精益生产3-价值流篇.ppt

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1、,精益生产之 价值流篇,价值流思想起源,丹尼尔.琼斯,麦克.鲁斯,詹姆斯. 沃麦克,价值流是生产产品时,所必需的生产活动, 其中包括三项关键管理任务,从原材料到最终产品的 物质转化任务 如 :储存, 加工, 装配, 测试, 包装, 运输等,从订单到交货到客户的 信息管理任务 如: 接收订单,生产排程, 采购,从产品工程设计到投产的 解决问题任务 如: 产品设计, 工序工程设计,价值流 包括了增值/非增值活动 价值流分析主要针对 信息管理和物质转化 进行,价值流定义,价值流意义,价值流分析的作用,分析,计划,行动,价值流相关重要KPI(重要参数定义),节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求

2、率 T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天) (有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间, 不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等) 节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的,Take Time (T/T),机器时间 : 机器生产一个周期时间(调机, 换刀等不计),周期时间: 员工一个人进行一个工序操作时, 完成一个循环时的时间,Machine Time (M/T),Cycle Time (C/T),节拍时间与计划周期时间(例),装配,T/T=75600秒/2200ea=34.3秒 T/T=34 秒,每天上班时间 :22x60=1320分钟,

3、每天有效时间: 1260 分钟 (1260 x60=75600秒),上洗手间/喝水.: 60分钟,每天实际工作时间:1094 分钟 (1094x60=65640秒),每天其它原因损失:126分钟,每天调机:40分钟,实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒 Pc/T=29 秒,客户需求:2200ea,不良损失 操作不熟练 质量判定等候 非计划性,为了满足客户的需求, 实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些,游乐场的过山车: 运行一圈5分钟(包括上客/下客),周期时间(例),周期时间: 5分钟 无论载1人还是载满24人,周期时间: 一般不考虑机器与人的作

4、业时间和是多少, 而是直接取产品的生产周期,周期时间(例),价值流相关重要KPI(重要参数定义),前置时间: L/T= 加工时间+滞留时间 L/T = WIP 数量 x T/T L/T 是一般是实际测量值. 如去餐馆吃饭, 从点餐完毕到上菜完毕, 就是L/T, 而不是计算: 下单/备菜/切菜/烧菜/上菜 各个环节的时间.,在制品: 从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品,增值时间: 在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间 如: CNC, CP, ACA,Lead Time (L/T),Work in process (WIP),Value Added Time (VAT),

5、价值流图基本框架,供应商,客户,生产计划,I,I,I,I,客户区,供应商区,信息流区,物流区,数据/时间区,价值流图实例,价值流推动步骤,确定产品族,选择关键产品: 产量大或价值大, 或公司经营策略重点 选择关键零部件: 产品中其生产成本较高, 生产周期较长 一般生产流程工艺 80% 以上相同或相近, 就可以判定为一个产品族,确定产品族,确定产品族,让员工能相对稳定的进行一类或相 似产品的生产, 从而让员工发现问题 及进行改善.,使得生产转线时间更短, 以减少转线 的损失.,减少更换设备进行生产, 以在问题出 现时, 更容易发现和避免,ABC 分析,按手上订单量/库存按其总价值 ($) 而分级

6、别,对A类产品优先作精益生产研究,ABC 分析实例,绘制当前价值流程图,准备工作,一个秒表 白纸/铅笔/橡皮/计算器 到达生产现场,通过主管或组长接近流程; 告诉主管/组长/员工, 你观察的对象是流程而不是操作员工; 记录观察到的情况: 工序流程; 工序是专门的还是共用的? 存货情况, 是否是变化的? 工序如何知道生产什么/生产多少? 转产品时,需要转换么? 转换时间是多少? 估计每次转换的EPEI是多少? (EPEI: 生产一个正常批量的时间),绘制当前价值流程图,从客户开始,可以是内部或外部的客户 了解客户的需求 节拍时间(T/T) 满足客户的需求的-计划周期时间(Pc/T) 发货付运的频

7、率,Rosemount (Beijing),13.9K/月,T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117s,Pc/T=(5x4.33x(21x60-40-126)x60/13900=102s,每周寄货: 3475ea,这些数据从哪里获得? 计划部门? 生产部门?,绘制当前价值流程图,绘制基本流程,基本流程, 不是操作步骤 流程内部是连续的 流程内不允许有库存/批量流动, 如有, 则拆分为两个流程 按物流方向,从左到右绘制,所有这些数据都要从生产现场中获得,绘制当前价值流程图,绘制物料流,从供应商开始(也可以是前工序) 只选择主要材料供应商 从左到右 按物流方向,从左到右绘制,外

8、部物流用空白箭头,内部物流用填充箭头,绘制当前价值流程图,所有这些数据都要从计划部门/货运部门/生产部门获得,绘制当前价值流程图,所有这些数据都要从生产现场中获得,L/T 计算示例,A缸的水装满流向B缸时间, 由管A流量决定; B缸的水装满流向C缸时间, 由管A流量决定; C缸的水装满流向D缸时间, 由管C流量决定; D缸的水装满流向B缸时间, 由管C流量决定;,L/T 计算示例,A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量) / E 流量(升/秒),管E,L/T 计算示例,工序1 设备/线数:1 加工批量:1 产品周期: 60s,工序2 设备/线数:1 批量:10 产品周期:

9、 100s,待生产数:10,工序2 设备/线数:5 批量:2 产品周期: 200s,某产品 运送批量: 10,工序2 设备/线数:5 批量:10 产品周期: 30s,观察第1个产品: L/T,第1个,第10个,观察第10个产品: L/T,=60 x10 =600s,=100 x10/10 =100s,=200 x10/2/5 =200s,总计L/T=900s,=60 x10 =600s,=100 x10/10 =100s,=200 x10/2/5 =200s,总计L/T=900s,=0s,=0s,L/T=前工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数),L/T=后工序生产周期*WIP数/

10、(加工批量)/(设备/线数),确定问题点,确定问题点,确定节拍时间 确定计划周期时间 制作流程平衡表 确定瓶颈工序 OEE分析,瓶颈工序,在价值流程图上标出问题,Max: 4950 pcs Min : 1980 pcs,setup time is long,Paint C/T is long,Leak test process is bottleneck,CNC C/O time is long,Thumbing process C/T under Takt time,Visual process C/T under Takt time,L/T=6.1 Days,L/T=1690min,绘制未

11、来流程图,平衡生产流程,确定定拍工序 选定节拍时间 重新考虑工序平衡,定拍工序, 生产工序的关键位置 其对前后工序均有明显的影响,绘制未来流程图,考虑物流,在能够流动的地方发展连续流 连续流无法向前工序扩展时, 采用超市控制,绘制未来流程图,考虑信息流,将订单下到一个工序 用超市系统时,拉动,以控制生产节拍 用连续流时, 上游工序推动,生产计划,生产计划,连续流,超市系统,绘制未来流程图,多品种平准化,通过定拍过程确定均衡混线生产 换线时间要非常小或无需换线时间,计划,A : 400,B: 400,A : 400,B: 400,出货,绘制未来流程图,制定改善计划,制定改善计划,价值流程图的符号,价值流程图的符号,精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施! 让我们立即行动起来!,