试谈IBM公司的企业文化

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.IBM公司司的企业业文化一IBMM公司的的企业文文化 IIBM公公司做为为IT行行业的佼佼佼者，其其企业文文化也一一直被视视为业界界的楷模模，它的的企业文文化可从从下面几几个方面面进行考考察： 第一、公公司价值值观 IIBM公公司经营营的宗旨旨是尊重重人、信信任人，为为用户提提供最优优服务及及追求卓卓越的工工作。这这一经营营宗旨就就是IBBM的价价值观，它它指导IIBM公公司的经经营活动动。尊重重人是尊尊重职工工和顾客客的权利利和尊严严，并帮帮助他们们自我尊

2、尊重；信信任是信信任职工工的自觉觉性和创创造力；追求卓卓越就是是尽力以以最优的的方式达达成结果果，但并并不是要要求完美美、无缺缺。卓越越不仅指指突出的的工作成成就，而而且最大大限度地地培养追追求杰出出工作的的理想和和信念，激激发出为为企业尽尽忠竭力力的巨大大热忱、IIBM公公司的价价值观曾曾经具体体化为三三原则，即即“为职职工利益益、为顾顾客利益益、为股股东利益益。”后后又发展展成为三三信条，即即“尊重重个人、竭竭诚服务务、一流流主义。” 第二，权权变的组组织形式式 IBBM公司司能顺应应时代的的发展，不不失时机机地改变变经营战战略和不不断地改改变组织织机构。如如50年年代中期期由集权权转变为

3、为分权，废废除蓝领领劳动者者与白领领劳动者者的区别别，实行行工资制制，使IIBM公公司从古古老质朴朴的时代代转变为为技术专专家领导导的科学学经营时时代；随随着800年代信信息革命命的不断断深入发发展，公公司于119822年实重重大改组组，将所所有的销销售部门门归并到到信息系系统联合合部，尽尽量了解解顾客、用用户的多多种特殊殊要求，让让技术专专家直接接参与市市场营销销。IBBM拥有有一批乐乐观、正正直、开开明，具具备了进进取精神神、实干干能力和和必胜信信念的管管理者。他他们能跟跟人交流流、沟通通，能尊尊重人、理理解人，能能使员工工发挥想想象力与与创造力力，制造造出亲密密、友善善、互助助、信任任的

4、组织织气氛。 第三，以以销售为为中心 IBMM公司强强调公司司经营的的各个环环节都要要直接或或间接地地参与销销售。从从总裁到到各制造造厂的工工人，都都要接受受严格的的训练，确确保他们们与用户户保持一一种直接接或间接接的联系系，想销销售之所所想，从从而创造造一个以以销售为为中心，以以用户为为动力的的工作环环境。IIBM公公司倡导导“服务务至上”的的原则，要要求全体体员工对对用户提提出的问问题必须须在244小时内内给予落落实或答答复。 第四，提提高绩效效与培养养人才 IBMM高度重重视人力力资源，善善于运用用激励手手段。公公司的报报酬决策策有三个个要点： 1、重重视职工工需要安安全感和和职业保保障

5、的心心理需求求； 22、报酬酬必须有有很强的的刺激性性和鼓励励性； 3、对对特别值值得嘉奖奖的职工工一定要要锦上添添花。 公司建建立了一一个自下下而上了了解职工工工作情情况，并并结合职职工工作作性质、职职位、工工作经验验等合理理作出正正确评价价的系统统。这个个系统用用于衡量量职工的的工作绩绩效，然然后据此此给予适适当报酬酬。公司司不但注注重物质质鼓励、还还注重精精神鼓励励手段，如如对那些些在部门门中刷新新纪录的的市场营营销代表表给予“鹰鹰奖”、“百百分之百百俱乐部部成员”资资格等奖奖励。 IBMM公司注注重物质质加精神神相结合合的报酬酬方式和和激励手手段，与与美国文文化中注注重物质质性、重重视

6、人性性需要、重重视人的的价值的的特点完完全相适适应。IIBM从从不会因因钱而失失去一位位好职工工，每一一位付出出了劳动动的员工工都不会会因为得得不到适适当的物物质将赏赏而感到到失望。 IBMM还建立立了完善善的教育育制度。公公司的教教育渗透透到各个个阶层，从从经理到到职工，每每人每年年必须接接受400小时的的正规培培训。同同时公司司还准备备了种类类繁多的的必读刊刊物、直直接关到到员工家家中以代代学习，不不仅如用用户来参参加多种种多样的的讲演和和交流活活动，引引导公司司走向有有益于社社会的道道路。 二IIBM公公司的工工资管理理 “蓝蓝色巨人人”IBBM从119100年建立立以来，虽虽有过波波折

7、，但但直到今今天依然然是ITT界的翘翘楚。多多年以来来，它的的各项管管理在公公司发展展中不断断完善，形形成了许许多值得得我们参参考的特特色，以以下简要要介绍它它在工资资管理方方面的经经验。 一、工工资要与与职务的的重要性性、工作作的难度度相称 IBMM根据各各个部门门的不同同情况，根根据工作作的难度度、重要要性将职职务价值值分为五五个系列列，在五五个系列列中分别别规定了了工资最最高额与与最低额额。假设设把这五五个系列列叫做AA系列、BB系列、CC系列、DD系列与与系列列。A系系列是属属于最单单纯部类类的工作作，而BB、C、DD、则则是困难难和复杂杂程度依依次递增增的工作作，其职职务价值值也愈高

8、高。A系系列的最最高额并并不是BB系列的的最低额额。A系系列的最最高额相相当于BB系列的的中间偏偏上，而而又比CC系列的的最低额额稍高。 做简单单工作领领取A系系列工资资的人，如如果只对对本职工工作感兴兴趣，那那么他可可以从AA系列最最低额慢慢慢上升升，但只只限于到到A系列列的最高高额。 领取AA系列工工资的许许多职工工，当他他们的工工资超过过B系列列最低额额的水准准时，就就提出“请请让我做做再难一一点的工工作吧！”，向向B系列列挑战，因因为B系系列最高高额比AA系列最最高额高高得多。 各部门门的管理理人员一一边对照照工资限限度，一一边建议议职工“以以后你该该搞搞难难度稍大大的工作作，是否否会

9、好一一些？”从从而引导导职工渐渐渐向价价值高的的工作挑挑战。 二、工工资要充充分反映映每年人人的成绩绩 职工工个人成成绩大小小是由考考核评价价而确定定的。通通常由直直属上级级负责对对职工工工作情况况进行评评定，上上一级领领导进行行总的调调整。每每个职工工都有进进行年度度总结和和与他的的上级面面对面讨讨论这个个总结的的权利。上上级在评评定时往往往与做做类似工工作或工工作内容容相同的的其他职职工相比比较，根根据其成成绩是否否突出而而定。评评价大体体上分十十到二十十个项目目进行，这这些项目目从客观观上都是是可以取取得一致致的。例例如“在在简单的的指示下下，理解解是否快快，处理理是否得得当。” 对营业

10、业部门或或技术部部门进行行评价是是比较简简单的，但但对凭感感觉评价价的部门门如秘书书、宣传传、人事事及总务务等部门门怎么办办呢？ IBMM公司设设法把感感觉换算算成数字字，以宣宣传为例例，他们们把考核核期内在在报刊杂杂志上刊刊载的关关于IBBM的报报导加以以搜集整整理，把把有利报报道与不不利报导导进行比比较，以以便作为为衡量一一定时期期宣传工工作的尺尺度。 评价工工作全部部结束，就就在每个个部门甚甚至全公公司进行行平衡，分分成几个个等级。例例如，AA等级的的职工是是大幅度度定期晋晋升者，BB等是既既无功也也无过者者，C等等是需要要努力的的，D等等则是生生病或因因其它原原因达不不标准的的。 从从

11、历史看看，655755的IIBM公公司职工工每年都都能超额额完成任任务，只只有的人不不能完成成定额。那那些没有有完成任任务的人人中只有有少数人人真正遇遇到麻烦烦，大多多数人都都能在下下一年完完成任务务，并且且干得不不错。 三、工工资要等等于或高高于一流流企业 IBMM公司认认为，所所谓一流流公司，就就应付给给职工一一流公司司的工资资。这样样才算一一流公司司，职工工也会以以身为一一流公司司的职工工而自豪豪，从而而转化为为热爱公公司的精精神和对对工作充充满热情情。 为为确保比比其他公公司拥有有更多的的优秀人人才，IIBM在在确定工工资标准准时，首首先就某某些项目目对其他他企业进进行调查查，确切切掌

12、握同同行业其其他公司司的标准准，并注注意在同同行业中中经常保保持领先先地位。 定期调调查选择择对象时时主要考考虑以下下几点： 1.应当是是工资标标准、卫卫生福利利都优越越的一流流企业； 2.要与IIBM从从事相同同工作的的人员的的待遇进进行比较较，就应应当选择择具有技技术、制制造、营营业、服服务部门门的企业业； 33.应是是有发展展前途的的企业。 为了与与各公司司交换这这些秘密密的资料料，根据据君子协协定，绝绝对不能能公开各各公司的的名字。 当然，IIBM所所说的“必必须高于于其他公公司的工工资”，归归根结底底是要“取取得高于于其他公公司的工工作成绩绩”。在在提薪时时，根据据当年营营业额、利利

13、润等计计算出定定期提薪薪额，由由人事部部门提出出“每人人的平均均值”。因因此，要要提高提提薪额，就就必须相相应地提提高工作作成绩。 三IIBM的的薪酬管管理 薪薪酬是企企业管理理的一个个有效硬硬件，直直接影响响到员工工的工作作情绪，但但是每一一个公司司都不轻轻易使用用这个精精确制导导的武器器，因为为使用不不好会造造成负面面影响，这这是企业业制定激激励机制制的共识识。 许许多企业业拿薪金金作为管管理员工工的利器器，在有有些企业业里有一一种负向向的薪水水管理方方式，就就是扣薪薪水，通通过经济济制裁来来达到管管理员工工的方式式在工厂厂里还普普遍存在在。比如如迟到、旷旷工、自自己负责责的岗位位出现责责

14、任事故故等等，一一般都会会让员工工填表挨挨罚。西西方企业业的管理理模式通通过外企企大量引引入中国国之后，出出现了一一种新的的薪资管管理规则则激激励文化化，对员员工基本本上没有有惩罚的的方式，全全是激励励，工作作干得好好，在薪薪金上就就有体现现，否则则就没有有体现，这这样就出出现了一一种阐述述惩罚的的新话语语：如果果你没有有涨工资资或晋升升，就是是被惩罚罚。 这这种激励励文化是是建立在在高素质质员工的的基础上上的，员员工的自自我认同同感很强强，高淘淘汰率使使大部分分人都积积极要求求进步，如如果自己己的工作作一直没没有得到到激励，就就意味着着自己存存在的价价值受到到忽视，许许多员工工会在这这种情况

15、况下主动动调整自自己，或或者更加加努力工工作，或或者辞职职另谋发发展。 如何让让员工相相信企业业的激励励机制是是合理的的，并完完全遵从从这种机机制的裁裁决，是是企业激激励机制制成功的的标志。IIBM的的薪金管管理非常常独特和和有效，能能够通过过薪金管管理达到到奖励进进步，督督促平庸庸的作为为，IBBM将这这种管理理已经发发展成为为了高效效绩文化化。 每每年年初初IBMM的员工工特别关关心自己己的工资资卡，自自己去年年干得如如何，通通过工资资涨幅可可以体现现得有零零有整。IIBM的的薪金构构成很复复杂，但但里面不不会有学学历工资资和工龄龄工资，IIBM员员工的薪薪金跟员员工的岗岗位、职职务、工工

16、作表现现和工作作业绩有有直接关关系，工工作时间间长短和和学历高高低与薪薪金没有有必然关关系。在在IBMM，你的的学历是是一块很很好的敲敲门砖，但但决不会会是你获获得更好好待遇的的凭证。 在IBBM，每每一个员员工工资资的涨幅幅，会有有一个关关键的参参考指标标，这就就是个人人业务承承诺计划划PPBC。只只要你是是IBMM的员工工，就会会有个人人业务承承诺计划划，制定定承诺计计划是一一个互动动的过程程，你和和你的直直属经理理坐下来来共同商商讨这个个计划怎怎么做切切合实际际，几经经修改，你你其实和和老板立立下了一一个一年年期的军军令状。到到了年终终，直属属经理会会在你的的军令状状上打分分，直属属经理

17、当当然也有有个人业业务承诺诺计划，上上头的经经理会给给他打分分，大家家谁也不不特殊，都都按这个个规则走走。IBBM的每每一个经经理掌握握了一定定范围的的打分权权力，他他可以分分配他领领导的那那个Teeam（组组）的工工资增长长额度，他他有权力力将额度度如何分分给这些些人，具具体到每每一个人人给多少少。IBBM在奖奖励优秀秀员工时时，是在在履行自自己所称称的高效效绩文化化。 119966年初IIBM推推出个人人业绩评评估计划划（PBBC）。具具体来说说，PBBC从三三个方面面来考察察员工工工作的情情况。第第一是WWin，致致胜，胜胜利是第第一位的的，首先先你必需需完成你你在PBBC里面面制定的的

18、计划，无无论过程程多艰辛辛，到达达目的地地最重要要。企业业在实现现目标时时无法玩玩概念，必必须见结结果，股股市会非非常客观观反映企企业的经经营情况况，懂事事会对总总裁也不不会心太太软。第第二是EExeccutiive，执执行。执执行是一一个过程程量，它它反映了了员工的的素质，执执行能力力需要无无止境的的修炼。PPBC不不光是决决定你的的工资，还还影响到到你的晋晋升，当当然同时时也影响响了你的的收入。所所以执行行是非常常重要的的一个过过程监控控量。最最后是TTeamm，团队队精神。在在IBMM埋头做做事不行行，必须须合作。在在IBMM采访时时有一个个强烈的的感觉：IBMM是非常常成熟的的矩阵结结

19、构管理理模式，一一件事会会牵涉到到很多部部门，有有时候会会从全球球的同事事那里获获得帮助助，所以以Teaam意识识应该成成为第一一意识，工工作中随随时准备备与人合合作一把把。一言言概之：必须确确实了解解自己部部门的运运作目标标，掌握握工作重重点，发发挥最佳佳团队精精神，并并彻底执执行。 IBMM的薪资资政策精精神是通通过有竞竞争力的的策略，吸吸引和激激励业绩绩表现优优秀的员员工继续续在岗位位上保持持高水平平。个人人收入会会因为工工作表现现和相对对贡献，所所在业务务单位的的业绩表表现以及及公司的的整体薪薪资竞争争力而进进行确定定。19996年年调整后后的新制制度以全全新的职职务评估估系统取取代原

20、来来的职务务系统，所所有职务务将按照照技能、贡贡献和领领导能力力、对业业务的影影响力及及负责范范围等三三个客观观条件，分分为十个个职等类类别。部部门经理理会根据据三大原原则，决决定薪资资调整幅幅度。这这三大原原则是：一、员员工过去去3年“个个人业务务承诺计计划”（PPBC）成成绩的记记录；二二、员工工是否拥拥有重要要技能，并并能应用用在工作作上；三三、员工工对部门门的贡献献和影响响力。员员工对薪薪资制度度有任何何问题，可可以询问问自己的的直属经经理，进进行面对对面沟通通，或向向人力资资源部查查询。一一线经理理提出薪薪资调整整计划，必必须得到到上一级级经理认认可。 四IIBM的的销售培培训 II

21、BM决决不会让让一个没没有经过过培训或或没经过过全面培培训的人人员到销销售第一一线。人人员录用用后要进进行一年年的培训训。其中中75%的时间间在各地地分公司司进行现现场实习习，255%的时时间在公公司的教教育中心心接受课课堂教育育。 销销售培训训包括以以下几个个阶段： 1.第一期期课程：IBMM公司的的经营方方针与销销售政策策、市场场营销实实践、计计算机概概念、IIBM公公司的产产品介绍绍。 22.第二二期课程程，以理理论联系系实际的的方法，学学习如何何销售。 这种销销售培训训的特色色是： 1.时时间长、压压力大：这是一一段令人人“心力力交瘁”的的课程：紧张的的学习每每天从早早上8点点到晚上上

22、6点，而而附加的的课外作作业常常常要使学学生们熬熬到午夜夜。学员员们在艰艰苦的培培训过程程中，在在长时间间的激烈烈竞争中中迅速成成长。每每天长达达1415小小时的紧紧张学习习压得人人喘不过过气来，然然而，却却很少有有人抱怨怨，几乎乎每个人人都能完完成学业业。 22.模拟拟销售角角色。方方法是，让让学员们们在课堂堂上经常常扮演销销售角色色，教员员扮演用用户，向向学员提提出各种种问题，以以检查他他们接受受问题的的能力。这这种上课课接近于于一种测测验，可可以对每每个学员员的优点点和缺点点两方面面进行评评判。另另外，还还在一些些关键的的领域内内对学员员进行评评价和衡衡量，如如联络技技巧，介介绍与演演习

23、技能能，与用用户的交交流能力力以及一一般企业业经营知知识等。对对于学员员们扮演演的每一一个销售售角色和和介绍产产品的演演习，教教员们都都给出评评判。 3.阿阿姆斯特特案例练练习是IIBM公公司为销销售培训训所发展展的具有有代表性性、最复复杂的技技巧之一一。它集集中考虑虑一种假假设的，由由饭店网网络、海海洋运输输、零售售批发、制制造业和和体育用用品等部部门组成成的，具具有复杂杂的国际际间业务务联系。 通过这这种练习习可以对对工程师师、财务务经理、市市场营销销人员、主主要的经经营管理理人员、总总部执行行人员等等的形象象进行详详尽的分分析。这这种分析析使个人人的特点点、工作作态度，甚甚至决策策能力等

24、等都清楚楚地表现现出来。由由教员扮扮演阿姆姆斯特朗朗案例人人员，从从而创造造出了一一个非常常逼真的的环境，在在这个组组织中，学学员们需需要对各各种人员员完成一一系列错错综复杂杂的拜访访。面对对众多的的问题，他他们必须须接触这这个组织织中几乎乎所有的的人员，从从普遍接接待人员员到董事事会成员员。 由由于这种种学习方方法非常常逼真，每每个“演演员”的的“表演演”都十十分令人人信服，所所以，每每一个参参加者都都能像IIBM公公司所期期望的那那样认真真地对待待这次学学习机会会。这种种练习的的机会就就是组织织一次向向用户介介绍发现现的问题题，提出出该公司司的解决决方案和和争取定定货的模模拟用户户会议。

25、六IIBM的的一般培培训 小小沃森负负责管理理IBMM之后，公公司的经经营规模模迅速扩扩大，随随之产生生了许多多问题。而而在人力力资源管管理方面面所面临临的问题题是，许许多相对对来说缺缺乏经验验的IBBM员工工正在被被提升到到管理岗岗位。在在提拔人人才时，一一个分部部经理只只需把一一个推销销人员叫叫到办公公室，对对他说：“现在在正式提提升你为为助理经经理。要要管好你你的手下下，说话话不要带带脏字，要要穿白衬衬衫黑西西装。” 由推销销人员走走上助理理经理的的过程实实在太过过于简单单了。小小沃森决决心改变变这一现现状。他他知道，对对这些年年轻的管管理人员员来说，最最重要的的不是学学习其工工作的专专

26、业或技技术知识识，而是是学习对对待其下下属的适适当方式式。如果果工人和和管理人人员的关关系不密密切，互互不合作作、互不不信任的的话，IIBM公公司迟早早将会成成为一个个战场。 IBMM是最早早拥有自自己的销销售培训训学校和和技术培培训学校校的企业业。刚开开始的时时候，学学校的培培训方法法是不完完善的，连连一本关关于怎样样把IBBM人训训练成优优秀管理理人员的的教材都都没有。培培训班把把哈佛大大学商学学院讲课课的实例例原封不不动地搬搬了过来来。小沃沃森对此此颇为不不满。他他对负责责培训的的下属说说：“如如果我们们公司真真想独一一无二，我我们就必必须教些些独一无无二的东东西。我我希望你你用IBBM

27、的管管理方式式对他们们进行培培训，让让他们学学会交往往、做好好销售和和服务工工作、看看望生病病的员工工妻子并并给予帮帮助、对对员工家家属进行行慰问等等。” 小沃森森的这些些要求，的的确是任任何一种种教材中中都没有有谈到的的问题。这这是IBBM多年年以来逐逐渐形成成的惯例例。IBBM的新新经理们们不仅要要懂技术术，还必必须知道道这些惯惯例。培培训负责责人接受受了小沃沃森的建建议，改改变了培培训方法法，用IIBM特特有的管管理经验验来培训训IBMM的高级级管理人人员，取取得了很很好的效效果。最最后，小小沃森明明文规定定：如果果不进管管理学校校，就不不能在IIBM从从事管理理工作。培培训课程程一般为

28、为266个星期期。小沃沃森确保保他自己己或其他他高级经经理去看看望每一一批接受受培训者者，因为为让他们们看到他他们在为为谁工作作是至关关重要的的。 七七IBBM非同同一般的的激励 IBMM公司是是世界上上最大的的计算机机制造公公司，它它的成功功在很大大程度上上应该归归功于员员工的创创新性。该该公司为为了激励励科技人人员的创创新欲望望，促进进创新成成功的进进程，在在公司内内部采取取了一系系列的别别出心裁裁的激励励创新人人员的制制度。 该制度度规定：对有创创新成功功经历者者，不仅仅授予“IIBM会会员资格格”，而而且对获获有这种种资格的的人，还还给予提提供一年年的时间间和必要要的物质质支持，从从而

29、使其其有足够够的时间间和资金金进行创创新活动动。 这这是一种种非同一一般的激激励制度度，它对对于那些些优秀的的创新者者不仅是是一种有有效的报报酬，一一种强有有力的促促进剂，也也是一种种最经济济的创新新投资手手段，它它使创新新者获取取了实物物形式的的自主权权，有了了这些时时间与奖奖金支持持，该员员工就能能自由地地选择怎怎样行动动，而不不必等待待公司批批准。 八IIBM矩矩阵式的的组织结结构 IIBM、HHP等著著名的外外国企业业都采用用矩阵式式的组织织结构。其其中，IIBM的的矩阵组组织是一一个很特特别的环环境。 IBMM是一个个巨大的的公司，很很自然地地要划分分部门。单单一地按按照区域域地域、

30、业业务职能能、客户户群落、产产品或产产品系列列等来划划分部门门，在企企业里是是非常普普遍的现现象，从从前的IIBM也也不例外外。而采采取矩阵阵组织形形式之后后，IIBM公公司把多多种划分分部门的的方式有有机地结结合起来来，其组组织结构构形成了了“活着着的”立立体网络络多多维矩阵阵。IBBM既按按地域分分区，如如亚太区区、中国国区、华华南区等等；又按按产品体体系划分分事业部部，如PPC、服服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员

31、，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从

32、而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要

33、长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩

34、怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？IBM的解决策略是，设定三层销售产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比

35、较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 九IBM公司成功的关键因素 伟大的预见成就伟大的企业 IBM光辉的成长历

36、程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。 1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。 一个好汉三个帮 背靠美国金融界 IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的

37、价值；以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：“此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司（GE），两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。 背靠美国政府 在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及

38、其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。 消费者利益至上 IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强

39、调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。 “当地人主义”的巨大成功 跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持“当地人主义”的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取“当地人主义”的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人；二是注意尊重法国人的民族性和传统观念；三是实施利益均沾；四是分出一部份股份给当地人；五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。 超凡的研究开发工作 电脑，有时代主角之称，各电脑公司无不以未来作赌注，致力于研究开发工作，为此，研究开发工作成为企业竞争的焦点。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，并将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门。