受伤的项目经理

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1、中国工商管理案例中心China Business Case Center(CBCC)案例标题案例编号申请人学校院系所授课程使用时间班级人数受伤的项目经理7-308-363蒋石梅河北工业大学MBA/EMBA中心管理学院项目管理201011李纪珍 羊平东7-308-3632008-09-03受伤的项目经理2005 年 12 月 24 日，冷风阵阵。当天是周六，晚上8 时，广东省深圳市区的大街小巷相比往常更显灯火通明。坐落在深圳市区的某酒店，也是人满为患，有公司吃年饭的，有欢度周末和圣诞的，也有习惯过夜生活的年轻一族。人们试图要将一天、一周，甚至一年的不痛快或劳累尽情的释放。相对而言，二楼的翡翠包房

2、却是格外的宁静。包厢内有两桌，座位上的都是 A 公司中国音响研发中心的工程师和领导们。酒过三巡，一个壮实的中年男子站起身来，与在场的同事或朋友一一碰杯，略带哽咽地说道：“感谢大家来参加今天的圣诞晚宴，但我不得不以沉痛的心情告诉大家，今天也是为约翰森而举办的告别晚会。约翰森为我们公司的音响新产品项目作出了极大的贡献，但约翰森最终还是选择了离开，我本人为此感到十分惋惜。”说话的是 A 公司中国音响研发中心的总经理迈克，他所说的约翰森是公司数字音响研发项目的项目经理。2 年多前，约翰森踌躇满志，从新加坡A 公司来到 A 公司中国音响研发中心担任新的数字音响项目经理。两年后，由于项目的“一路不顺”，约

3、翰森主动离开了他已经工作了20 多年的 A 公司，开始了其新的职业生涯。“灰心丧气”的约翰森麻木的接受其他人的祝福，一边说着客套的话语，一边却不停地在思考，数字音响项目为什么会这样？问题到底出现在哪里？一、公司简介A 公司有 100 多年的发展历史，是世界知名的跨国公司，多个产业处于全球领导地位。在音响领域，A 公司拥有大量的专利，包括某些音响产品的首次创新。A 公司音响分部的和制造者。使命是：通过高质量的音响效果让用户得到满足；它的目标是：全球第一的音响产品设计早在 1984 年，A 公司就在北京创立了第 1 家中国大陆办事处。到 2005 年底，A 公司在中国已经拥有 5 个分/子公司、2

4、0 多个独资/合资厂和 3 个研发中心。2005 年 A 公司在大中华地区的年销售额超过 100 亿美元，占其全球销售总额的四成。A 公司中国音响研发中心（以下简称 A 研发中心）于 2000 年在广东省深圳市成立，主要从事音响类项目的产品设计开发，属于 A 公司音响事业分部在中国大陆的产品开发中心。在A 研发中心成立的过程中，A 公司音响事业分部抽调了香港、新加坡和维也纳三地的研发骨干形成了 A 研发中心的中层管理人员，同时在中国大陆公开招聘基层管理人员和p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od d

5、u uc ct tI In ns si io on n本案例由李纪珍、羊平东编写，作者对部分资料作了必要的掩饰处理。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业成败及其管理措施的对错。清华大学经济管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。_ _Copyright2008 清华大学经济管理学院本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份7-308-363受伤的项目经理总经理设计部市场部采购部人事行政部项目管理部软件设计部电子设计部机械设计部图1 A 研发中心组织架构工程师，前后花了近一年的时间完成了 A 研发中心的组织结构设置以及相应的人员配

6、A 公司在中国音响的市场占有率不到 5（到2005 年底，A 公司在中国音响的市场占有率已经达到 15%以上）。码相机取代普通光学相机，数字电视取代模拟彩色电视。在音响行业，数字技术也早已渗透到各类产品中，MP3播放器以其小型化、小功耗及大容量满足了人们随身携带的需求。同时，这些数字电子产品都具有与电脑或网络相连的功能，代表了消费电子的新潮流。基于以上分析，A 公司音响分部于 2003 年提出了全新的数字组合音响的概念。放电脑或网络中的 MP3 音乐。因为电脑或网络中的音乐是“取之不尽，用之不竭”的。新产品增加了该功能，可以弥补传统音响音源单一的缺陷。另一方面可以使用户将家中所有的 CD 音乐

7、资源全部转换和存放到电脑硬盘中，并分门别类保存。比如，一个 80G 的硬盘可以保存大约 1500 张 CD 碟的内容。有了此功能，用户不但可以长期保存音乐资源，而且解决了 CD 碟杂乱堆放和清洗的烦恼。第三，增加无线收发功能，即 WiFi 功能。有了 WiFi 功能，新的数字音响产品可以实-2-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t二、项目概念与目标置。具体组织架构如图 1 所示。在全球音响产品提供商中，A

8、公司的市场份额长期以来位于前 3 位。但 2003 年以前，进入21世纪，各类数字电子产品以其高保真和高清晰度逐渐取代模拟电子产品。如数I In ns s首先，在传统的组合音响上增加 MP3 音乐播发功能并可直接与电脑相连，能储存和播第二，新的数字音响有一个 HDD（电脑硬盘），一方面可以存储来自电脑的 MP3 音乐，i io on n7-308-363受伤的项目经理现音乐资源在不同的播放器（主机及其子机）上的无线收发和播放，使得一个家庭只要拥有一台主机，几个子机就可以共享主机的音乐资源。如图 2 所示，左边大的为主机，拥有一个 80G 的大硬盘；右边小的为子机（有一至多个子机），可以无线接收

9、主机的音乐信号，在主机待机或工作状态下读取主机上的信息；中间是遥控器。p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t图2 A 公司数字音响产品外观效果i io on n借助 WiFi 功能，新的数字音响可以实现多居室家庭对音乐的“随心所欲享受”。如图3 所示，主机放在客厅，子机置于不同的房间（卧室、书房、厨房、卫生间和车库等）。由于主机与子机的沟通，实现了旧式单一音响无法实现的功能，如主机与子机之间的 MusicFollow Me（主机播放，单子机跟随播放）和 Broadcast（主机

10、播放，全部子机跟随播放）等。I In ns s-3-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份7-308-363受伤的项目经理图3 A 公司数字音响产品家庭使用方案别是住在宁静乡村别墅的家庭，因此确定 1 台主机附加 1 台子机的零售价格在美国是 799美元（在欧洲是 899 欧元1），在此基础上，每增加 1 台子机，售价增加约 150 美元。A 公司该产品的物料成本控制在 200 美元以下，加上生产和包装运输成本，每套产品成本不超过 350 美元，出售给分销商的每套价格为 600 美元（每套毛利为 250 美元）。A 公司确定数字音响产品的批量上市时间是 2004

11、 年 9 月，目标销售量 2005 年是 5 万套，并且估计从 2005年起每年有 25%的销售增长（产品寿命周期 5 年左右）。具体项目目标是：1 2003 年初，1 欧元大约兑换 1.1 美元。-4-I In ns s用于模具、夹具等投资。求。生产线整机不良率低于 2.7%，退货返修率低于 4。本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t（3）时间：2003 年 8 月项目启动，2004 年 9 月上市，合计

12、55 周。项目概念提出之后，A 公司进一步明确了新的数字音响产品主要针对欧美的客户，特（1）费用：项目投资合计1 百万美元，其中40 万美元是研发的人力成本，60 万美元（2）质量：除了功能、性能要满足范围要求外，可靠性试验和环保试验要通过国际要三、从项目启动到概念设计2003年8月，迈克正式向项目组下达项目任务书。项目任务书明确了数字音响产品的战i io on n7-308-363受伤的项目经理略定位、项目组织架构、项目质量要求、项目总投资及回报预期等等，并要求项目组在 8周内完成产品的概念设计（CS，Concept Start），同时进行技术及成本的可行性研究。项目组织结构如图 4 所示。

13、为了顺利实施数字音响产品项目，A 公司音响研发中心从新加坡公司请来了高级经理约翰森担任该项目的项目经理。约翰森在 A 公司已经有 20 多年的工作经验，在生产、研发和质量管理等多个领域都有丰富的工作经历。与此同时，A音响研发中心还从新加坡公司请来了 1 位整机总体设计专家，1 位机械总体设计专家，从维也纳公司请来了 1 位电子总体设计专家，从印度公司请来了一位高级经理担任软件经理，从竞争对手挖来 1 位黑带质量经理负责推行六西格玛质量管理。所有这些外请专家都是全职为数字音响产品项目工作。还有部分模块或部件交由供应商研发，如部分软件外包给印度公司或美国公司完成。项目发起人（Sponsor）为 A

14、 音响研发中心的总经理迈克，迈克从清华大学本科毕业后，即去英国留学，后获剑桥大学博士学位并移民美国，于 2000 年 A 音响研发中心成立时回到深圳。产品经理p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t项目经理项目经理财务组研发组采购组供应链组电子设计（8 人）机械设计（8 人）软件设计（20 人）研发质量图4 A 公司数字音响产品项目组织图项目经理（约翰森）的主要职责是：（1）项目计划制定；（2）项目需求管理；（3）项目风险管理；（4）项目进度管理；（5）项目供应商监控；系统设计i

15、 io on n生产组I In ns s-5-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份7-308-363受伤的项目经理（6）项目质量监控；（7）项目阶段评审；（8）项目资金监控。2003年8月，约翰森刚刚上任就负责制定了项目计划，表1为里程碑清单。表1 数字音响项目计划里程碑里程碑项目启动（KO，Kick off）概念设计（CS，Concept Start）产品范围（PRS，Product Range Start）中试（Pre-TR，Pre-Trail Run）时间时间2003年第36周2003年第44周2003年第51周2004年第16周2004年第21周200

16、4年第23周2004年第30周2004年第31周2004年第39周设计发布（DR，Design Release）产品试生产（TR，Trail Run）产品上市发布（CR，Commercial Release）产品批量生产（MPR，Mass Production Release）产品批量上市（MI，Market Introduction）工程师非常勤奋，不但中午不休息，有时为了晚上与欧美等国的专家联系，甚至等到凌晨一两点钟才回家休息。采购部的团队不停地与供应商洽谈，咨询每一个零部件、模具和设备的价格，以争取总体费用不超标。开）进行分解，从系统架构确定、用户界面定义、新功能实现及其风险分析以及环保

17、、安规等角度进行技术可行性分析。成本上，采购部门根据研发工程师的基本图纸、规格等参考类似产品或通过供应商得到产品零部件的初步报价，财务部和成本组核算出整机基本的BOM（Bill of Material，物料清单）价格，并进行经济可行性分析。A公司研发中心的，难以短期就完成带有操作系统的大型软件设计，使得印度经理不得不将其中一半的工作安排到印度做，对此，约翰森无可奈何。再过8周后，中印两地研发部门才算勉强完成简单的软件可行性认证，并得到A公司研发中心高层的认可。-6-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on n

18、F Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t拿到任务书后，项目组“简直是忙坏了”，所有核心人员加班加点。硬件组的几个外国I In ns s技术上，项目组对照用户需求，按照QFD（Quality Function Deployment，质量功能展8周过去了，任务还只完成了一半，特别是软件部门，由于很多项目组员工是刚刚进入i io on n7-308-363受伤的项目经理四、从概念设计到产品范围概念设计通过后，项目投资得到批准，项目进入产品范围（PRS）阶段。从概念设计（CS）到产品范围（PRS）的7周（计划时间）是软件、电子和机械等整体架构的确

19、认和优化阶段。这一过程的核心输入是项目任务书，关键输出是市场部门、产品规划部门、研发部门共同认可的项目范围说明书。项目范围说明书对产品的基本功能、质量要求、外观设计（包括3块有机玻璃装饰面板）进行明确定义。具体来说，在此阶段，电子工程师搭建了简易测试样机（Play Model），以方便进行整机测试和设计检验（Design Review）。在简易样机的测试中，项目组发现当音量调节时可能产生较大的杂音，这是因为喇叭将机体内的机械振动杂音放大了，甚至出现这样一种情况，即音量调到最大时硬盘可能被震坏（这是硬盘首次用在音响类产品上）。项目组在进行多次试验后，约翰森拍板决定采用三级避震措施。第一级是在 C

20、D 机芯、硬盘与安装它们的支架之间增加减振系统，第二级是在这些支架与整机之间增加减振系统，第三级是在喇叭与整机之间增加减震系统。通过这三级减振，杂音基本上被消除，同时也解决了硬盘被“振死”的问题。但是，这一变更增加了其它零部件的设计难度和整机成本，项目设计时间也因此增加了 8 周。通过了概念设计（CS）之后仍然不断提出变更的需求，如经常要求项目研发组修改外观或增减功能，对于是否增加挂墙功能，脚座是活动的还是轻易拆装的等问题的决策上摇摆不定。对于是否增加光纤通讯的接口，产品经理（和市场部）也是举棋不定。这些变化，不但拖延了项目进度和预期成本，更影响了各个项目组的情绪。项目例会上，研发组与产品经理

21、争吵越来越激烈，合作性变得越来越差，约翰森尝试过多种团队建设的方法，但效果甚微。现印度软件部设计的模块与项目组设计的模块兼容性很差，无法进行调试和整机功能测试，两地研发人员各说各的好，并互相指责对方导致兼容性差。软件组印度经理在 2003 年底进行年终考评时，对中国下属打了很低的分数，引发了这些员工的集体投诉，并导致2004年初大批软件员工跳槽。不得已，约翰森在请求迈克及公司更高层的领导同意后，将软件架构设计由印度转移到美国软件部。（一个说法是：如果数字音响项目在 A 研发中心开发成功，A 公司可能将其他国家/地区特别是印度的研发中心部分职能转移到深圳。）美国软件部从新开始软件总成设计，结果本

22、来 7 周的阶段任务，经过了 20 周才基本完成。-7-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t由于数字音响项目是一个全新的产品，产品经理（包括研发中心市场部人员）在产品I In ns s本阶段原计划 7 周，因此，第 6 周项目组在简易测试样机上进行了整机功能测试，发i io on n7-308-363受伤的项目经理五、从产品范围到设计发布完成了产品范围（PRS）定义，时间已经到了2004 年的 3 月份，项

23、目比原计划推迟将近半年进入了具体的产品设计中试和验证阶段。约翰森将进度变更的原因和影响向公司领导汇报，并希望重新计算项目的花费和耗时，特别是增加额外资金，但没有得到批准。公司领导希望项目按原定的进度和费用目标完成。从产品范围到设计发布这个阶段的输入是新产品开发任务书和范围说明书，输出是各种设计文件的发布，以及试生产的可行性论证。这个阶段可以分为两部分：第一部分，从产品范围（PRS）到第一次中试（Pre-TR1）一般需要 16 周，其中前 8 周为零部件设计时间，后 8 周为零部件制造时间；第二部分，从 Pre-TR1 到设计发布（DR），为设计验证阶段，一般持续 5 周，其间要进行第二次中试（

24、Pre-TR2）。加人员进行大量而详细的设计工作。机械组要完成各个零部件的设计并交由供应商开模造样板，电子组要完成电路板的设计并交给供应商制造 PCB（Printed Circuit Board，印刷电路板）样板。软件要完成每个部分的软件开发，以及最终测试、调试和 D-bug（发现错误并纠正）。为了有效地完成设计任务，软件、电子和机械组每周都要进行设计检验，同时，机械组也会邀请模具制造商、装配厂等供应商进行设计优化讨论；电子设计部门也会邀请各个模块的制造商讨论。它任务总体上还算顺利。实际情况是，原来方案在无线连接距离的定义是无墙阻挡的情况下 50 米，有墙阻挡的情况下 25 米，但是产品经理（

25、市场部）对这个指标数据提出了修改，分别提高为 100 米和 50 米。在新的要求下，这个里程碑再延迟了 8 周。将设计技术文件输出到 A 公司音响分部的公共平台上，如产品说明书、包装示意图、电原理图、连线图、产品零件图和 BOM 表等等，以便各个部门能根据开发部门的文件资料进行相关的工作，如说明书的编制、试产物料的报价和采购、工厂操作流程的编制和生产成本的估算、零部件的检验标准拟定等等。术规格说明书，输出是各种生产作业流程。-8-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR R

26、p py ye ep pr ro od du uc ct t六、产品上市与项目经理的离职产品范围到设计发布阶段工作量大，但技术难度不高。机械、电子、软件各组都会增数字音响项目在具体设计阶段，除了发现子机和母机无法实现长距离无线连接外，其I In ns s这个阶段项目团队除了产品设计和根据中试样机完善设计外，还有一项主要任务就是从项目生命周期理论来看，产品设计确认后项目进入试生产阶段。输入是新产品的技i io on n7-308-363受伤的项目经理当新产品通过几次工程样机装配确认和测试通过后，即进入大批量生产流程验证阶段。约翰森根据设计完善后的方案，组织了一次数量在 300 台/套左右的批量试

27、生产，目的是确认如下方面的工作是否完成：（1）生产装配线上各种测试设备、仪器、工具和夹具等是否调整完成；（2）各种零部件，特别是重要的零部件是否能满足质量控制标准，供应商的流程是否合格；（3）各条生产线的合格率以及总装线的产品合格率是否达到前期制定的标准；（4）产品生产效率是否到达预期水平。当所有技术问题的解决方案在试生产阶段得到确认，质量部门和生产工程部门都认为能够控制批量生产产品要求的稳定质量时，进入产品批量上市（MI，Market Introduction）阶段。作时间的测试和优化、作业指示书的优化、每条生产线的产量评估以及生产操作人员的培训等已经完成。但是，当样机送到分销商手中进行用户

28、试用意见反馈时，分销商反映整机工作状态噪音较大，大于 36 分贝，如放置在卧室会影响用户休息。通过分析，项目团队发现噪音主要由硬盘工作时的自身噪音引起的（电脑同样存在这种噪音问题，但电脑是工业用品，即便家庭购买绝大多数电脑放在书房，但用户基本不会挑剔硬盘的噪音）。为了满足客户要求，项目团队再花了一个多月的时间才解决了这个问题。整整晚了一年。预期的 100 万美元项目预算超出了 100%，达到 200 万美元。上市后的销售情况并不令人满意，虽然该产品在各种展览会上吸引了很多参展者的眼球，但市场销售不好，2005 年总共生产了 2 万台，但只销售出了一半，到 2005 年底还有一半在分销商或零售商

29、手上。项目的初始质量目标也没有达到，生产线的整机装配返修率超过 5%，退货率达到 6%。项目未能顺利实现目标，约翰森黯然提出离职，并得到批准。-9-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t这个阶段同时也是生产产量爬坡计划开始执行阶段，工装夹具的准备、每个工位的工对于 A 公司的项目，一般来说，产品批量上市一旦通过，产品不能再做任何设计更改。I In ns s最终，数字音响项目的第一批 1000 台产品于 200

30、5 年 8 月正式推向市场，比计划时间i io on n7-308-363受伤的项目经理附录 1：A 公司产品开发规划公公司司战战略略和和愿愿景景产品开发规划产品开发规划市场和技术认知市场和技术认知p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t企企业业外外部部市市场场环环境境产品和技术中长期规划产品和技术中长期规划1.1.产品中长期规划产品中长期规划2.2.新技术和产品平台规划新技术和产品平台规划3.3.确定开发项目组合与次序确定开发项目组合与次序新产品新产品/新技术的项目开发新技术的

31、项目开发i io on n了解和认识市场了解和认识市场1.1.1）细分市场，定义目标客户群，调查客户需求2）分析竞争对手，确定市场定位，定义产品功能2.2.了解和认识技术了解和认识技术1）分析技术发展趋势，研究相关技术2）企业内部技术储备和技术能力评估3 3项目创意项目创意产产品品开开发发项项目目I In ns s图5 A 公司产品开发规划-10-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份7-308-363受伤的项目经理附录 2：A 公司产品开发项目流程新产品市场定位（VP，Value Positioning）新产品任务书准备项目任务书概念设计（CS）项目整体架构确

32、认项目实体研发阶段产品技术规格书（包括文件和图纸）产品生产流程图、作业指示书产品商业计划书项目回顾和总结-11-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t设计发布（DR）项目产品试生产阶段产品中试（TR）项目产品小批量生产阶段产品上市发布（CR）（项目产品大批量生产计划产品批量生产（MPR）图6 A 公司产品开发项目流程图（a）I In ns si io on n项目范围说明书产品范围（PRS）7-308-363

33、受伤的项目经理主要主要里程碑里程碑质量部质量部概念设计概念设计产品范围产品范围设计发布设计发布产品中试产品中试产品上市产品上市机械设计机械设计电子设计电子设计软件设计软件设计技术文件输出技术文件输出p pe ec cN Nt ti io ot to on nF Fo oC Co or rR Rp py ye ep pr ro od du uc ct t初始定义初始定义阶段阶段TLD/DDTLD/DD阶段阶段模块设计模块设计和集成和集成D-bugD-bug测试测试ROMROM输出输出初稿初稿二稿二稿终稿终稿质质量量-质量验证质量验证计划计划计划计划新新项项目目造型造型零部件零部件设计设计确定确定构构思思可可行行整机架构整机架构电原理图电原理图性性研究确认研究确认研究确认研究确认研研究究设计基本概念设计基本概念正确性测试正确性测试设计成熟度设计成熟度检验测试检验测试设计质量设计质量验证完成验证完成模具模具制制造造包装包装设计设计模具模具评估评估装配装配测试测试试试产产印刷电路印刷电路板开模板开模批批量量生生产产印刷电路板印刷电路板设计设计评估评估整机整机功能集成功能集成电路布线电路布线i io on n图 7 A 公司产品开发项目流程图（b）I In ns s-12-本案例供蒋石梅使用，课程名称：项目管理，使用时间：2010，份数：1份