中国联通组织结构设计ppt课件

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1、中国联通组织结构设计ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分

2、职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过

3、有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广长途业务(含铁通部分业务)移动业务数据业务(含铁通部分业务)寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务)其他业务(含铁通部分业务)联通进出口等子公司联通上市前后的资产重组进程联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行发行H股、股、A股后结构股后结构未上市资产逐步进入上市未上市资产逐步进入上市公司公司完成完成H股、股、A股总体上市股总体上

4、市后结构后结构国家股中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司H股股东(包括“中中外”转股A股股东长途、数据业务及部分移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中国联合通信股份有限公司国家股A股股东H股股东法人股东铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产法人股东99%管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的

5、组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司=/麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣市公司股价进行折扣主要折价因素主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制原因原因缺乏独立、真正有权力的

6、董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利益不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出资料来源：麦肯锡访谈、分析联通组织结构设计的指导原则联通组织结构设计的指导原则组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，

7、提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥党群部门(含机关党委、工会、团委)联通目前的组织结构联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实

8、华开信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司改组后的结构，改组后的结构，8月月说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整联通现在所急需改进的主要方面联通现在所急需改进的主要方面治理机制治理机制董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理

9、程序管理程序没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构组织结构总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核技能技能缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求

10、，并做出快速反应销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识本文重点综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的

11、组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点

12、实施并全面推广国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构的组织结构英国电信英国电信水星公司水星公司德国电信德国电信Sprint改组前改组前改组后改组后理论基础理论基础按地区为各类客户提供销售、服务及营运销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势 中央职能部门与地区性实施部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门中心职能部门管理各地

13、区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动电话部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资现有组织结构现有组织结构采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进式演进过渡期组织结构过渡期组织结构建立产品业务单元在各地区实现面向客户的销售队伍逐步将国信融入整体的矩阵管理模式逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构长期结构完全转向面向

14、客户的组织结构形式国信联通一体化业务发展、建立技能组织结构组织结构侧重点侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求联通过渡期组织结构的主要出发点联通过渡期组织结构的主要出发点过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户基础来加强竞争力并区别于中国电信以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责*各地分公司包括联通在各地的分公司和

15、国信在各地的分公司，并将逐步整合*近期可与数据合并资料来源：麦肯锡分析审计部行政部建议的联通过渡期总体组织结构建议的联通过渡期总体组织结构战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部总部职能部门总部职能部门采购部*其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元共享服务单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务*移动通信各地分公司*联通现设联通现设移动通信部数据通信部固定通信部属于“半”职能部门性质没有明确的P&L及投资资本回报责

16、任没有明确的对各分公司业务的直线领导关系直接对本业务部门网络及技术进行管理产品业务单元不同于联通现有的业务部产品业务单元不同于联通现有的业务部麦肯锡建议麦肯锡建议移动通信产品业务单元数据通信产品业务单元固定通信产品业务单元不是职能部门，而是利润中心有明确的P&L及投资资本回报责任拥有本业务范围内的业务发展战略决策权不直接参与支持本业务单元产品/服务的全国网络的管理 互联网互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因电子商务业务独立于数据业务的主要因素素客户群客户群互联网互联网/电子商务电子商务数据通信数据通信以消费者为主以大公司客户为主服务要求服务要求内容新颖，丰富多变，随时迎合上网者的需要高度

17、的网络传输稳定性、保密性与及时性；快捷的事故处理市场发展市场发展服务需求快速多变，种类五花八门，竞争极度激烈，但潜力极大需求量与质量要求逐步上升，但服务项目与种类相对稳定所需技能所需技能创新型的管理人员与营销对客户需求可以快速反应的组织出色的网络管理能力为大客户服务的专门队伍市场价值市场价值/反应反应没有传统评估方式可寻，运用基于业务成长的评估模型独立的业务单元可以突出互联网的价值，产生强烈市场反应应用传统净现值价值评估模型若与互联网合并，不能清晰准确地反应其实际市场价值并与市场沟通商业范围商业范围提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务等提供向大客户或ISP商等所需求的数据传

18、输业务产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述综述资料来源：麦肯锡分析总裁董事会各地分公司各地分公司面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户)，按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品向产品业务单元反馈用户需求负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行和维护提供客户服务及技术支持负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制年度业务计划年度业务计划产品业务单元产品业务单元负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划)及损益开发本业务新的服务项目，确定价格、计划全国营销，制定全国销售策略根据本

19、业务发展的要求，对全国网络服务单元提出网络要求负责本单元总体销售，营销与服务质量标准的完成全国网络全国网络根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求，综合规划、建设全国骨干网络，并进行网络的运行维护按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务负责全国网络传输质量，保证良好运行与资本的控制全国网络管理信息系统共享服务单元共享服务单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务移动通信各地分公司中小企业/个人用户营销/销售新产品/服务开发财务财务营销/销售新产品/服务开发财务营销/销售寻呼网络 规划/运行财务建议联通的过渡期产品业务单元结构建议联通的过渡

20、期产品业务单元结构移动通信移动通信寻呼寻呼数据通信数据通信固定通信固定通信移动网络 (战略)规划互联网互联网/电子商务电子商务财务新产品/服务开发营销策划大公司客户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/个人用户营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品/服务开发营销策划大公司客户中小企业/个人用户营销策划大公司客户营销/销售营销/销售业务计划建议的联通分公司过渡期组织结构建议的联通分公司过渡期组织结构以客户群划分以客户群划分大公司客户*可逐渐合并为大区*包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网分公司总

21、经理分公司总经理*销售营销支持当地网络客户服务/技术支持中小企业个人用户/渠道管理当地网络规划/建设*当地网络运行/维护*技术支持客户服务财务人事审计行政联通可考虑的分公司过渡期组织结构联通可考虑的分公司过渡期组织结构 以业务划分以业务划分分公司总经理分公司总经理副总经理，移动通信副总经理，寻呼副总经理，数据通信副总经理，固定通信营销/销售网络运行客户服务财务人事行政审计营销/销售网络运行客户服务网络运行营销/销售网络运行营销/销售资料来源：麦肯锡分析副总经理，互联网网络运行营销/销售分公司组织结构选择的利弊分公司组织结构选择的利弊以客户群划分的分公司结构以客户群划分的分公司结构优点：优点：加

22、强对客户的了解与提供相应服务的能力建立综合性服务的基础降低销售营销成本，充分利用现有分公司管理人才缺点：缺点：对销售人员能力要求较高可能造成对新业务发展的重视不足以业务划分的分公司结构以业务划分的分公司结构优点：优点：强调集中对每个业务的扶持与发展清晰的业务业绩衡量标准与领导关系缺点：缺点：人力资源重复设立特别是销售人员，不易短期内实现不易对客户提供满意的套餐服务产生分公司执行阻力建议联通的共享服务单元结构建议联通的共享服务单元结构过渡期方案过渡期方案网络规划/设计全国网络管理全国网络管理网络建设网络监控网管系统采购国际网关客户服务客户服务/计费结算中心计费结算中心计费中心客户服务中心信息系统

23、信息系统信息系统规划信息系统开发信息系统基础设施运作采购全国网各地本地网骨干网维护结算中心运行监控运行监控事故修复事故修复全国网络管理共享服务单元全国网络管理共享服务单元当地分公司建议的网络责任分工建议的网络责任分工*包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务各省连接传输骨干网省内各地市传输骨干网市内网络*接入网*技术标准与平台技术标准与平台容量与覆盖容量与覆盖设计规划设计规划建设工程建设工程网管系统设置网管系统设置技术部全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元当地分公司全国网络管理共享服务单元建议的联通公司总部职能部门组织结构建议的联通公司总部

24、职能部门组织结构*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：麦肯锡分析采购部采购部*综合协调战略发展和战略发展和法规管理部法规管理部计划计划财务部财务部人力人力资源部资源部行政部行政部审计部审计部战略规划财务计划干部与人才股东关系新业务发展资金管理激励与报酬市场市场营销部营销部品牌管理营销服务日常行政事务技术部技术部技术跟踪与研究技术平台和标准管理法规管理会计/税务培训业务单元财务部劳动人事总部和业务单元审计产品业务产品业务单元单元共享服务共享服务单元单元分公司财务部分公司审计部门物业管理法律外事总部职能部门总部职能部门分公司人事总裁董事会监事会国际结算与运作建议的

25、营销与销售的责任划分建议的营销与销售的责任划分营销服务营销服务 协调各业务单元对营销服务的需求，应降低成本制定对营销服务商的要求，保证各地录用合格的服务商制定对本业务产品/服务的营销计划设计并监督制作有关宣传资料与广告不参与主管当地营销活动的实施，如广告推出，产品推销会 不参与根据客户需求与技术实验设计新产品/服务或套餐的各项指标为产品单元内各产品/套餐设定价格方案提供技术支持根据当地情况与各业务单元协调，确定当地套餐选择的方案，并在允许范围内制定合理的价格产品产品/服务服务套餐设计套餐设计与定价与定价 总部总部产品业务单元产品业务单元共享服共享服务单元务单元分公司分公司不参与根据客户需求制定

26、本业务产品/服务相应的销售策略保证为全国性客户提供等同的销售服务与各地分公司共同协定销售目标与相应的费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利的前题下更好完成并超越销售目标不参与在当地依照本地的定价与业务单元所制定的总体销售战略进行产品销售，包括建立直销队伍，直接面对大客户与有效的管理渠道进行对个人用户的销售与各业务单元协定产品/服务及套餐在本地的销售目标销售销售品牌管理品牌管理对联通公司总品牌进行统一管理，保证子品牌与总品牌的一致性对各业务下属的子品牌进行管理，确保各品牌之间没有直接冲突不参与不参与客户服务与计费中心责任必须分明客户服务与计费中心责任必须分明计费计费 总部总部确定公司计费中心的职

27、责产品业务单元产品业务单元提供各业务对计费服务的要求与确定关键业绩指标共享服务单元共享服务单元负责建立购置计费系统向客户直接提供综合帐单与详细话务表答复客户计费有关的查询管理所有计费系统与人员分公司分公司确认各客户的计费标准以及要求客户服客户服务务 确定公司客户服务中心的职责提供各业务对客户服务的要求并确定关键业绩指标建立客户服务中心并购置信息系统制定客户服务的操作流程为投诉客户提供解答，并根据需求分派技术人员解决客户疑难管理客户服务中心所有的系统与人员对客户投诉与意见进行分析，修改完善客户服务流程，并提供给各相关业务单元供参考根据服务中心的分配完成当地所需的技术支持建议的资金管理责任描述建议

28、的资金管理责任描述资金需求资金需求 总部总部根据公司年度资金预算，与各业务单元及分公司核定资金需求量根据各业务单元与分公司资金使用情况与需求预测，定期调整其资金需求量产品业务单元产品业务单元提供本业务单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整共享服务单元共享服务单元根据本地运营计划，与总部协调核定年度资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整资金获取资金获取根据公司资金需求情况确定全公司的资金来源，融资主体和信用种类并取得资金根据各业务单元与分公司资金的需求情况，将资金分配到各业务单元与分公司协助总部提供有关低成本资金来

29、源的信息提供本单元业务计划与资本计划，与总部协调确定资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整协助总部提供有关低成本资金来源的信息协助总部提供有关低成本资金来源的信息资金使用资金使用与监管与监管汇总各业务单元与分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况分公司分公司现有组织结构现有组织结构采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进式演进过渡期组织结构过渡期组织结构建立产品业务单元在各地区实现面向客户的销售队伍逐

30、步将国信融入整体的矩阵管理模式逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构长期结构完全转向面向客户的组织结构形式组织结构组织结构侧重点侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求国信联通一体化业务发展、建立技能总体组织结构总体组织结构长远方案长远方案总裁战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部技术部行政部大公司销售与营销信息系统总部职能部门总部职能部门面向客户的面向客户的业务单元业务单元采购部*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责资料来源：麦肯锡分析董事会其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯各各地地分分公公司司中

31、小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享服服务务单单元元业务运营总监监事会审计新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责综述综述总裁大公司销售与营销面向客户的业务单元面向客户的业务单元资料来源：麦肯锡分析董事会各地各地分公分公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享服服务务单单元元新产品/服务研发网络规划建设/运行维护客户服务/计费中心各地分公司各地分公司以各客户群体为核算单位，直接向相应面向客户的业务单元负责面向不同的客户群体(大公

32、司、中小企业及个人用户)，按总部各业务单元提供的产品/服务定价及销售费用销售产品/服务向各业务单元反馈当地用户需求信息负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网)的建设、运行及维护提供客户服务技术支持负责实现本地销售目标及本地经营活动费用的控制年度业务计划年度业务计划面向客户的业务单元面向客户的业务单元制定针对本单元客户群需要的业务发展和营销战略并承担损益责任向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊需要的产品/服务及产品组合，及相应的营销策略包括定价方案制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队伍建立根据本业务单元业务发展的要求，向共享服务单元提出新产品开发、网络、信息及客户服务的要求负责本客

33、户业务单元总体销售及损益目标的完成，保证营销与服务质量标准共享服务单元共享服务单元根据公司整体发展的需要及各业务单元的要求，统筹规划新产品/服务研发，综合规划建设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护，提供综合统一的计费及客户服务及信息服务按照约定的“服务质量协议”向各业务单元提供上述各项服务负责各自单元的服务质量及费用控制面向客户的业务单元组织结构面向客户的业务单元组织结构长远方案长远方案*包括设备安装与维修*包括固定通信，数据通信与互联网接入网*包括移动通信和寻呼网络营销支持销售营销支持渠道管理/销售服务当地固定网络建设/运行维护*副总裁，副总裁，中小企业中小企业副总裁，副总裁，个人用户个人

34、用户副总裁，副总裁，大公司客户大公司客户营销销售财务人事大区总经理，大公司客户营销/销售营销销售电话销售财务人事大区总经理，中小企业营销/销售营销销售财务人事大区总经理，个人用户营销/销售新产品/服务设计营销策划营销支持销售客户技术服务*新产品/服务设计营销策划新产品/服务设计营销策划渠道管理电话销售当地无线网络建设/运行维护*建议的联通各地分公司组织结构建议的联通各地分公司组织结构 长远方案长远方案*可兼任资料来源：麦肯锡分析分公司总经理*大公司客户营销支持销售财务人事行政中小企业个人用户*营销支持销售营销支持渠道管理客户技术服务当地固定网络建设/运行维护数据通信固定通信互联网当地无线网络建

35、设/运行维护移动通信寻呼审计共享服务单元共享服务单元长远方案长远方案业务运营总监业务运营总监网络规划建网络规划建设设/运行维护运行维护新产品新产品/服务研发服务研发客户服务客户服务/计计费中心费中心网络规划骨干网建设网络监控骨干网络维护网管系统国际网关移动寻呼数据固定互联网客户服务中心计费中心信息系统总监信息系统总监信息系统规划基础设施运作系统开发采购全国网各地本地网采购结算中心.综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身

36、的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即

37、着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广联通人员对现组织结构方案提出的问题联通人员对现组织结构方案提出的问题我们如何才能实现这个组织结构？新的组织结构里每个人的责任是什么？与其它部门的关系是什么？如何才能确定有效的协调与配合？新的部门需要多少人？这些问题集中于探索完成与执行新组织结构的需求为实施新的组织结构，我们需要做哪些其它工作？需要哪些资源

38、？实施这一新的组织结构有哪些风险？如何才能避免？完善组织结构所需的下一步骤完善组织结构所需的下一步骤设计详尽的管理与经营程序编写公司主要岗位的岗位定义与主要业绩指标争取分公司管理层的认同与支持起草细致的重组方案，包括对进展里程碑的设立选择适当的试点分公司和部门现在20001月2月3月4月建立重组领导与工作小组实施试点方案根据试点结果总结经验，对重组方案进行调整全面实行重组详细的重组方案详细的重组方案主要里程碑主要里程碑管理程序是大型企业管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证集团高效运作的重要保证公司最高领导层公司最高领导层战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理管理程序管理程序核心核心经营

39、程序经营程序123资金管理4管理程序对公司的业绩至关重要管理程序对公司的业绩至关重要战略规划战略规划 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的

40、经营运作人才资源管人才资源管理理(包括考核包括考核及薪酬、激及薪酬、激励机制励机制)“前150名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L123资金管理资金管理4 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化中心中心/业务单元制定业务单元制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/

41、公布战公布战略规划略规划1.制定严格的战略规划程序流程制定严格的战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建

42、议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元负责人负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部业务部/地地区公司单区公司单元负责人元负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略提供输入董事会董事会审批审批审批审批举例资金管理在四个方面建立卓越的核心

43、经营程序以取得在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得竞争优势地位竞争优势地位1.客户获取及客户获取及保留保留3.新产品的开新产品的开发和商品化发和商品化2.网络规划、网络规划、经营及维护经营及维护4.法规管理法规管理设计建网设计建网计划网络计划网络设计网设计网络工程络工程建设建设网络网络经营及维护网络经营及维护网络经营经营网络网络维护维护网络网络发现发现/解决解决网络问题网络问题提供网络维提供网络维护所需的资护所需的资源源跟踪法规环境变化跟踪法规环境变化制订法规管理计划和制订法规管理计划和发展关系网发展关系网实施计划并对政策要实施计划并对政策要求求/需求做出支持需求做出支持建立市场渠道，建立市

44、场渠道，产生订单产生订单处理客户订处理客户订单，提供有单，提供有关资源关资源提供客户接提供客户接入服务入服务客户服务客户服务收费收费确定客户需求确定客户需求设计新产品设计新产品/服务服务试用并加试用并加以改善以改善得到主管法规得到主管法规部门的批准部门的批准计划推广计划推广战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理主要活动主要活动规划和进行广告及促销活动规划和进行销售活动接到并处理订单检查信用状况分派电话号码和设备对安装维修做出时间安排并且收费根据要求进行客户接入安装处理客户询问明确回答并收集合适的信息给予客户最终的信息并且安排后期工作准备并且邮寄帐单收取付款并记帐1.客户获取及保留程序客户获取

45、及保留程序主要决策主要决策分配广告和促销费用所需争取的目标市场明确提供的服务及其报价确定什么时候安装评估客户信用风险确定合适的根据客户需求的设备集成确定提供所需服务的成本最低的方法确定什么时候认为客户的投诉是合理的确定什么时候因客户欠款而终止服务建立市场渠道，建立市场渠道，产生订单产生订单处理客户订单，处理客户订单，提供有关资源提供有关资源提供客户接入服务提供客户接入服务客户客户收费收费主要信息需求主要信息需求关于市场规模和增长的数据市场细分和市场份额竞争行动内部资源的可获得性和时间提前量外界的客户资信数据目前的网络配置，利用，和设备的可获得性客户需求客户应收帐款余额针对客户服务的情况和不同的

46、网络利用率客户设备，服务，收费方面的信息业绩衡量业绩衡量非常规产品的市场份额服务增长率转价价格的毛利每个客户的特殊服务数量业绩和计划每100个客户的错误率坏帐率及时安装的比率每个安装的成本每次安装所需的平均工作时间每100个客户的帐单的错误率收费争议的数量过期未付的帐单的利息成本客户等待时间未应答电话的百分比某电话公司举例明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关系系网络和产网络和产品开发部品开发部评估技术发展趋势开发原型产品进行技术测试对产品服务进行必要修改获取主管部门批准调整网络提供技术支持，解答客户问题大企业用大企业用户户评估客户需求定义产品的要

47、求基于现有技术根据客户需要进行产品定位制定营销计划开始营销/销售活动小企业小企业/私私个人用户个人用户确定客户需求确定客户需求设计新产品设计新产品/服务服务试用并加以改善试用并加以改善得到主管法规部得到主管法规部门的批准门的批准计划推广计划推广共享服务共享服务单元单元客户导向客户导向单元单元新产品开发程序举例成功的重组方案的必有性质成功的重组方案的必有性质成功的重组方案必有的性质成功的重组方案必有的性质清晰的责权分工清晰的责权分工职责非常明确目的与任务清晰无疑不可能推托责任实施工作有成效会带来切实的影响实施工作有成效会带来切实的影响做好是值得的表现不好一定会影响我将来在公司的发展详细的计划与进度详细的计划与进度“里程碑里程碑”的制定的制定所有人员了解什么时间需要做什么实时对进度进行检验严谨的计划流程不断的衡量与检验不断的衡量与检验有条理地向管理层定时汇报从始至终的重视及时提出并解决问题透明的结果与进度汇报透明的结果与进度汇报将实施的成绩与影响清楚地交流给整个公司个人的业绩表现不予保密结果不会被歪曲或忽视