&amp#215;&amp#215;公司基本法

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1、XX公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条 XX的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级领先企业。为了使XX成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合 作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世 界

2、通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚 力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神 是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条XX主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决 不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一 切工业产品都是人类智慧创造的。XX没有可以依存的自然 资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤 矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含

3、知识、技术、管理、情操也包含一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）第七条 XX以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发 展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族 的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越 的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需 要。质量是我们的自尊心。（人力资源）第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务 资本增值的目标。（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领 先的电子和信息技术支撑体系。（利润）第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求， 设立每个时期

4、的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利 润的最大化。三、公司的成长（成长领域）第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公 司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利 于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，就能使我 们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该 领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相 关新领域。（成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要 牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才， 人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。 加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环，就 会加快

5、公司的成长。（成长速度）第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大 化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中 主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀 的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息 产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自 己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可 能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有 效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必 须以更大的管理努力，促进公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与做实的协调发展。四、价值

6、的分配（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造 了公司的全部价值。（知识资本化）第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知 识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利 用股权的安排，形式公司的中坚力量和保持对公司的有效控 制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化 的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范 员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将 不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条XX可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、

7、工资、奖金、安全退休 金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行 按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们 价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐 点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和 所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结 构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当， 分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司 内部引入外部市场压

8、力和公平竞争机制，建立公平客观的价 值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量 价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及 全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章 基本经营政策一、经营重心（经营方向）第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技 术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角 逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源 共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展 开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资 金。我们过去的成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选 择大市场仍然是我们今后产业选择的基础原则。但是，成功 并不总

9、是一为引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控 制进入新的领域。对规划的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将 拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的 产品。（经营模式）第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开 发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大 规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良 性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产 品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主 导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结 构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构 建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞

10、争力的基础。 日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性， 是我们赶超的基础。（资源配置）第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素 和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资 源，要麽不做，要做，就极大地集中人力、物力和才力，实 现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用 的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配， 首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有 充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（战略联盟）第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴 关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。（服务网络）第二十

11、五条 XX向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准 化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本 的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为 衡量一切工作的准绳。二、研究与开发（研究开发政策）第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品 方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作 的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没 有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未 知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开 发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时 还将加大

12、拨付的比例。（研究开发系统）第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的 三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开 发系统，以及产品中间实验系统。随着公司的发展，我们还 会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机 构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅” 的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一 批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发 人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准； 没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的 方向。（中间试验）第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的 品

13、质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段 先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产 品中间实验中心。为了使我们中间实验的人才和装备水平居 世界领先地位，我们在世界只建立一个这样的大型中心。要 经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质 论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改 进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销（市场地位）第二十九条 XX的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销 售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份 额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新心市场的市场

14、 份额销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额 是支撑市场地位的关键要素。市场拓展）第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开 发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速 渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场 上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势， 控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作， 我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提 高公司的整体响应能力。（营销网络）第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统， 按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。（销售队伍建设）第三十二条

15、我们重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营 销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责 任、荣誉来激励和驱动。（资源共享）第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和 公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的 综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺 市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态量化优 配置与共享。四、生产方式（生产战略）第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础 上建立敏捷生产体系。因地制宜地采取用世界上先进的

16、制造 技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降 低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和 生产管理水平达到世界级大公司的基础。（生产布局）第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际 化的趋势，我们将按照国际经济原则、比较原则和贴近顾客 原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国 和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资（筹资战略）第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地 推行负责经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周 转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保 公司战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，

17、迅速增强公司的技术实力，市场地位和管理能力。我们在制 定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从 事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化经营。（资本经营）第三十六条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资 本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实 现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和 时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的破捕捉取决于 事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进 行资本扩张时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我 们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。公司的

18、上市应 当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章 基本组织政策一、基本原则（组织建立的方针）第三十九条 XX组织的建立和健全，必须:1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织机构的建立原则）第四十条 XX将始终是一个整体。这要求我们在任何 涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我 们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新 事业生长点，应当在组织上有一个明确的

19、负责单位，这些部 门是公司组织的基本结构要素。组织机构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有 阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、 稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和成果的 保证。（职务的设立原则）第四十一条 管理职务设立的依据是对只能和业务流程 的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工 作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任，减少 协调和提高任取的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的，工作范围， 隶属关系，职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。（管理者的职责）第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动 和负责地开展工

20、作，使公司富有前途，工作富有成效，员工 富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的 权威与合法性被下属接受的程度。（组织的扩张）第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外 扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织 能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控 制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效 果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能 力的提高。二、组织机构（基本组织机构）第四十四条 公司的基本组织机构将是一种二维机构： 按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业 部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服

21、务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司 的资源开发经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实 际利润责任。主体结构）第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领 域，一般也应按此原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生 产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资 源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司 组织结构的主体。（事业部）第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本 原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领 域原则和

22、工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是服 务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。 应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要 职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对 独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务 领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（地区公司）第四十七条 地区公司是按地区划分的，全资或由总公 司控股的，具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域 市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公 司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司 负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之

23、进行相同事业 的竞争。各事业部如有拓展市场的需要，可采取会同或支持 地区公司的方式进行。（矩阵结构的演进）第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象 专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵 结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化， 从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不 打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的 平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任 建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则， 减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下 几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、

24、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培养团队精神。（求助网络）第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引 入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度 地利用和共享资源。我们要确保正向直线只能系统制定和实 施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时 灵活的响应，使其最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高 度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组 织目标作出与众不同的贡献。（组织的层次）第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组 织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一 方面要减少职位的层次。三、高层管

25、理组织（高层管理组织）第五十一 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执 行委员会，高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源 委员会，财经管理委员会。（高层管理职责）第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使 命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持 续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟 制战略规划和基本政策，审计预算和重大投资项目，以及审 核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公 会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理， 对各事业部、字公司、业务部门进行指挥和监控。公司职能 部门应归口设

26、立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完 成后，形成具体工作和制度，并入某只能部门的职责。（决策制度）第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依 据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不 从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不 同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集中决策以及部门首长负责制下的办公会议 制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放 开高层民主，使智慧充分发挥，强化基层执行，使责任落实 到实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会

27、议事而 不管事，对形成决议有监督权，以防止一长制中的片面性。 各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的 原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结 果，以会议纪要方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以 上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意 见。公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时。要充分 听取意见。（高层管理者行为准则）第五十四条 高层管理者应当做到。1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重 大经营决策承担个人风险。2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律

28、。5、不断学习。第四章 基本人力资源政策一、人力资源管理准则（基本目的）第五十五条 XX的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立 一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一 种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为 公司快速成长和高速运作提供保障。（基本准则）第五十六条 XX全体员工无论职位高低，在人格上都 是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。（公正）第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公正评价 的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们 对员工的讥笑改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工 作中表

29、现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公 正标准。（公平）第五十八条 XX奉行效率优先，兼顾公平的原则。我 们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争； 并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠 自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学 提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作 满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上 的短视、攀比与平均主义。（公开）第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管 理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定执 行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律 的个人主义行为。（人力资源

30、管理体制）第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身 在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。（内部劳动市场）第六十一条 我们通过建立内部劳动市场，在人力资源 管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动市场和外部劳动 市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合 理配置和激活沉淀层。并使人适合与职务，使职务适合于人。（人力资源管理责任者）第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的 工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、 指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下 属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举 荐，是决定管理者的升迁与

31、人事待遇的重要因素。二、员工的义务和权利（员工的义务）第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主 人翁意识与行为。每个员工要通过干好本职工作为公司目标做贡献，员工 应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，并 成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方 面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制 地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端 与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会， 躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越 级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为极其后果承担责 任。员工必须保

32、守公司的秘密。（员工的权利）第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权 建议权、申诉权与保留意见权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上司 提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出 申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职 工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉， 都必须尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司 不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。三、考核与评价（基本假设）第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设：1、XX绝大

33、多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明 显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员 工的成绩就是管理者的成绩。（考评方式）第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力 资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员 工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的 考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不 宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗 不宜细。考评

34、结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的 成长要求应有所侧重。员工和干部的考评纵横交互的全方位考评。同时，被考 评者有申诉的权利。四、人才资源管理的主要规范（招聘与录用）第六十七条 XX依靠自己的宗旨和文化，成就与机会, 以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和 录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双 响选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对 等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的 人才结构。（解聘与辞退）第六十八条 我们利用内部劳动市场的竞争与淘汰机 制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因 牟取私立而给公司造成严重损害的

35、员工，根据有关制度强行 辞退。（报酬与待遇）第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员 工倾向。工资分配实行基于能主义的职能工资制；奖金的分 配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分 配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高 级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理 和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康 待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配 的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶 段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。（自动降薪）第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时 受挫阶段，或依据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免 过度裁员与人才流失。确保公司度过难关。（晋升与降级）第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增 长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应， 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制 度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让 最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格提拔。