咨询行业的销售--顾问式销售技巧探讨

《咨询行业的销售--顾问式销售技巧探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《咨询行业的销售--顾问式销售技巧探讨（59页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、,付可 2005-4-6,咨询行业的销售 顾问式销售技巧探讨,目录 销售基本概念与原理 机会评估与客户筛选 大客户拓展策略与计划 顾问式销售技巧 如何面对客户高层领导 无处不在的销售,市场营销与销售最大的区别是什么？,销售 是我找客户的门,市场营销 是客户找上门,每个人都在随时推销自己？,卖给公司,卖给客户,专业化、职业化 成功之道,一、销售基本概念及原理,1、销售的概念,卖感觉 （创造感觉）,卖需求 （满足需求）,卖产品 （刺激感觉）,买卖 推销 营销 个人销售 小机构销售 大机构销售,2、销售的形态与特质,选择目标 / 利益市场 主动出击 兵法家 客户管理,产品推销 服务推销 商品供应 创

2、造价值综效 推销式销售 顾问式销售,创造感觉、创造价值 注重细节 双赢伙伴关系 命运共同 专业形象 方案 / 项目销售,成功在于不是销售的销售,3、销售之核心感觉,销售之始： 决策点： 关系本质：,信 任,价 值,安 心,为什么老总销售总是最好？,第一，具有调动一切资源的能力 第二，理解老总的心态和想法 第三，快速切入并及时决策 第四，拥有更多信息 第五，拥有员工的“生杀”大权,员工如何创造与老板一样的销售业绩？,第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利 第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法 第三，快速切入并拥有临时决策权利（领导充分授权） 第四，拥有更多信息与领导分享 第五，拥有售前

3、支持员工的“生杀” 权,二、机会评估与客户筛选,1、基本思路,将有限资源投入在最适时机 客观条件的成熟度影响主观销售的成功,产业机会评估,成熟度评估,竞争条件评估,大产品与小产品销售的关键区别Qualify,Qualify的五个要素： 是否有需求 是否有足够的预算 时间是否在三个月内、半年内、一年内 企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识 企业变革：企业是否正在进行变革,三、大客户拓展策略与销售计划,1、大客户基本需求分析,有形 无形 立即 长远,创造价值 解决问题,决策性 管理性 操作性,技 术,显性需求 隐性需求 建设计划 政策方向 规划中项目,潜在问题/损失 决策者压力/威胁 竞争驱动

4、因素,面对不同对象包装不同卖点（不同层次的需求满足）,2、需求与解决方案之关系 3、拓展策略,优先顺序,下套,方案架构,准确,价值诉求点,客户需求优先顺序与层次,决策模式分析,特色及竞争诉求包装,目标客户拓展策略,层次,4、决策模式分析 （1）客户组织图解析,时间,评估者,决策者,影响者,核准者,使用者,支持者,反对者,拜访目的,行动计划,预期结果,销 售 策 略 与 销 售 计 划,（2）决策分析原则 1）区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力 2）了解授权架构（直接探测及间接查访） 3）了解决策流程及其瓶颈 4）发觉潜在抗拒力量（受害者？） 5）了解最终决策者的周围潜在影响力 6）分析部

5、门间的彼此利害关系 7）选定潜在内部销售员 8）潜在黑马及鱼翁得利者？,5、销售与营销管理基本架构,知己,知彼,需求 价值,知他,竞合 选择,优势分析,资源整合,决策分析 需求与,竞争分析,营 销 管 理,咨询销售路线图,发现线索,基本判断,高层见面,高层次/规模讲课,调研,方案设计,讲方案,标书制作,案例考察,IT规划,谈判,签约,系列讲座 巩固优势,重点,搞定，绝对关键,尽量少犯错误，保持优势,路径,目标,指标,责任人,pipeline,qualified,建立好感进一步qualify 设计路径,建立优势,确定优势,利润/立项/预算/竞争对手/决策人及状态/影响因素/决策程序,董事长 总经

6、理 主管副总,董事长 总经理 主管副总,董事长 总经理 主管副总 直接主管,董事长 总经理 主管副总 直接主管,市场/销售,总监,总监及以上,总监或专家,销售或总监,专家或高级以上顾问或总监,建立内线,内线反馈,6、预先模拟竞争者之销售策略,7、销售策略与兵法（反败为胜的案例分析）,销售策略与兵法谋略（反败为胜的案例分析）,成功销售模式,销售,搞定客户,搞定方案,搞定关系,洗脑,信任、安心、价值,布局,排忧解难,高层需求,中层需求,技术需求,建议书,讲标,答疑,教练,守门员,影响者,50%,50%,居高,人缘关系,理解需求,四、顾问式销售技巧,咨询销售和产品销售的区别,产品销售,咨询销售,产品

7、或服务的特性,特性容易被人理解 很容易被替代 人与产品分离,极具差异性 客制化方案 人成为产品的一部分,客户的关键考虑因素,价格 可用性（可持续性）的风险 购买的容易性,影响客户现状的严重问题 方案的适用性 性价比,时间跨度,一次性,长期的购买关系,关系的特点,以成本为基础 简单的买方、卖方关系 天生的矛盾体,利益、价值为基础 客户的咨询师 合作关系,促成购买的成功要素,与购买决策者建立关系,与购买决策者和购买决策影响者建立关系,销售的特点,完成交易,解决问题,1、安排约会,确定业务拜访之目的 备妥相关文件/证明 设计约见理由（经验分享与研讨） （a）客户为什么要见我们？ （b）提供什么信息使

8、客户愿意？ （c）信息设计，及答问准备,站在客户立场准备三个问题的答案： 1、我为什么要（花时间）见你？ 2、你们提供什么（对我有价值的服务）？ 3、你有什么特别（与我接触过的其他人）？,2、业务拜访步骤,建立沟通,引发兴趣,购买欲念,决策,行动,目 标 客户观点,我喜欢且看重你吗？ 我愿意与你沟通吗？ 你能为我（个人）及我的情况 提供什么？ 您能解决我问题吗？ 你能证实方案可行？ 我所得到的价值是否大于成本？ 这是目前最佳行动吗？ 我将采取购买行为？ 现在？或什么时候？,暖身动作,探访需求,情境性问题,探究性问题,暗示性问题,明确性需求,3、顾问式销售流程,提供满意方案,效益,客户价值,成交

9、或准成交,NO,异议 处理,建议行动 重述价值,获取承诺,YES,特点,解决性问题,3,4,5,目的： 要素： 方法：,（1）暖身动作（warm up ）,建立良好第一印象（自信我给你创造价值来的） 引导双向沟通意愿（就对方兴趣展开沟通） 取得信任 专业形象与行为（权力游戏的开始） 开场白，开始沟通（引发兴趣）之话题 准备好精简有力之答案（针对三个问题） 准备好探访需求之问题 拜访前准备或提前到达观察 保持良好精神及轻松心情 将关健之信息文件化 善用时机与关键人员建立关系,（2）探访客户需求方法 1）掌握/了解客户情境（情境性问题） a）抓重点，有主题，具逻辑性 b）事前准备，避免不必要（或过

10、多）的问题 练习：,你现在使用 什么设备？,目前之成本 结构如何？,有多少客户/ 员工？,你现在使用 多少了。,我们与你的商品及服务有关系之客户现况资料,2）探究客户现况所存在的问题（探究性问题）,目前流程有否产生 很多问题？,你有质量方面的 问题吗？,目前的竞争状况是否 带来很大困扰？,你对目前客户 服务 满意吗？,找出客户的问题，困难点或不满意之处,a）关心的态度询问，避免质问或批判 b）引导客户说出隐藏性需求 c）善用对比（故事法）引出潜在问题 练习：,3）暗示客户问题所可能导致的损失（暗示性问题）,这些问题是否会 导致成本增加？,是否会造成销售上 之退货？,是否会使业绩大量 萎缩？,是

11、否会造成客户 大量流失？,有关客户总是的影响，后果或含意（cost of won-compliance）,a）在客户心中扩大问题的严重性 b）面对真正决策者较有效 c）藉以建立客户的价值观 练习：,4）引导问题解决后所可能产生的价值（解决性问题）,你觉得会有什么 具体效益？,为什么解决它对你 这么重要？,若把这问题克服可带给 你多少价值？,若解决后对你有何 帮助？,有关解决方案的价值或效益,a）尽量让客户自己说出你解决方案的优点 b）最能帮助组织的互相销售（帮你销售） c）增加接受度，预防拒绝状况 d）针对公司需求，而不是你的产品 练习：,（3）量化客户问题及解决效益,掌握情境 探究问题 暗示

12、及扩大 问题严重性 量化解决之量化价值,其他无形价值,客户价值,买 价值评估 拒绝,解决方案成本,4、提供满意的解决方案 （1）将方案特色转换为客户价值,提供满意方案,客户明确性需求,特色（Features）,与产品或服务有关的事实与特点 不具销售的说服力 说明产品或服务的使用方式及可以帮助 客户的事项 利益符合某种需求，让买方产生动机 显示一项产品或服务如何符合客户之明确需求 能够证明所创造之量化价值属实,练习：,好处（ Benefits ）,客户价值（Clients Value）,（2）解决方案呈现方式,1）个人呈现关键技巧 2）善用团队力量 3）简报 4）建议书,客户价值导向呈现 条例式

13、或图表式以增强记忆效果 文件品质 即时满足客户多元需求 创造客户安全感与信任度 将技术用语转换为客户商业用语 精简有力，细节部分，以Q&A引导呈现 只是形式，主题诙谐沟通过 （No surprise） 文件形式沟通易产生误解，关键信息需 交待完整 事前之操盘重于建议书、标书,个人风格 选择成员条件 商报流程研讨 建议书架构,-纯解说 -以图像化解说 -高度互动式 -引导式,-价值 -任务 -形象,-介绍 -客户需求/背景 -解决方案 -成本效益 -附件：公司资料 证明文件,5、获取承诺 （1）成交技巧,显示高度兴趣与认同 提出异议 显示焦虑（决策风险） 自我合理化 如果（客户问题）能因（解决方

14、案） 而得到（客户价值） 综合先前讨论，此（解决方案） 确实能解决（客户问题），得到 （客户价值） 我建议我们进行（下一步骤） 假设性问题： 如果（客户价值）目标确可达到那什 么时候可以开始（下一步骤）,侦测购买讯号,重述客户价值,建议行动 （试探成交）,（2）异议处理程序,让客户言尽其意 你指的是那方面？ 为什么？ 很多人有相同的看法，不过 如果我是你，也会有这种感觉， 不过 不知以上解说是否能回答您的 问题 如果（解决方案不行）， 我们是否（进行下一步骤）,澄清异议及背后顾虑,同理及认同异议,客户价值导向解说,建议行动,重述异议,YES,NO,确认解决,（3）澄清异议并挖掘背后顾虑 异议（

15、拒绝）是销售的开始（购买讯号） 表示客户已参与销售过程 有意愿才会有异议 创造澄清机会，可排除决策之焦虑 有机会分辨真正的障碍或借口 练习：,阶层越高，收获越大,五、如何面对客户高层领导,1、了解高层领导的特质 比较重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 2、了解背后决策因素 创造价值，解决问题 避免决策风险 复杂潜在障碍因素 组织之政治关系 个人之形象及地位,3、掌握关键技巧 尽量安排在销售周期之早期 当被转到下一层时，争取回访之机会 勿落入太大的地位差距（权力游戏） 呈现自己为协助的资源，避免冒犯其他决策者 听与问远多于说 言简意赅，琐定要

16、点 评细规划每一次高层拜访 善用尚方宝剑，焦点放在影响者(Influential),4、培养“关系”的方法 信任度与信用（Credibility） （1）以细节建立信任 （2）信守承诺 （3）保持定期互动 个人专业能力（对客户价值之专业） 诚实表明意图（在初期就避免防御心） 同理心（随时以客户角度及立场出发） 配合客户思维与风格,项目实施中的再销售,六、无处不在的销售,项目实施是兑现销售承诺的过程，又是二次销售的过程,成果与他们的承诺不一样？,将客户期望的落实到具体内容,控制和满足客户需求,给予的略大于期望的,改变,顾问需要了解的： 1、是否立项，是否有预算、多少？ 2、动因是什么？达到什么目

17、标？ 3、谁发动的？上级是否已经批准？ 4、需求探求 5、决策路线和人物 6、竞争状态，对手情况 7、时间进程？ 8、将情况及时与销售人员沟通,客户主动提出,顾问需要做的： 1、将公司和产品主动介绍给相关领导 2、利用高中层访谈机会，请销售人员参与 3、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户 4、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做 5、将情况及时与销售人员沟通,顾问主动宣传,销售过程的一些要点-,善于识别(需求/时间/预算/文化) 控制客户、控制厂商 了解自已及竞争对手的定位 Focus/聚焦 Call High/（与高层建立关系） Coach-Get information/（惟明君贤将，能以上智为

18、间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。） 抓住控制点 任何问题都是自已的 找问题、找自已的问题、找自已团队的问题 只作最好、不作次好（个性化） 事前的研究与准备 善于取得与利用资料 专业化的工作方式,销售的较高境界经验,具有全程观念 卖管理、卖思想 会用资源(会组织：该用什么人、什么时点用,甚至外部资源) 会引导客户 当参谋真正的咨询顾问，而且会灵活运用 CALL HIGH,你不是超人 如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法 不要太显眼，因为那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因） 别和比你勇敢的家伙待在一个掩体里 别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的 如果你的

19、攻击很顺利，那你一定是中了圈套 没有任何计划能在遇敌后继续执行 所有5秒的手榴弹的引线都会在3秒内烧完 装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以它会只打重要的人） 那支你不加注意的敌军部队其实是攻击的主力 重要的事总是简单的 简单的事总是难做的,美国大兵的22条作战条例 作战策略,似乎与教科书上的理论不太一致？,13.好走的路总会被布上雷 14.如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中 15.飞来的子弹有优先通知权（挡它的道你就倒大霉啦） 16.如果敌人在你的射程内，别忘了你也在他的射程内 17.要一起用才能生效的装备通常不会一起运来 18.无线电总会在你急需火力支援时断掉 19.你做的任何事都有可能让你挨枪子儿什么都不做也一样 20.惟一比敌方炮火还精确的是友军的炮火 21.专业士兵的行为是可以预测的，但世上却充满了业余玩家 22.当两军都觉得自己快输，那他们可能都是对的,美国大兵的22条作战条例 作战策略,首先保存自己 其次消灭敌人,抛砖引玉， 请大家多指教！,