《领导的科学与艺术》PPT课件.ppt

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1、,李大志 海纳百川,取则行远,领导的科学与艺术,第一篇、领导的含义,领,理也;导者引也; - LEADER, 1300年出现; LEADERSHIP,1834年出现 -,“领导是一们促使其部署充满信心,满怀热情来完成任务的艺术”-孔兹 “领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”-泰瑞 “领导即行使权威与决定”-杜平 “领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”-戴维斯 “领导是给人们共同工作赋予意义的过程,因而人民能够理解它并为之献身”-达西 “领导就是伙伴关系”-布劳克 “领导就是服务”-邓小平,领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途

2、径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。,领导的九种涵义,领导是群体过程的核心; 领导是人物特征上午效果; 领导是一种统治技术; 领导是社会影响的过程; 领导是一种行为,甚至是行动; 领导是一种说服方式 领导是达成目标的手段; 领导是对人相互作用的过程; 领导是在群体中的一种地位或角色;,领导的八种角色,精神领袖 公众发言人 谈判人 教练 团队建设者 团队操控者 技术能手 法人代表,领导与管理的主要区别,管理者寻求稳定，领导者探讨革新； 管理者循规蹈矩，领导者独辟新径； 管理者维持现状，领导者提高发展； 管理者注重组织结构，领导者注重人力资源

3、； 管理者依赖控制，领导者激发信任； 管理者目光短浅，领导者目光远大； 管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因； 管理者盯住结果，领导者看到希望,卓越领导人的定义,人品,态度,能力,卓越 领导,第二篇:领导力理论的演进,品质理论 领导方式理论 权变领导理论,西方人性假设的发展,20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后,人性假设理论的发展,经济人,社会人,X 理论和Y理论,复杂人,适合知识经济时代管理的新的人性假设理论,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (

4、3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。,领导方式连续统一体,领导权力的运用,下属的自由领域,领导作出决策但 允许提出疑问,以下属为中心的领导行为,领导作出决策 后予以推销,领导作出初步决策 交下属讨论修改,领导提出决策的问题 征求意见后作出决策,领导作出决策 并宣布执行,领导规定决策界限 让团体作出决策

5、,领导允许下属在规定 界限内行使决策权 决策,以上级为中心的领导行为,管理方格,权变领导模型,第三篇:卓越领导力的三要素,魅力 权力 影响力,一. 魅 力,魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力 它给人以震撼力、感染力、亲和力,魅力及其四个构成要素 成熟的、恰如其分的情感表达方式 丰富的、深刻的内容 一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合 必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力,领导魅力,领导魅力与一般魅力的差异 一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要

6、塑造的（主动构建） 领导者的魅力必须由被领导者认同（赋魅） 领袖人物的超凡魅力 超凡的人格魅力 超凡的思想魅力,塑造领导者魅力的结构,知 - 知识、见识 前提和基础 情 - 情感、情商 核心和灵魂 意 - 意识、意志力 保障和留存的关键,赢得领导魅力的艺术,在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术 善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术 善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术 适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术,二. 权 力,什么是权力？,权力将意愿施加于他人身上 并产生预期效果的能力,权力你能下命令的原因,具有以下权力： 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定

7、权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权,权力下属服从的原因,不服从会受到惩罚 责备/改派工作 惩罚/考核时给较低的分或等级 减少或不给予各种机会 服从会得到好处 不承担责任 更多的成功机会 奖赏,权力的三个特征：,特征一：权力是强制性的 特征二：权力是潜在的 特征三：权力表现为职权,权力的好处,权力是实施领导的基础 权力是地位的象征 权力是有用的工具,权力戒律,权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力,权力的平衡观点,权力缺乏和权力滥用都会降低效率、达不到预期目的 授权却既崇高又有效,个人权力：踏脚石或绊脚石,个

8、 人 绩 效,个人权力,有 效,无 效,不足,杰出,足够,缺乏权力,滥用权力,获取组织权力的策略,你是谁？- 你在哪？ 个人权力的决定因素 专家技术：掌握相关的知识和经验 个人魅力：与友谊相关的可取的特征 努 力 ：高于期望的时间保证 合 法 性 ：同关键组织价值观相一致的行为 个人魅力的两个基本来源 适当的行为 有魅力的外表,获取组织权力的策略,职位权力的决定因素 向心性：在沟通网中得到信息 紧要性：在工作流程中对任务执行具有影响 灵活性：在此职位上拥有判断的总量 可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 相关性：所分配任务和组织优先权的组合,三.影响力,什么是影响力？,影响力不运用权力

9、 就能使他人或下属做事的能力,影响力的特征：,影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的,影响力误区,误区一：影响力有什么用处？ 误区二：将权力当成影响力 误区三：权力大影响力就大,权力与影响力,权力影响力,学会使用权力 先技巧，后技术 建立影响力 无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理 慎用权力 权力与影响力呈反比,影响力,使用权力的频率,将权力转变为影响力,权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理

10、者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason,影响策略: 3Rs,影响策略的对比,影响策略的对比,影响策略的对比,非权力影响力,这种影响力是自然性的、非强制性的； 它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程； 领导者与被领导者关系和谐、心理相容。,规则一：要有一颗“公心”,要点： 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献,规则二：成为业务的“领头羊”,误区： 业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是

11、业务的领头羊 曾是业务的领头羊 领头干领头羊,规则三：言必行，行必果,误区： 错误的东西也是“言必行，行必果” 归罪于外 “说到做到”指的是对于下属个人的承诺,规则四：预见性,准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信,我们的头真有远见，跟着他，没错！,规则五：煽动性,激励 感染下属，说服下属 充满热情，积极向上,规则六：坚持,如果你希望自己具有影响力，请问： 你是否是最后坚守阵地的人？ 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？ 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？ 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们

12、相同的看法？ 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？,规则七：亲和力,误区： 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同意见 意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响,规则八：关心下属,误区： 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属,如何关心下属,让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的,第四篇: 领导的

13、技术,授权 培训 激励,一. 授权的技术,一、 授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,二、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,用人之权,三、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,四、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,五.高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权.视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控

14、制,六、高效授权的艺术,1.授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,四种方法,七.授权的四种方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,八、把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩

15、效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时,九.授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分

16、肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言,十、授权者不应该做的事情,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况,二.激励的艺术,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期

17、望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,三.现代培训理念,培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训 基础培训,岗位的应知

18、应会 基本管理技能,组织行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬组织理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高组织业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,SPSAR教练辅导模型,Set the goals设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现 listen actively 倾听 Draw out the consequences 发掘后果 Share experience 分享经验 Set parameters 设定权限 Authorise and empower 授权 Recap 回顾总结,第五篇: 情景领导力,情境领导,情景领导理论的要点,我们在领导和管理公

19、司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的,员工的准备度（READINESS）,定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度,员工的准备度R1,准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,员工的准备度R2,准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋

20、感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,员工的准备度R3,准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,员工的准备度R4,准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,阶段式领导技能,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是

21、决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 工作行为 关系行为,关系行为,工作行为,工作行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制,关系行为,关系行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,领导的关系行为与工作行为,Combinations of Both 两者的结合,通常是驱动于 人格权利,通常是驱动于 职位权利,Relationship Behavior 关系行为,T

22、ask Behavior 工作行为,领导模式,S1告知式 （Telling） 给予明确的指示并频繁进行监督,S2推销式 （Selling） 解释你的决策并提供说明,S3参与式 （Participating） 分享想法并帮助其进行决策,S4授权式 （Delegating） 由其自己决策并执行,领导者行为的应用S2：高工作/高关系,针对无能力但有意愿且自信的R2 通过劝说来让员工接受 核对员工对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行,领导者行为的应用S3：高工作/低关系,针对有能力但无意愿的R3 与员工

23、共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激励并使员工答应负责,针对有能力但感不安的R3 由领导与员工共同决策 决定下一步的行动 鼓励和支持 探讨“忧惧”的原因,针对有能力有意愿且自信的R4 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静观其变 加强员工主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由,领导者行为的应用S4：低工作/低关系,型态1：告知型高指导/低支持行为 型态2：推销型高指导/高支持行为 S1和S2的区别： S1不需要征求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议（要问员工）

24、型态3：支持型高支持/低指导行为 型态4：授权型低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）,建立伙伴关系,把你的管理模式/领导方式教给员工 在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致 员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议 当经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革 触发领导方式发生变化的关键因素 业绩,第六篇:中式领导力,“三纲 ”,立威 施恩 修德,“四德”,留面子 讲平衡 够义气 分实惠,佛心,儒,法,兵,道,术,“五常”,礼的艺术,品的艺术,洗的艺术,牌的艺术,游的艺术,吃的艺术,“六艺”,上,朋,秘,癖,隐,疾,亲,“七情”,闻,问,切,结,转,呈,启,望,关系的发展,“八步”,总 结,只要我们播下思想的种子， 就会得到行动的果实； 只要我们播下行动的种子， 就会得到习惯的果实； 只要我们播下习惯的种子， 就会得到性格的果实； 只要我们播下性格的种子, 就会得到命运的果实！,谢谢！,