第三章-内部条件分析课件

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1、第三章第三章 内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说环境分析的结果明确了企业可能的选择，即有可能做什么，那么，内部分析的结果则明确了企业能够做什么。只有将环境分析与内部分析的结论结合起来，才能确定企业应该做什么。3.1 内部分析框架的理论根源 3.1.1 相关研究和理论 一、特异能力理论 早在20世纪初期至中叶，哈佛商学院的管理学者和其他地方的一些社会学者就开始研究企业绩效的内部影响因素。他们认为，企业的总经理或所谓的创立领导人(institutional leader)的行为对企业绩效有非常大的影响；一个企业中总经理或创立领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。优秀的总经

2、理是企业优势，低劣的总经理则是企业弱点。这些研究提示我们注意企业家能力这样的因素可以成为企业特异能力的来源。但是，企业家素质的优劣是模糊而难以确定的。特别是，单纯强调企业家的重要性是片面的，可能忽视其他构成竞争优势基础的企业资源和能力。二、李嘉图经济学传统上，经济学假定生产要素都是同质的。李嘉图则假定用于种植小麦的不同土地肥沃程度不同。这样，拥有较不肥沃土地企业的平均总成本将等于小麦的市场价格，取得零经济利润和正常绩效；而拥有较肥沃土地企业的平均总成本将低于小麦的市场价格，取得高于正常经济利润（或经济租金）。如果土地供给缺乏弹性，那么，拥有较肥沃土地的企业将具有持续竞争优势并取得经济租金。当然

3、，如果拥有较不肥沃土地的企业能够低成本地提高土地肥沃程度，其生产成本将得以降低而接近最初拥有较肥沃土地的企业。如果有足够多的企业能低成本地提高土地肥沃程度，那么最初拥有较肥沃土地企业的经济租金和竞争优势将会消失。李嘉图对级差地租的研究虽然只是针对“原始的，不可增加、不能毁灭的自然禀赋”的经济结果，但提示我们注意企业所拥有的供给无弹性资源可以带来竞争优势和高于正常绩效。三、企业增长理论 1959年，英国女经济学家艾迪丝彭若思发表了题为企业增长理论(Edith Penrose,1959)的著作，旨在说明企业增长过程及增长的限制。彭若思摒弃了传统经济学对企业的假定：企业只是观察供求状况，然后作出使利

4、润最大化的产出决定。她提出了自己的企业模型：企业是一个利用所控制的一组生产资源来获取利润的管理架构。在她看来，企业增长受制于：（1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。3.1.2 资源基础企业理论 资源基础企业理论（resource-based view of the firm）综合上述研究成果，建立了一个用来分析企业优势与弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资源的竞争意义。3.2 内部分析框架：VRIO 资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架，但仍过于抽象，不便直接运用。杰伊巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架VRIO框架

5、。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：（1）价值（Value）问题，（2）稀有性(Rareness)问题；（3）可模仿性(Imitability)问题，（4）组织(Organization)问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的一项优势或是弱点。VRIO框架的结构非常接近彭若思所提出的企业模型：一组资源(前3个问题)加管理架构(第4个问题)。3.2.1 VRIO框架的四个问题 一、价值问题 使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。从这个意义上讲，价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系

6、起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。应当动态地看待资源的价值。不再拥有有价值资源和能力的企业有两种基本选择。一是开发新的有价值的资源和能力。二是以新的方式运用传统优势。二、稀有性问题 即使一种资源或能力是有价值的，但如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。换一句话说，有价值而且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。三、可模仿性问题 有价值具稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只

7、有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。换一句话说，这些资源和能力是不能完美模仿的。(一)模仿的方式 模仿主要有两种方式，一是直接复制，二是替代。直接复制是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的。替代是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。（二）模仿障碍与模仿成本 模仿成本来源于模仿障碍。我们讨论四种主要的模仿障碍：（1）模仿的法律限制；（2）获取投入或顾客的优越

8、途径；（3）市场容量和规模经济；（4）无形障碍：对历史条件的依赖、因果关系不明和社会复杂性。四、组织问题 一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策。3.2.2 VRIO框架的竞争意义3.3 价值链分析价值链分析 有两种常用的价值链。第一种是由波特提出的，如图3.1所示。波特的价值链将价值创造活动划分为两大类；主要活动和支持活动。主要活动是为完成某一种特定的产品而进行的直接相关活动，包括：进料、后勤、生产、发货、

9、后勤、销售、售后服务；支持活动是为主要活动提供必要支持的企业整体运动，包括：企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、技术开发、采购等。价值链价值链 分析时注意三个方面：分析时注意三个方面：1、明确企业价值链基本活动和支持性活动；、明确企业价值链基本活动和支持性活动；2、分析时要集中精力处理、分析时要集中精力处理关键活动关键活动（对企业的独特（对企业的独特优势的形成起主要作用的活动）；优势的形成起主要作用的活动）；3、再从关键活动入手，形成特有的价值链；、再从关键活动入手，形成特有的价值链；“麦肯锡麦肯锡”公司的价值链公司的价值链技术开发技术开发产品设计产品设计制造制造营销营销配送配送服务服

10、务先进性；先进性；来源；来源；专利；专利；产品和工产品和工艺的选择；艺的选择；产品的产品的功能；功能；外观；外观；品质；品质；原材料；原材料；能否实现能否实现一体化；一体化；企业的生企业的生产能力；产能力；零部件的零部件的生产；生产；定价；定价；广告和促销活广告和促销活动；动；考虑整个企业考虑整个企业的销售队伍；的销售队伍；包装及产品的包装及产品的品牌是否能产品牌是否能产生品牌效应；生品牌效应；渠道；渠道；存货；存货；运输；运输；保证服保证服务的质务的质量；量；速度；速度；价格；价格；案例：青岛海尔公司的价值链分析案例：青岛海尔公司的价值链分析原原材材料料供供应应商商 库库 设设 库库 采采

11、计计 产产 产产 产产 售技售技 存存 与与 品品 存存 品品 品品 后术后术 工工 生生 营营 配配 服支服支 保保 程程 产产 保保 销销 送送 务持务持购购 化化 与与 持持 持持 顾顾客客保证供应可靠：保证供应可靠：有价值，不稀有有价值，不稀有交货快而灵活：交货快而灵活：有价值，稀有，有价值，稀有，模仿不昂贵模仿不昂贵差异化营销：差异化营销：有价值，稀有且昂贵有价值，稀有且昂贵 差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的模式，通过建立模式，通过建立海尔产品专卖店海尔产品专卖店建立起了自己的建立起了自己的营销网络，拥有销售网点营销网络，拥有销售网

12、点1500015000多个。利用海外多个。利用海外经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍及全球遍及全球100100多个国家，迅速提升了海尔的知名多个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多度和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品种，针对性强的差异化营销策略。品种，针对性强的差异化营销策略。海尔的这种差异化营销策略是海尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）了收入）；这种策略同时又是；这种策略同时又是稀有的（很

13、少有家稀有的（很少有家电企业采用这种策略）电企业采用这种策略）；最后这种策略的；最后这种策略的模仿成模仿成本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样化程度并采用这种策略）。化程度并采用这种策略）。小结小结 推荐价值链与推荐价值链与VRIOVRIO框架相结合的内部分析框框架相结合的内部分析框架。架。分析对象是企业所拥有的资源和能力；分析对象是企业所拥有的资源和能力；分析方法是先用价值链分析确定支持各业务分析方法是先用价值链分析确定支持各业务活动的资源和能力，再对这些资源和能力进活动的资源和能力，再对这些资源和能力进行行VRIOVRIO分析；分析；目的是确

14、定企业持续竞争优势的来源和基础。目的是确定企业持续竞争优势的来源和基础。分析分析SWOTSWOT矩阵的时候，需要对所列出的各矩阵的时候，需要对所列出的各项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然后按照因素的重要性加权，算出其代数和后按照因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据建立一个两维的分析模型，将获得的数据在在SWOTSWOT分析图上定位，确定企业的战略竞分析图上定位，确定企业的战略竞争能力，从而给出战略决策上的参考依据，争能力，从而给出战略决策上的参考依据，SW

15、OTSWOT分析图的基本结构如图分析图的基本结构如图3-13-1所示。所示。机会机会(opportunity)扭转型扭转型 增长型增长型 战略战略 战略战略 内部劣势内部劣势 内部优势内部优势 (weakness)防御型防御型 多种经营多种经营 (strength)战略战略 战略战略 威胁威胁(threat)图图3-1 SWOT3-1 SWOT分析图分析图 在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取富的机会，应该采取增长型的战略增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势

16、的制约，应采取到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略扭转型的战略，充分，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用着巨大威胁，必须采用防御型战略防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取部环境存在威胁，应采取多种经营战略多种经营战略，利用自，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。注意事项注意事项 先将先将SWOTSWOT因素排序，明确

17、重点；因素排序，明确重点；增长型战略应扩大优势，发展本行；增长型战略应扩大优势，发展本行；扭转型战略应集中突破或者与人合作；扭转型战略应集中突破或者与人合作；防御型战略应该与对手合作；防御型战略应该与对手合作；多种经营型战略应该进行多样化经营；多种经营型战略应该进行多样化经营；实践：案例分析实践：案例分析 19981998年杭州年杭州“娃哈哈娃哈哈”集团的新产品集团的新产品“非常可乐非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。2020世世纪纪8080年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞

18、争中，可口可乐占了可乐市碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场场57.6%57.6%的份额，百事可乐达到的份额，百事可乐达到21.3%21.3%。它们在我国。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了已经有二十多年经营历史，建立了2121个分装厂和完个分装厂和完整的销售体系。整的销售体系。19971997年，在很多企业发展缓慢之时，年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持这两家可乐生产商却能够保持30%30%左右的发展速度。左右的发展速度。娃哈哈集团从创立至今仅有娃哈哈集团从创立至今仅有1010余年，但已成长为中余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯

19、国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。净水等，成长为中国人心中的名牌。1010余年的经营余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改进了几千次，适合国人的口味。进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐非常可乐”推推出产品与广告同步，据有关部门出产品与广告同步，据有关部门

20、19981998年年1 1月月99月月对对“饮料十强饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的销量达到酸饮料的销量达到19.9619.96万吨，相当于可口可乐万吨，相当于可口可乐在中国市场份额的六分之一。在中国市场份额的六分之一。要求：应用要求：应用SWOTSWOT分析法，从优势、劣势、机会、分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战略。略。解析解析1 1、机会：可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买势、机会：可乐

21、市场广，潜力大，尤其是农村购买势力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。接受。2 2、威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）、威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持续购买。可能不会持续购买。3 3、优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较、优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进，产品质量可靠。技术先进，产品质量可靠。4 4、劣势：初期投资和广告

22、投入巨大，存在财务风险。、劣势：初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场变化时灵活性低。在市场变化时灵活性低。5 5、采用的战略：增长型战略。、采用的战略：增长型战略。作业作业应用应用SWOTSWOT分析法进行大学生就业形势分析。分析法进行大学生就业形势分析。要求：要求：从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；即目前你在找工作过程中自身具备怎样的优势？即目前你在找工作过程中自身具备怎样的优势？你的劣势表现在哪些方面？现阶段作为我校某专你的劣势表现在哪些方面？现阶段作为我校某专业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的机会又在哪里？机会又在哪里？1.1.根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；应用应用SWOTSWOT分析法进行星巴克运营形势分析。分析法进行星巴克运营形势分析。要求：要求：从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；分析；根据分析结果，星巴克应进行怎样的应对？根据分析结果，星巴克应进行怎样的应对？