宏基公司(案例)

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1、案例：宏基公司（1995） 我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何 地方都能享受这一技术。宏基公司创始人兼董事长施振荣 台北宏基公司总部。工作问大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒于 连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框：基础网络，游戏和视窗。他用遥控器 选择厂“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个 方框，便显现出厂微软的 31 版。这种机型简称基础（Basic）,目录定价为499美元，是宏轩公司成立20周年庆典中 的一种“信息设备”。另外，还有价格为 500 美元的游戏机， 200 美元的儿童微机和宽屏 幕

2、电视样机。同时，宏基还在不加张扬地研制数字视盘机（DVD ）和可视电话等一系列新产品。 宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因 而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。”这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手 笔吧。一、宏基及其创始人公司的历史 宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司。 也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美 洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。 1994 年宏基品牌在世界个人电脑市 场上居第7位。 1995年，

3、宏基的年增长率达到 80，年销售额近57亿美元，成为全球信息 产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为 杰出的和富有创造精神的管理专家。宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于 1976 年，当时施氏意识到微处理器和微 机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。1980 年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈， 以“仓颌输入法”及“向量组字输入法 成功地开发出“大龙中文电脑”。这部具有代表性 的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增 至100人。1982年至1986年，宏基

4、先后推出小教授1号。2号至5号系列产品；同时开始 “以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从 1987年开始，宏基开始实施“五 年腾龙计划”，计划到1991 年，销售额由34亿美元增至10亿美元， 10年内销售额达45 亿美元。90 年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧 失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面 临内外交困的挑战。1991 年初，宏基暮忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国，把管理层次从7 层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务 单元，分别设在台湾

5、、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务 和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助 措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：“人们在公司里 拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态 的信息产业环境适应过程。”与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。 正如他自己所说， “这是一个由5 个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占 公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险； （5）快餐

6、模式的营销策略。”经过3 年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉 重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。由于当年日本住友集 团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团 最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80%。宏基暮在DRAM充裕资 源的支持下，其个人电脑。主板竞争力大增。宏基暮美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的 销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售 额

7、的近 30%。二、宏基创始人施振荣施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利公司，或一大笔资产来开始 自己的事业，也没什么政治后台可乏靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的 内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。”施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父。高中时，他因数学、物理、化学三科总成绩 常居全彰化中学之冠，而获数理优秀“爱迪生”奖。 1971 年，施振荣自台湾交通大学毕业 后进入环字电子公司，设计出并销售台港自制的第一台桌上型电算机。 1972 年，他进入荣 泰电子从事研究工作。此间，他主持开发了台湾第一台桌上型计算器和世界上第一支笔表。1976

8、 年是施振荣事业的起点。这一年，他因在荣泰表现优异，而以台湾首位工商界非 公司负责人的身份被 Internationa1 Jaycees 杂志评为“十大杰出青年”。可是当时，荣泰电子 由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。面临失业的施振荣敏锐地洞察出微处理器和微机 技术中的巨大的潜在机会，毅然在台北民生东路一幢公寓的二楼创办了多科技国际公司，即 宏基集团的前身。施振荣在经营管理中颇具创造性，他所独创的“宏基模式”以高度授权和分散式管理而 著称。施振荣作风随和，乐于与他人分享，他曾风趣地将自己定位为宏基幂的推销员，因而 乐于奔波于工场及演讲论坛之间。施振荣非常善于动态地吸收新知识，在任何会议上，

9、都可 以看见他专心地听别人发言，把每一次研讨视为刺激想法的机会。80年代未90年代初的低谷时期是施振荣英雄本色的几年，他带领宏基集团走出困境， 并使宏基品牌风行全球，这些依靠的是他对市场敏锐的观察和准确的判断。在这次商海搏击 中，他创造了计算机行业的”微笑曲线”理论。施振荣认为，经过90年代的主要变革之后， 整合解析（Disintegration）,会成为信息技术产品的发展趋势。他用一个开头类似微笑的曲 线图来解释整合模式下的产业竞争条件和附加价值的坐标分布（图 171）。在这个微笑曲线 中，从现在到未来，信息技术工业产品的附加价值由高到低排列分别力：软件。中央处理器 （CPU）,动态存储器芯

10、片、液晶显示器、专用集成电路。监视器。硬盘驱动器和主板的研 制及生产，其竞争是全球性的；影响附加价值的关键日素是领先的技术。制造能力及大规模 生产能力；附加价值最低的是个人电脑的组装厂一商。“微笑曲线”的另一附加价值较高的 领域是营销和销售，其竞争是地区性的，影响附加价值的关键回素是品牌形象。渠道和当地 支持能力。附加价值的曲线的意义在于，价值的高低随技术和产量的改变而变化，以往附加 价值很高的 PC 机组装随着标准化。普及化及大量生产而使附加价值非常低；相反，以前许 多电于零部件的附加值不高，随着技术的改进。制造能力的提高而提高了。施振荣认为，企 业应该以具有附加价值的专门领域为目标，只有成

11、为专门领域的蚁寻者才能生存；同时，要 建立长久竞争讥制，成功的两大条件是争取速度和成本优势。实际上，宏基的发展也是在朝 这个人向上，在发展中国家设厂生产组装，加强品牌及营销能力。公司在经营最困难的时候，仍支持投资德轩电脑，生产关键性零部件 DRAM。三、宏基县公司的业务及经营 宏基公司在大部分市场上都发展迅速。在多年受挫之后，它终于找到了对付美国市场 的成功模人：致力于款式新颖、价格低的家用微机，得益于施振荣的眼力，宏基转4 年来在 世界各地建立了 10家干公司，在许多急剧增长的新兴市场上都处于领先地位，共占销售额 的 35% 。宏基1995年经营业绩概况见表 17一1。附加价值技术，制造，品

12、牌，行销管 速度成本*1规模道，筹运能力软件“十“一-微处理器/动态记忆体液晶显示器特殊用途集成电路:监视器、 硬盘机 主机板个人电脑系统零组件 组合 配销 依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争图：个人电脑产业附加价值曲线表17, 1宏基的主要子公司1995年的经营业绩概览子公司（所在地）1995年利润行业排名宏基持股（美元）（%）宏基计算机拉美公司（墨西哥城）310万130宏基美国公司（加州圣何塞）14 4 亿：8！100宏基计算机（欧洲）公司（荷兰）462 亿；不详100宏基计算机（亚洲公司）（新加坡）16 15 亿363.4宏基独联体公司（俄罗斯）14160 万290宏基集团1

13、995年的销售额58亿美元，主要业务是个人电脑、芯片及外设。宏基具备 该行业在世界上效率最高的生产机构之一,并能自己提供关键部件,该公司和得克萨斯仪器 公司（Texas Instruments 1ns。的合资企业提供内存芯片，宏基的工厂生产微机主板、彩 色显示器,键盘和光盘驱动器等一系列产品。宏基有39家即时装配厂,遍布从加利福尼亚 州的圣何塞到菲律宾的苏比克湾等地。1995年，宏基生产了400万台数字机、 170万个光盘 驱动器、 350万台显示器和 5200 万条内存芯片。宏基所涉及的行业领域包括计算机、外设、芯片、国际贸易等，见表17一2。表17 一- 2宏基春涉及行业领域概览单位:亿美

14、元年份计算机外设-FH LL 芯片贸易其他总计19915.041.502-2.700.6089.85199532.115.06.274.00.9858.35其中，在台北的业务见表 17一 3。麦 17 一 3宏基在台北的业务公司1995年收入 集团销售额 宏基持股(亿美元)(%)(%)信息产品业务公司2431100宏基外设公司9.621745得克萨斯仪器宏基合资公司 5.631048宏基技术服务公司3.67648四、宏基的宏图施振荣将宏基暮集团建成资产达 58 亿美元的跨国集团，在台湾，他就相当于英特 尔公司(Intel COrp.)的安德鲁格罗夫和微软公司的比尔盖茨。作为台湾最大的微机、 外

15、设和芯片制造商，宏基已经成功地打入马来西亚和墨西哥市场。现在，施振荣正计划在 2000年以前把宏基建成资产达 150 亿美元的全球最大的 5 家计算机公司之一，那时就将和 康柏计算机公司及惠普公司平起平坐了。他是怎样计划的呢？使宏基若上一个新台阶：从一个生产微机、外设和零配件的国 际性企业强手转变成为信息用户产品新市场的先导。其互联网络微机、智能电视机和游戏机 已经处于试验阶段，施振荣估计他可以将年增长率保持在 25，比单一的微机市场约高出 5 个到10个百分点，到2000年，施振荣将靠其新的消费品每年收A30亿美元。他预计，除 了在美国市场对微机和其他宏基产品的需求增长以外，在莫斯科和马尼拉

16、市场上还会有更多 的收益。 2000年，集团总盈利金额突破新台市2000亿元；进入21世纪的宏基窘，要在信 息技术工业中成为世界上最大规模的公司之一。“所以我们不仅是今天，而且还要在 2000 年及以后领先世界。包括OEM在内。我们的目标是在1995年进入前5名”在中国大陆， 宏基打算在3年内打入中国大陆市场上的前3名，到21世纪成为第一大品牌。五、公司构架现在，拥有宏基苔控股公司 10股份的施振荣有更为彻底的放开计划：在今后的 4 年 中把 21 家机构变成上市公司。按照新的构架，宏基暮公司效益最好的两家机构，资产 10 亿美元的宏基外设公司和5. 65亿美元的得克萨斯仪器宏基暮合资公司将成

17、为独立的公司。 几家设在国外的营销机构，如宏基苔在美国。拉美以及欧洲的分部也将如此。而在台湾生产 台式电脑、笔记本电脑、服务器和主板的宏基公司母公司在这一解体中仍将保留可观的利益。按照这一日益宽松的企业构架，施振荣可能难以指挥其下属机构的销售活动。一旦宏基 的子公司上市 如设在新加坡的宏基计算机国际公司(Acer Computero International) 在1994年春季上市，在墨西哥和美国的公司希望在18个月内步其后尘这些公司的经理 要对当地的股东负责，而不是对台北。“各公司更加独立和当地化以后，投资者的压力自然 会使管理人员保护其自身利益”，施振荣说，“为了满足他们的要求，我们将不

18、得不提供附加 值”。换句话说，他必须保证其技术人员推出使各公司爱不释手、备受欢迎的设计。然而，在施振荣检验这一理论之前，他还要看看这些分离出去的公司是否确能自立。 宏基分家之后，集团就再也不能利用各公司如合资芯片公司和宏基爸外设公司的利润以补贴 海外亏损了，而这些公司的利润之和占1995年集团2. 04亿美元收入总额的60。宏基的 核心业务微机生产税后平均利润仅为 3。“宏基暮需要考虑这些公司的适销性问 题了”野村证券投资咨询公司在台北的一位研究人员本李说，如果所有的公司效仿宏基 客美国公司(Acer America)的做法并盈利，就没有什么可担忧的了。但是就在几年以前, 命运多付的收购行为和

19、库存瓶颈现象给宏基美国公司带来了麻烦。但随着以在宏基苔工作 10年之久的老将罗纳德张为首的新班子就任，这家独资的美国公司便开始把赌注压在款 式全新。设计与电视机相类似的家用微机上。该产品一炮打响， 3 个月内宏基暮销售了 30 万台 Aspire 微机，一跃成为家用微机的带头人之一。Aspire 微机的备受青睐又启发了施振荣新的用户战略，即着眼于价格低廉的信息设备，、如 Basic 机型。施振荣认为如果用户能省钱，他们并不在乎电脑未配上最新的声卡装 置，只要能够用于互联网络即可。宏基暮正以500美元的价格把Basic机推人市场，以便避 免影响传统部件的销售。宏基通过使用Iomega公司的100

20、兆字节的Zip驱动器一种高容量软盘驱动器，使硬盘节省了 60%。Basic使用的是先进微设备公司（Advanced Micro Devices）的低价格芯片，而不是英特尔奔腾芯片，标准机型用电视机做显示器，也可选用 200 美元的显示器）为了使这一机型大众化，宏基暮还增加了隐含启动命令的软件，使用户 能迅速地从网络上进入和退出，并使显像文字易于辨认。六、发展中的市场尽管康柏和IBM公司的竞争与日激烈，1995年宏基仍在销量530万台微机的亚洲市 场（除日本和韩国）中排名第一。宏基在非洲也居榜首，在中东第一，在拉美屈居第二。施 振荣估计那些不大发达的国家和地区也会接受其Basic机型和其他计划推

21、出的设备。他估计， 如果在 1997 年底以前售出 100万台，就可以保本。同时，公司还在继续努力打入其他各个市场。在宏基业务中排名第三的印度，宏基客和 该国最大的经销商Wipro公司就生产和销售已经达成新的协议。宏基暮在其占有20%市场 的马来西亚，设有 13 家地区性经销市场机构。而在该市场排名第二的康柏仅 占有市场份额的 9%，设有两家机构。宏基还在前苏联市场使美国的竞争对手受挫。 1993 年末进入该市场时，宏基暮就向天 然气垄断巨头Gasprdn公司销售了 2000台电脑。从那时以来，年销售额已经从340万美元 增加到1995年的4200万美元。宏基利用设在离俄罗斯边境20公里的芬兰

22、拉彭兰塔的新厂， 5天就可以交货，而原来需要5个星期。通过在莫斯科街上奔驰的电车上。在莫斯科乡村俱 乐部组织的高尔夫球赛以及苏联职业曲棍球队苏联之翼的比赛中做广告，宏基在俄罗斯的知 名度已比康柏和东芝高得多了。宏基把远东当作向其他计算机市场出击的基地。宏基去年7月在台湾推出71cm的高清 晰度电视机，售价1100美元。去年，它还把可用做计算机显示器的宽屏幕电视机投入市场。 数字影碟机。调整盘驱动器、有线及卫星电视装置，还有集传真机。扫描仪和彩色打印机于 一体的多用机也将在今年适时推出。今年，宏基客外设公司计划推出根据得克萨斯仪器公司数字影像设备（DMD）技术设 计的13cm大小的投影显示器。它

23、还将开始建立一家工厂，生产平面器电视机所用的等离子 显示器。为保证其数字式业务的进行，宏基暮正在电信通讯业投放数百万美元，以开发无线 和综合服务数字网络（1SDN）,用于调制解调器及可视电话。作为电信业的优先发展方向， 宏基还在和摩托罗拉公司一起就台北经营移动电话业务许可进行投标。七、宏基的挑战宏基这样一个国际化生产企业在即将开始的争夺21世纪用户大战中将得心应手。索 尼。富士通。康柏、1BM和日本电气公司也同样致力于生产各种各样的电子装置，用于供 家庭在“数字客厅”内观看交互式电视。玩游戏以及漫游互联网络。尽管宏基近来在美国家 用微机市场上获得成功，在品牌知名度和西方国家的营销方面仍然敌不过

24、那些大户。对施振荣来说最大的挑战在于内部。首先，他必须为新时代产品找到盈利的途径。涉 足于计算机和家电产品两个领域，可能两害兼而有之：产品开发需要大量投资，但电视机和 录像机利润则很微薄。宏基了解风险所在：其 Aspire 系列微机在美国用户市场打响，使得 宏基茗美国公司1995年的收入猛增了62%，达14亿美元，但公司承认仍须指望该机赚钱。施振荣面临的另外一个管理问题就是使其各子公司和合资公司步调一致。公司在墨西 哥市场上获得成功，是因为在1990年就开始赋予其海外机构更多的自主权。的确，自1991 年以来，宏基的销售额提高了6倍， 1995年微机交货量翻了1倍，达400 万台，并预计199

25、6年达到600万台，使之排名世界第4。施振荣估计说， 1992年以来宏 基公司增长的 50缘于这一。宽松的企业构架。宏基面临的第三个挑战就是公司经营中的一些短期问题。其中一个影响其战略的问题 就是声势浩大的宏基美国公司突然变得乏力，业务增长量从1995 年第4 季度的 75降到去 年第，季度的25%,库存激增。就连1995年秋季把Aspire微机价格从2200美元削减到1500 美元也无济于事。“眼下，价格并未对用户产生多大影响”，宏基美国公司客户服务部经理迈 克尔卡尔弗说。为了加快美国公司的运转，宏基著正在计划通过和 HaI RinePartners 公司发起一项 全国性的广告活动来提高其知

26、名度。其目标是在 1997 年以前将其经销活动从已经销售最火 的大众市场连锁店如Best Buy公司和Incredible Universe扩大到办公用品和计算机超市 中来。宏基暮美国公司经理说，那时，他们准备推销Basic机型，以保持用户市场不断增长。 宏基苔美国公司也在重新规划打入企业市场。刚刚出台。定价在3500 美元到 4000 茉元之间 的笔记本电脑Nuovo,就是专门针对企业市场设计的，据称该产品电池寿命力9小时。分析提示与思考本案例是一个评价型案例。战略管理几度沉浮，各种理论与技术都曾各领风骚，宏基暮 的成功应该说得益于战略上的成功，在很多地方都和某些战略理论与技术不谋而合，因而， 在 1995 年宏基暮较成功地扩展了市场，较成功地应付了它所面临的挑战。下面请你应用所 学理论简要分析几个问题：1从现有资料概括宏基暮的战略。2应用战略的层次性分析宏基暮战略的成功及不足之处。 3应用价值链理论和战略业务单元问关联分析宏基基的多角化战略。4基于以上分析，试评价宏基基的宏基图中业已完成的部分和未竟之业） 5试从战略的角度评价施氏的经营风格。6结合计算机行业，运用价值链理论评价施振荣的“微笑曲线”。7宏基暮公司应如何迎接所面临的挑战？