谭小芳：打造高效执行力组织通用课件

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1、2345 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力67n许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。n同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职

2、，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。8n 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100

3、%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。n在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”n其实他们都没从理论上认识到：9n根据权威人士的统计，一家企业的成功：n30%靠策略n40%靠執行力n其他30%呢?当然就是运气。n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。n战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程10n 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。n 但

4、是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。n 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。11n n执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；n上行下效，就是富士

5、康的文化；n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；n系统=流程+表单；n2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。12个人问题企业组织问题 如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面 紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理 体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续

6、激励员工为企业创造效益1314某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？华为任正非15 IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文

7、旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。平均7天 办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程1234516n 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想

8、集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。17 1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 1998年远大宣言有如此描述创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张

9、跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证18无事生非无事生非,5%5%不想做不想做,10%10%负效劳动负效劳动,10%10%盲做盲做,20%,20%想做而不会想做而不会正确有效方正确有效方法法,40%,40%想做但做不想做但做不好好,15%,15%1940%40%20%20%15%15%10%10%10%10%5%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非20拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人

10、首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。21执行文化执行文化执行文化执行文化22232425262728n 台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合n集团十几大事业群（Business Group)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；n每个事业群内部都有不同的Business Unit,每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；n2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事

11、业群下面的LCD BU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）29公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实限 制激活型企业组织管理模型 30使命及愿景公司战略与目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门策略与目标部门组织结构概要的业务流程职位目标设计内容：1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限 3132业务流程重组的信号33业务流程的设计直接影响企业执行力343536流程设计瓶頸

12、优化五步驟企业组织效率取決於瓶頸環節流程優化從瓶頸環節入手分五步進行37流程设计优化方法企業橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程重组：打破舊有流程 流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數簡化:優化流程步驟簡化流程環節企業縱向流程38执行靠制度制度设计原则 1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度 的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有 适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设

13、计效率;9.设计制度要有文字功底.3940期望理解接受履行职责业绩报酬机构更新策略竞争沟通认同激励职位说明业绩合约沟通沟通浮动固定41谁是客户?需求是什么?要求是什么?期望是什么?产出信息产品开票文件工作流程人力资源外部供应商财务其他部门 输入员工材料设备信息内部供应商部门内部客户42投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述 43任务 Taskn在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最小行为。职责 Responsibilities/n由一组工作

14、任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量。责任 Role/purposen由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。44培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授例子开发课程 收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构451工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系4647企业文化共同的价值观及行为模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意

15、义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？48高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认49部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并

16、如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任50根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任51人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，

17、制定下一年度的发展计划52高绩效文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效计划反馈与指导奖励考核53n公司年度经营目标管理体系n公司目标n部门目标n岗位目标n部门和职位的考核指标体系n公司层面指标n部门层面指标n岗位层面指标n改进考核循环操作手册n绩效计划n反馈指导n业绩考评n奖惩改进n工资一定要与绩效挂钩54公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划自 上 而 下 制 订自 下 而 上 修 改55指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本

18、投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估56战略目标5758n设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。n要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。n不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。n定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。n回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。n把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。n进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。n把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。n既为好的月份、季度和年份作打算，也为

19、坏的月份、季度、年份作打算。n为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。59价值创造创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力

20、经济利益分享价值评价价值分配（价值实现与价值增值）（创造力：激励）60n回报和奖励价值创造者n明确和区分n价值贡献n把价值做大n对未来的影响n分配实现n分配依据n分配基础n命题作用n价值如何分配n创造了多少n价值n谁创造了n价值n要解决的问题n价值回报n价值贡献度n价值来源n价值命题n价值分配理念n价值评价理念n价值创造观61622？1？6364公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业65价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献66u 如

21、果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；u 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；67u 心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人 在是否能够在执行过程中端正心态。u工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。u角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执 行者给予奖励，对只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。u流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流 程或固守滞后流程的现象。u成效奖惩

22、：对执行效果的认可。6869信念激情态度70了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论为基础”成功者所犯错误比失败者多得多，知难而进，发挥你的超强力量让行动与设想统一起来陀螺仪启示：直接与迂回专业化，职业化不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动让时间与空间统一起来71v会议v报告v岗位设计和任务控制v个性化的工作方法v预算v绩效评估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具

23、箱72执行指向决策指向73 领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进骨干精英个人打算多能力很强事业心强业务较差事业心差业务也差发现一个开除一个74现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。75核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4 合理的组织结构固然十分重要，但

24、一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程支持，及这些程序在组织结结上的顺利执行*管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体的载体，和对部门及个人职责行动的具体定义*程序是将公司内各部门，职能、及个人联系在一起，协调工作的纽带*程序是公司联结市场、客户进行营销活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程产品制造流程材料管理流程76 学历教育通职类教育新员工脱产入职教育专业技能类现场教育训练海外学习提案改善类教育77 富士康年人均训练学时数训练学时员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩 工程师级 普通员级 作业员级288学时144学时72学时78 荷蘭(Netherlands/

25、Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭 還是西班牙的領土,The Dutch Republic成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河(Rhine river)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。Taco Bell美国著名速食连锁店，大量采用“师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为Taco Bell在客户服务上获得最高评价。师父：真正专精于企业的流程与内容79 华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，

26、一对红”。这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存

27、在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。

28、808182838485执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生执行文化经由沟通得以在公司上下传播执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传86 87臺灣鴻海企業集團董事長 郭台銘 n郭台铭，台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。88专注于他人而不是自己的责任感到权力被剥夺脆弱承担过多的责任承担起争取成功的全部责任

29、即使明知无望也要努力抗争忽视警告信号逃避责任尽量少承担争取成功的责任陷入麻烦无法摆脱责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。8990 919293一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二94951起始状况 困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2确定目标 项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3成功的标准 衡量达到目标的标准是什么?如何

30、从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4组织 如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6监督 如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离目标时谁负责采取纠正措施?行为准则一：着眼于目标的管理 96979899100101要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题：1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处?2.如果要让大多数人参与改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处?

31、3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段?在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准；u1.与人交往要坦率、诚恳和随和 -建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。u2.与他们在小组中合作共事的实际能力 -只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。u3倾听他人意见和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。u4.敢于决策和促进事态发展和决心 -在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至还要作出令人不快的决策。u5.深得员工和领导人员的认可-人们并不认为：凡是由信得过的人提出的许多建议，便会轻易获得成功；凡是由信不过的人提出的一切建议，便会成为问题。102103持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的 共同目标管理层 承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变104105