织的

13、“灵魂法“。产生的缘故：a） 科技进展，人的智力因素加大作用b）更好调动职员积极性以适应猛烈竞争c）组织规模扩大，需要强化治理组织文化要紧由以下三个相互作用的层次构成：1. 显性（表层）的物质文化，表达在形象的设计与塑造上，也称形象文化；2. 次层（中层）的标准文化，表达在制度的制订与执行上，也称制度文化：3. 核心（深层）的认知文化，表达在观念的形成与固化上，也称理念文化。国内学者认为组织文化的特点1、稳固性 2、隐形性 3、潜移性 4、继承性文化对治理的阻碍1. 组织文化要与时俱进，才能适应治理要求2. 组织文化直截了当阻碍治理者的行为3 .组织文化阻碍治理职能实施的全过程什么组织环境组织

14、环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在阻碍的外部机构或力疑（因素）的总和.国内 环境与国际环境；硬环境与软环境.组织环境的特性a）不确定性：动态环境：不确左性大稳态环境：不确定性小b）复杂性：环境因素专门多.如政治、经济、文化、社会等c）层次性：一样环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1. 自始至终的髙起点，超前的观念体系，争取最大运作空间。2. 融欧、日、美、中治理思想于一体，制造自我专门优势。3. 因势利导、实事求是的运作程序。4. 大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。5. 以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可连续进展。6. 充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。7. 兼并

15、、联合中用无形资产盘活有形资产的吃休克鱼”理论。什么是社会责任 社会责任要紧是指组织专门是工商企业应社会承担的责任。关于社会责任的两种相反观点a） 古典观（纯经济观）重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿弗里徳曼。认为工商企业是经济组织，公 司的治理者应对股东负责，实现股东利益最大化。当公司将资源用于“社会利益“时，他们 是 在削弱市场机制的基础。社会责任会引起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威逼。 b） 社会经济观认为公司是社会法律承诺存在与坚持的社会组织机构，它不仅仅是经济机构，它不能只 对 股东负责，还要对社会负有责任.认为古典观强调的是公司的短期资本收益最大化，忽视 了长期 资

16、本收益最大化以及它与社会的关系.社会干预的层次 社会义务符合经济和法律责任 社会响应对社会环境变化的适应 社会责任符合社会道徳规则什么是治理道德？道徳（Ethics）通常是指规左行为是非的惯例规则或原则。属于法律范畴之外的思想精 神领域。我国提岀以徳治国“，认为道徳包括社会公徳、家庭美徳和职业道徳。对一个公司来说，也有道徳的问题存在，即公司逍徳。在公司治理者决策中和组织的运 转 中都会涉及道徳的问题。2. 四种不同的道德观町道德的功利观治理者决策目标是为大部分人提供最大化利益，对少数人利益能够忽视。例 如，解雇少数职员，而爱护公司利益。b）道德的权益观治理者决策要爱护个人权益与隐私。例如要尊重

17、妇女工作的权力。c）道德的公平观治理者要公平公平地决策，对所有的利 益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。d）社会契约整合理论-治理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制泄政策。 治理决策差不多概念：从两个以上的备选方案中选择一个的过程指组织或个人为了实现某种目标而对以后一立时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。治理者识别并解决问题及利用机会 的过 程.决策的特点:目标性可行性选择性中意性过程性动态性 决策阻碍因素：环境传统决策方式决策 者对风险的态度伦理组织文化时刻决策制定过程步骤 1：识別问题步骤 2：确左决策标准 步骤 3：给每个标准分配权重步骤 4：拟定

18、方案 步骤 5：分析方案 步骤 6：选择方案 步骤 7：实施方案步骤 8：评判决策成效两种类型的问题a）结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题。接近理性假设。b）结构不良问题：新问题或专门规的问题。关于问题的信息是模糊的或不完整的。两种类型的决策a）程序化决策一适用于结构良好问题。运用例行方法解决这类问题。程序化决策要求建立程 序、规则和政策。b）非程序化决策一一适用于结构不良问题。运用例外方法解决这类问题。 在现实决策中，两种决策存在于各级治理中，但程度有差异。由于程序化决策能够提髙决策 效 率，治理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策。确定性决策方案分析 由于每一个方案的结

19、果是能够确泄的，因此治理者能够做出精确决策。 例如：某公司拟生产一新产品，需投资 100万元，可形成每年 5000件的生产能力，单件产 品 成本 500元，好的市场前景能够确左，并有把握以每件 600元价格售岀，该公司期望 3 年内收 回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？每年利润：（600500） X5000 = 50 （万元）收回投资年限：100八-50 = 2 （年）V 3年 决策：该公司能够进行这一新产品的生产。风险性决策方案分析 风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态显现的可能性不能完全确左，只能有个大致 的 估量。在此情形下，方案的选择是有一定的风险的。例如：某公司拟

20、生产一新产品，拟左了两个方案：一是新建一个车间，需投资 300 万元；另 一 个是对原先的车间进行改造，需投资 120 万元。两方案的使用期均为 10 年。依据以下资 料进 行方案选择。然状态销路好（0. 7）销路差（0. 3）方案、新建车间100万元/年-20万元/年改造车间30万元/年10万元/年应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100X0. 7X10+ （-20） X0. 3X10300 = 340 （万元）改造车间方案期望值：30X 0. 7 X 10+10X 0. 3 X 10 -120= 120 （万元） 决策：选择新建车间方案 不确定性决策方案分析当决策方案的自然状态显现

21、的概率也不明白时，决策者而临的是不确左性决策方案分析。这 时 决策结果更多地受到决策者心理导向因素的阻碍。有三种差不多情形：1 乐观的决策者会按照“大中取大”原则进行决策：2. 悲观的决策者会按照“小中取大”原则进行决策：3. 期望决策遗憾最小的决策者按照“后悔值法”进行决策。例如：某公司开发一新产品，有关决策资料如下表:方案状态销路好万案销路一样销路差大批生产800万元/年350万元/年-100万元/年中批生产600万元/年400万元/年0万元/年小批生产400万元/年250万元/年90万元/年按照“大中取大”原则：大批生产万案（800 万元/年） 按照“小中取大”原则：小批生产万案（90

22、万元/年） 按照“后悔值法”如何进行决策？ 后悔值矩阵0501902000904001500最大后悔值190200W0最小后悔值190大批生产群体决策优点 :提供更完整的信息 产生更多的万案 增加对万案的同意性提高合法性缺点： 消耗时刻少数人统治屈从压力责任不淸打确实是治理的首要职能。 打算的定义：组织在推测基础上为实现其预期目标而对以后活动进行的事先规划（动词）。 打 确实是一个组织活动的纲领性文件（名词）。组织必须有正式打算，但同时存在大虽:的非正式打算。正式打确实是我们研究的对象。阻碍打算的因素1 组织层次 2组织生命周期 3环境不确定性程度 4以后许诺期限 什么是目标？目标（objec

23、tives）:组织或个人期望达到的结果.由于组织是为一泄目的而存在的，因此组 织 的目标在治理中有专门重要的作用目标的作用决策的方向：衡量实际绩效的标准；鼓舞和凝聚组织中成员的力量：打算包含的内容部分.美国治理学家德鲁克认为一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：（1）市场目标（2）技术改进与进展目标 （3）提高生产力目标 （4）物质和金融资源目标 （5）利润目标 （6）人力资源目标 （7）职工积极性发挥 （8）社会责任目标治理（MBO）由美国闻名治理学家徳鲁克在 1954年的著作治理实践中提出的一种治理思想 目标治理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的治理方法：是一个组织中上级治理

24、人员 同 下级治理人员，以及同职工一起共同制左组织目标；使目标同组织内每个人的责任和成果 相互 紧密联系，并明确地规定了每个人的职责范畴，并用目标来鼓舞、治理、评判和决定对 每个成 员的奉献和奖励酬劳等。因此，目标治理确实是一个组织的上下级治理人员和组织内 的所有成 员共同制定目标，共同实施目标的一种治理方法。目标治理（MBO）的共同要素：明确目标：参与决策；规泄期限；反馈绩效.组织结构（organization structure）:是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和和谐的框架体系。即：是描述组织结构的 框 架。组织结构特点：复杂性，正规化，集权化机械式组织结构设计选择1. 职能型结构

25、（functional stnicture）：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率。如 会计、营销、生产、研发等的分工。最早由泰勒倡导。2. 分部型结构（divisional strucuirc）:设计并建立自我包容的自治单位。美国通用汽车公司和杜 邦公司在 20世纪 20年代首创的。分部型结构中的每一个单位或事业部一样差不多上自治 的， 分部经理对绩效全而负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权益。有机式组织设计选择1. 简单结构（simple structure）:低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在 一个人手中的“扁平化”组织结构。优点：反应快速、灵活、运营成本低、

26、责任明确。 缺点：当组织进展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将显现不适应。2. 矩阵结构（matrix stnicture）:将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势 结 合起来的组织结构。打破了传统的“统一指挥原则“，建立了双重指挥链。优点：兼收了职能专业化和产品部门化的优点。缺点：容易产生纷乱，双重指挥，和谐工作量大。具有鼓舞作用的职务设计一、职务扩大化扩大职务范畴增加任务数量 降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大职员自我操纵及时反馈沟通的定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达方式，进行信息传递和 交 换的过程沟通的差不多模型和要素（1）传送者与接收者

27、（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈 沟 通的障碍（-）传送者的障碍1目的不明：2.表达模糊：3.选择失误：4形式不当。（二）接收者的障碍1 过度加工：2.知觉偏差：3.心理障碍：4思想差异。（三）克服沟通障碍策略1 使用恰当的沟通通路： 2.考虑接收者的观点和立场；3. 充分利用反馈机制： 4.以行动强化言语：5幸免一味说教治理沟通是国绕企业经营而进行的信息、知识与情报的传递过程，也是企业有效动作的润 滑 剂。治理沟通的差不多作用： 降低经营模糊性、实现有效治理、满足职员对信息量的需要、构建工作关系。治理沟通的功能治理沟通是润滑剂 治理沟通是黏合剂 治理沟通是催化剂

28、聘请方式选择内部搜寻广告应征职员举荐公共就业机构私人就业机构 学校聘请临时性支援服务借用职员 单独合同解聘方式选择解雇调换提早退休临时解雇减少工作周工作分享 职员定向的目标是什么？减少新职员的焦虑让新职员尽快熟悉工作促进外部人向内部人的转变成功生涯治理的步骤 审慎地选择第一项职业做好工作展现正确的形象 了解权力结构 猎取对组织资源的操纵保持可见度不要在一个职位上停留太久连续学习 找个导师支持你的上司保持流淌性考虑横向进展建立一个关系网络治理变革：公司为适应外部环境变化而进行的自身改变。变革特点： 变革的系统性变革的复杂性变革的创新性变革的群众性变革的持久性两种变革方式： 渐进式变革：以改进、完

29、善现有系统为要紧目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革, 变 革过程比较稳固，波动较小，对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提髙绩效，经常能 够取 得好成绩。优点：一次性投入的资源较少、见效快、阻力小、风险少，易于成功；缺点: 分散 的局部变革可能阻碍整体变革目标不能达到最优，整体变革的分散实施可能增加变革的 成本。 急进式变革：一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有系统的冲击力度大，不是在 原 有基础上修修补补，创新程度也大，能够在较短的时刻内收效。优点是：容易突破传统观 念和 适应势力的阻碍，迅速提升企业的竞争能力，适应外部环境的变化达到整体最优。其缺 点是： 急剧的变化不易为职工和相

30、关人员同意与适应，可能产生较大的阻力，因而可能引发 较大的摩 擦成本，变革的风险也比渐进式变革大。个体行为分析一一度态度（attitudes）:是人们关于事物、事件和人的评判性陈述。态度的三种成分；认知 由人持有的信念、观点、知识和信息组成。如：“我认为认真做事比较好。”情感 人的态度中的情感部分。如：“我不喜爱他，因为他做事马虎。” 行为以某方式对某人某事作出反应的意向。如：因为他做事马虎，我拒绝与他共事。态度的特性1 态度是后天学习的过程2 态度必须指向特定对象 3 态度是一种内在的心理结构4态度的和谐性和不一致性 5态度的和谐性；稳固性；可变性 6态度的核心成分是价值观个性在先天生理的基

31、础上，在一左的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的比较 稳 固的区别于他人的个体倾向（如需要、动机、态度、爱好、理想、信念、世界观等）和个体心理 特点（气质、性格和能力等）的总和。气质（脾气、秉性、性情） 是人所固有的一种典型而稳固的心理特点，是个性心理活动进行的速度；强度：稳固性和 指 向性。特性：遗传性、先天性类型：1 希波克拉特（公元前460前322年）体液分类黃胆汁胆汁质：精力充沛，情绪发生快，言语发生急而快，率直热情，易怒，急燥 果敢， 思想难转弯，没有忍性。血液多血质：爽朗好动，富于动气情绪发生快而多变，表情丰富，思维动作语言灵 敏， 乐观、亲切、浮躁、轻率、喜交往、注意与

32、爱好易转移。粘液粘液质：沉着平复、情绪发生慢弱，思维语言动作发生慢，内心外壺，坚决冷 漠、 注意力稳固难转移，少语善忍耐。黑胆汁一5郁质：脆弱易倦，情绪发生慢且体验深，少语孤僻易受挫折，胆小善于察 觉别人 不易察觉的细节，内倾性。五大人格模型外倾性随和性情绪稳固性体会的开放性责任意识运用个性特质推测行为操纵点马基雅维里主义 自尊 自我操纵 冒险性霍兰德理论的要紧观点： 职员对工作的中意程度和离职倾向，取决于个体的个性与职业环境的匹配。当个性与职业 相 匹配时，职员会有髙的中意度和低的离职率。个体间存在个性差异：工作具有不同类型； 工作环境与个性类型和谐一致时最好。 鼓舞概念：从广义上讲，鼓舞就

33、调动积极性和制造性： 从狭义上讲，鼓舞就一种能使个体将外来剌激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促 使 完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。鼓舞三种类型： 通过对人的需要的满足、引导来鼓舞苴积极性； 通过设置富有吸引力而且能实现的工作目标来进行鼓舞； 通过一泄的治理方式，不断强化职员的行为，从而鼓舞职员积极性。动机（motivation）:个体通过髙水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体 的某些需要。动机的三个关键因素：努力、组织目标和需要。也确实是通过满足职员需要鼓舞职员，使职 员 努力工作实现组织目标。因此，那个地点的动机是指与工作有关的动

34、机。动机过程（motivation process）:动机过程也确实是人们的需要满足的过程。需要（need）指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，就会产生紧张，进而激 发 个体的内驱力，从而导致产生寻求特左目标的行为。假如目标实现，则需要得以满足，紧 张得 以排除。早期鼓舞理论A. 需要层次理论（马斯洛）B. X理论和Y理论（変格雷戈）C. 鼓舞一保健理论（赫茨伯格）马斯洛的需要层次理论内容：生理需要食物、水、生活、性等 安全需要身心安全与工作保证 社会需要一爱与被爱、友谊 尊重的需要内在和外在自我实现的需要一理想特点与差不多假设：已被满足的需要，不再具有鼓舞行为的能力

35、； 人类的需要随经济条件的变化而变化：需要具有层次性，由低向高； 满足的途径与层次呈负相关。洛克的目标设置理论差不多观点：外来的刺激如奖励、工作反馈、监督压力等差不多上通过目标来阻碍动机的。实现目标是一种强有力的鼓舞，是完成工作的最直截了当动机，也是提高鼓舞水平的重 要 过程。因此，工作目标的明确性能够提髙工作的绩效。斯金纳的强化理论 差不多观点:强调通过操纵与刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的 奖 励来阻碍的改变人的行为。强化类型：正强化、负强化、惩处和自然消退。 强化方式：连续强化、间断强化赫茨伯格的鼓舞一保健因素理论（双因素理论）斯达西.亚当斯公平理论 差不多观点：耙自己

36、投入的努力与自己所获得报偿的比值，同他人自己投入的努力与他人所 获 报偿的比值进行比较。（1）只有相等时他才认为公平。Op / Ip=Oh /Ih其中：0自己对所获酬劳的感受：I 一自己对个人投入的感受；0 他人对所获酬劳的感 受：lh他对个人过去投入的感受。（2）0p/Ip0h / Ih 当显现这种情形时，人可不能因此产生不公平的感受，但也可不能觉得自己多拿了报偿,从而主动多做些工作。治理者组织任命的具有正式权威 领导者具有治理权威能够阻碍他人 领导者（leaders）:能够阻碍他人并拥有治理权力的人。领导的定义领导是一种有目的的组织行为，领导是高层次的社会治理活动领导的要素1 领导者2.被

37、领导者3客观环境领导的差不多特点1 要有授与的权力 2本身必须具有阻碍力3.具有指导和鼓舞能力领导理论一特质理论（托马斯）特质理论是早期（20 世纪 40 年代往常）的领导理论，其特点是试图从领导者自身（内 部）去查找人作为领导的依据。高度相关的六项特质： （1进取心；（2）领导愿望；（3）诚实与正直：（4）自信：（5）聪慧：（6）工作相关知 识。 存在的问题：人看起来具备了某些特质就一泄能够成为有效的领导者，忽视了客观情境因 素。领导魅力的领导理论自信 远见淸晰地表述目标的能力 对目标的坚决信念 不循规蹈矩的行为变革的推动者环境敏 锐性沟通是指意义的传递与明白得。沟通成功不仅是指意义被传递，

38、而且被明白得。沟通的过程在一个完整的沟通过程中，由信息源发出的信息第一被转化为信号（编码），然后通过一 定 媒介物（通道）传送至同意者，由同意者将收到的信号转译回来（解码），再将明白得的 信息 反馈到信息源。由于在信息发送与反馈的各环节有噪声的存在，因此信息失真是经常发 生的， 从而阻碍沟通的有效性。噪声：在沟通过程中存在的对信息准确传递有阻碍的各种干扰因素。如：当你对人讲话时, 窗外急驶而过的摩托车发岀的刺耳的声音。噪声包括内部噪声和外部噪声。内部噪声，如讲 话 人的声音过小使他人难以听淸晰。外部噪声，也称为背景噪声，如窗外摩托车的声音。外 部噪 声对沟通有效性的阻碍是显而易见的，内部噪声的

39、阻碍经常被忽视，需要重点研究。有效沟通的障碍 过滤、选择性知觉、情绪化、语言明白得差异、非语言提示如何克服沟通障碍运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言提示操纵的必要性：1 环境的变化2治理权力的分散3.工作能力的差异操纵是指组织治理者监视各项活动以保证它们按打算进行并纠正各种重要偏差的过程。 操纵的 对象：活动而非人本身：人的个体活动；人的组织活动。操纵的作用打算目标 授权责任 操纵过程实际是通过一系列操纵活动与步骤达到组织目标的过程。操纵的三个差不多步骤：（1 ） 确立绩效 即设立衡量绩效标准：如何衡量？衡量什么？（2）衡量成效 立即实际绩效与标准（来源于打算或目标）进行比较，

40、发觉偏差：（3）纠正偏差即采取治理行动纠正偏差或修正不适当的标准。操纵的类型输入前馈操纵估量问题 过程同期操纵问题发生时及时纠正 输出反馈操纵问题发生后加以纠正坚持与创新的关系 坚持是系统活动顺利进行的差不多保证； 创新是组织为适应系统内外部变化而进行的局部和全局的调整； 创新是坚持基础上的进展,而坚持是创新的逻辑连续； 坚持是了实现创新的成果,而创新则是为更高层次的坚持提供依靠和框架.创新的类别与特点 从创新的规模与创新对组织的阻碍程度来考虑:局部创新与整体创新 从创新的与环境的关系来分析：消极防备型创新与积极攻击型创新 从创新发生的时期来看:组织初建期和运行中的创新 从创新的组织程度上看:

41、自发创新与有组织的创新创新职能的差不多内容1 . 目标创新2. 技术创新：要素创新与要素组合创新工艺创新(品种创新和产品结构创新)3. 制度创新：产权制度：治理制度；经营制度.4. 组织机构和结构的创新5. 环境创新群体(group) 两个或两个以上相互作用、相互依靠的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。人们什么缘故要加入群体？ 安全、自尊、权力、地位、归属、实现目标群体进展的时期 形成、震荡、规范化、执行、解体团体的本质与特点：本质：1团体不同于人群；2.团体中成员的相互作用；3团体是个体活动的舞台。特点：团体成员有共同的社会心理特点；有共同的目标和行动；有一泄的组织结构： 有调剂 行为的规范；成员之间心理相容程度比较高。提高团体吸引力的途径1.搞好领导班子建设，实施民主领导：2适当组织合作和竞争；3.实行目标治理： 4.提高团体成员的主人翁意识：5重视情感鼓舞；6强化团体规范；7.组织团体活动：&利用外部阻碍。五条差不多的组织设计经典原则：1.劳动分工2.统一指挥3.权责对等4.治理跨度(p260) 5.部门化