研发作业策略流程与绩效.ppt

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1、研發作業策略流程與績效,79570002 卓利昌 79570020 尹志光 79570021 黃燕梅 79570033 劉景奇,南台科技大學專企管四甲 2008/01/01,研發作業策略與績效管理,專利取得及技術轉移 技術合作與夥伴關係 委託設計/加工策略 研發管理策略及總結,專利取得及技術轉移,專利取得及技術轉移,說明： 意指直接在技術市場上購買技術或專利。技術供方將技術使用權透過市場交易轉讓給受方,內容包括專利、製造技術、專有技術和商標使用權等的轉讓,這是技術轉移的主要途徑形式,技術受方需具備必要的技術水準和技術開發能力；,本單元將討論 1.專利權選購原則及注意事項 2.技術移轉途徑 3.

2、技術轉移之風險,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,挑選熟悉的專業領域不但可使技術轉移效率較 佳外，

3、同時也可避免遭到矇騙或降低後續技術改 良之困擾,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,增加進入門檻之困難性降低替代品的威脅，且事 前做好完善的市場調查確認或請教專家及專業 諮詢顧問，確保專利的價值及獲利契機,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量

4、生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,考量原物料(或機器設備)及技術成熟度， 必免並 降低導入初期的改良階段，用以可立即投入大量 生產。,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,購買專利前需做好專利狀態調查，確認專利有效 之年限及專利範圍等，除當地專利登記外仍需確 實搜尋國際專利認證狀況，有無模仿或侵權

5、情形 以確保專利有效性。,專利取得及技術轉移,專利權選購原則,1、盡量挑選了解或熟悉的專業領域的專利項目,2、挑選技術含量較高和市場前景較好的專利項目,3、挑選比較成熟且能較快地進行大批量生產的專利項目,4、對挑選的專利項目進行法律狀態檢索，以了解專利的有效性,5、需要簽訂專利許可或轉讓合約,確認專利之購買後，必須能夠依照法律基礎規 定下正式簽訂合約並完成轉讓等手續。 專利轉讓合約請參考下頁補充,專利取得及技術轉移,專利權移轉方法參考 1.專利轉讓創業者可以一次性買斷專利，獲得專利所有權。 2、專利許可使用專利權人許可創業者生產或銷售該專利產品，但專利仍歸屬專利權人。創業者可每年支付一筆固定的

6、專利使用許可費，也可按產品實際銷售額與專利權人分成。 3、專利權人以技術形式入股，創業者以資金人股；雙方可按約定的比例合作生產該專利、組建企業等(一般專利權人占35，創業者占65)。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,在該模式中，一方允許另一 方在一定條件下使用他們所 擁有的技術，技術是以商品 的形式在技

7、術市場中進行交 易，是一種有償的轉移模式 。包括專利權轉讓、專利申 請權轉讓、專利實施許可、 技術祕密轉讓等。常見的以 許可證轉讓模式（包括專利 技術和技術祕密）所進行的 技術轉移，就是此種模式的 典型代表。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,該模式是技術轉移中效果較好 和最有前景的途徑之一,包括 合作研究、合作開發、合資生 產等形式。具體是指科研、教 育、生產不同的部門在功能與 資源優勢上的協同與集成化， 是技術創新上、中、下游的對 接與耦合。這種模式能充分利 用

8、合作伙伴的知識技能和資源 ,發揮自己的優勢,補充自己的 不足,有利于快速獲取技術， 可以減少成本和風險。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,這種模式多是國內的生產型企 業從擁有先進設備的國外公司 引進本領域內的先進設備，且 根據生產的需要，由賣方提供 技術服務。該模式可以使買方 最快地獲取現有的技術,賣方 根據需要會提供培養訓練,投 產獲利較快。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務

9、模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,該模式主要是指各科研院所 或大專院校向企業傳授技術 知識和經驗，為企業解決技 術問題。這種模式能在關鍵 時刻滿足企業的特殊需要。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,“技術轉移的關鍵是人而不是 技術文件”，這是近幾年西方 管理界十分流行的說法。企業 與科研機構互派人員訪問、學 習或工作，技術知識隨著這種 人員的交流得到轉移。核心技 術人才的流動常常伴隨著技術 成果的流動。這是一種比較直 接的技術轉移模式，轉移中的 技術問題比

10、較容易解決，成功 率較大，成本也不高。人員交 流對于雙方增進了解,建立更 好的合作關係也是有著非常積 極作用的。,專利取得及技術轉移,技術移轉之途徑,1、一般技術移轉模式,2、產、學、研結合模式,3、硬體購買技術服務模式,4、技術服務模式,5、人員交流模式,6、創辦新企業模式,有些科研機構或有研發能力的 企業在擁有技術成果后，會選 擇技術入股的模式成立新的實 體，從而完成技術轉移。可以 說這是技術轉移最為直接的模 式。這種技術轉移模式轉化速 度比較快,易于成功，技術入 股的單位或個人可能獲取更大 的收益。,專利取得及技術轉移,技術轉移之風險,技術轉移是法律性很強的技術交易，其中的每個環節都會涉

11、及法律問題，且是與智慧產權相關的法律問題，相應的就存在著方方面面的風險，現從三個方面對技術轉移中的風險進行分析,專利取得及技術轉移,風險一:主、客體選擇的風險,一方面是轉讓方將單位的職務發明作為非職務發明轉讓，或是將員工的非職務發明作為職務發明轉讓，或是將透過不合法手段獲得的專有技術作為自己的技術祕密轉讓；另一方面是轉讓方將與他人共有的專利技術，以單方名義擅自進行轉讓。上述兩種情況，不僅會侵犯到第三方（包括專利權人、技術祕密所有人）的合法權利，而且發生糾紛時，受讓方的經濟損失很難得到有力的法律救濟。 在技術轉移的客體選擇中，對于受讓方而言，主要的風險是技術選擇不當的風險，一方面表現下對于市場的

12、評估不到位，企業對于所選擇的技術消化吸收不好；另一方面是轉讓方刻意隱瞞專利技術的法律狀態，將無效專利進行轉讓，或是將還沒有授權的專利進行轉讓，或是將不符合技術祕密的技術進行轉讓。,專利取得及技術轉移,風險二:合約履行中的風險,雙方沒有到國家智慧產權局辦理權屬變更登記，導致專利申請權或專利權的轉讓行為沒有生效。因為根據我國專利法的有關規定，轉讓專利申請權或專利權的，雙方應當訂立書面合約，並向國家智慧產權局登記，由國家智慧產權局予以公告，專利申請權或專利權的轉讓自登記之日起生效。如果沒有向國家智慧產權局登記，則對于受讓方來說，雖然付出了經濟對價，卻沒有得到法律上的專利申請權或專利權，更談不上后續的

13、維權。,專利取得及技術轉移,風險二:合約履行中的風險,受讓方違反實施許可合約的約定，跨越地區，超越期限實施轉移的技術，或擅自允許第三方實施轉移的技術，給轉讓方造成損失；轉讓方違反實施許可合約的約定，在同一區域，同一期間，許可多家主體實施，對受讓方的市場造成衝擊。 受讓方雖然成為了專利技術的合法權利人，但是該轉移的專利技術無法在受讓方得到有效實施，因為，轉讓方在核心技術上是採取技術祕密的模式進行保護，專利僅是此項技術的一部分，而在技術轉移中，卻沒有將技術訣竅一並轉移。 專利實施許可方，即技術轉移的轉讓方，沒有按期繳納專利年費，導致專利權終止，給受讓方造成損失。,專利取得及技術轉移,風險三:人員流

14、動的風險,在高新技術企業或科研機構，核心技術人員跳槽的現象時有發生，流走的不僅是技術人員本身，帶走項目，帶走技術祕密也是常有之事。比較常見的是在技術轉移中的轉讓方的技術人員跳槽后，其擅自將轉讓方的技術祕密帶到另外的企業，或是自己獨立門戶，這樣就會影響受讓方的市場佔有率。另，在技術祕密轉讓中，受讓方的技術人員洩密，同樣會使得受讓方的技術祕密的價值大打折扣。對于既有專利技術又有技術祕密的技術轉移，轉讓方的發明人跳槽或是退休，將會給轉讓技術的有效實施帶來困難。在以人員交流的模式進行的技術轉移中,對于流出單位來講風險較大，會造成不希望有的訊息和技術決竅的轉移，引起商業祕密糾紛或其他智慧產權的糾紛。,技

15、術合作與夥伴關係,技術合作與夥伴關係,技術與夥伴關係,異業結合之夥伴結合關係，透過不同之專業領域 各發揮其所長來進一步發展新技術或新服務，以期 互蒙其利。 此章節將以討論實際合作案例及帶來之效益,技術合作與夥伴關係,案例一,Atmel(R) Corporation,SkyeTek, Inc,技術合作與夥伴關係,案例一,Atmel 是從事微控制器、先進邏輯、混合信號、非易失性儲存器以及無線射頻元器件設計與制造的全球領導商。憑藉業界最廣泛的知識產權技術組合，Atmel 得以為電子行業提供完備的繫統解決方案。放眼家用、工業、安全、通信、計算和汽車市場，隨處 (Everywhere You Are(R

16、) 都可見到 Atmel 積體電路的身影。,SkyeTek, Inc. 致力於開發讓客戶可以將 RFID 特徵嵌入產品的讀寫器技術。客戶可使用 SkyeTek 的技術來為其產品線創建新的應用，如防偽、配置管理、消費品認證、單品級庫存管理、患者安全、人員管理、非接觸支付以及移動資料獲取。,技術合作與夥伴關係,案例一,Atmel 的先進密碼 RF 電路 CryptoRF(R) 和 SkyeTek 的 AURA（高級通用讀寫器架構）的結合將給客戶帶來市場上運行最快且最安全的高頻 (HP) 讀寫器/標簽平台。 對 RFID 半導體技術的一項重大改善。CryptoRF 和 AURA 的結合將使 Atme

17、l 能夠為其客戶提供安全、性能和投資保護的最佳結合，這比當前的高頻市場至少領先一代。,技術合作與夥伴關係,案例二,華冠通訊股份有限公司 (Arima Communications Corp.),SRS Labs, Inc,技術合作與夥伴關係,案例二,SRS Labs 利用對人類聽覺繫統的最新研究所創造的技術，開發能夠優化和改善聽覺體驗的先進音頻及通訊技術。SRS Labs 是音頻領域的領導者，其技術已經被全球十億多產品所採用。,先的專業手機原始設計制造商，得到了全球一級手機品牌企業的認可。這些企業委託華冠通訊設計和生產手機。華冠通訊專注於移動通訊產品。目前，該公司主要的產品繫列為 GSM /

18、GPRS 和 3G / HSPA 多功能手機與智能手機,技術合作與夥伴關係,案例二,SRS WOW HD 是使 Flame 能提供全面多媒體體驗的關鍵。好的視頻需要好的音頻。” O2 Xda Flame 還配有 NVIDIA 的 GoForce(R) GPU 視覺效果豐富的 Mobile TV（移動電視）播放和一個電視輸出連接器。SRS WOW HD 能為音頻帶來更豐潤嘹亮、自然純正的聲音，使在混音和壓縮過程中經常會出現失真的聲音重新清晰動人。,技術合作與夥伴關係,案例三,OmniVision(R),Scalado AB,技術合作與夥伴關係,案例三,Scalado AB 是一家瑞典影像軟件公司

19、，為拍照手機提供移動影像軟件。憑借專利軟件技術，Scalado 以較小的存儲器與 CPU 要求解決了關鍵的性能問題。,OmniVision Technologies 設計與銷售高性能半導體圖像傳感器。其 OmniPixel(R) 與 CameraChip(TM) 產品是高度整合的單芯片 CMOS 圖像傳感器，面向的是移動電話等大眾市場應用產品。,技術合作與夥伴關係,案例三,根據協議，OmniVision 為其新型300萬像素的 OV3640 CameraChip(TM) 增加了獨特的軟件功能，從而使客戶能夠充分利用 Scalado 的 SpeedView(R) technology(TM) -

20、 一個關鍵構成部分，支持在拍照相機上進行更快的圖片拍攝與圖片欣賞。自百萬像素競賽開始以來，較長的捕捉時間與拍攝間隔時間一直是用戶所抱怨的問題。WYSIWYG 拍攝使真正定格某一時刻成為可能，而這正是任一款拍照手機的精髓所在。此外，即時圖片文檔瀏覽也存在同樣問題，這樣一來，我們便解決了來自多數拍照手機用戶的另一項主要抱怨。”,技術合作與夥伴關係,其他 尚有,ACER 與Altec Lansing合作 產出 有杜比最動聽的NB MICROSOFT 與INTEL合作 產出壟斷市場的電腦及作業系統並策略更新主機造成換機潮 美國德州儀器(TI)公司與我國宏碁集團合資設立德碁半導體公司德碁公司生產的四百萬

21、位元DRAM，號稱擁有全球最高的生產良率(超過90%)，是TI公司供應全球四百萬位元產品的主要來源。,技術合作與夥伴關係,策略聯盟(Strategic Alliances)為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即聯結各公司活動的一種正式、長期但非合併之合作關係。具體而言，策略聯盟包括聯合生產(Co-Production Agreement)、產能互換(Capacity Swap)、聯合行銷(Joint Marketing Agreement)、技術互換(Exchange of Technology) 。策略聯盟之組織形成是基於以下三種考慮：,經濟動機：其目地在使交易成本極小化。 策略動機：欲結

22、合聯盟夥伴之資源與能力以與外在總體環境適 當配合。 市場力量動機：建立產業標準及壟斷市場。,技術合作與夥伴關係,其主要優點為 減少資本投入，減輕財務負擔。 知識資源的擴充：可以學到外國管理及技術知識。政治保障：可以降低外國投資的政治風險。 文化導航：與地主國的企業網路和社會網路緊密結合。 創造競爭優勢：策略聯盟可成為創造進入障礙的工具，更容易接近市場，加速擴張速度，或降低其他公司的競爭優勢。不過，當地公司也可利用策略聯盟來對抗國外公司。,透過技術或策略合作可使企業具有先佔市場的競爭優勢。,委託設計策略,委託設計/加工策略,ODM( Own Designing & Manufacturing )

23、,意旨除了製造產品外，亦包含商品從無 到有之開發、設計、生產，製造商依照企業客戶需求，為客戶設計、生產符合要求的產品。,委託設計策略,ODM( Own Designing & Manufacturing ) 實際案例,全家便利商店,委託,橙果設計,推出一系列版的神像公仔,委託設計策略,根據全家超商統計也驗證，第3季發行好神公仔系列，營收達新台幣近95億元，比2006年同期成長3成。本季再發行台灣原住民棒球公仔，第一批先推出170萬個，後續視市場反映再追加，預計第 4季為超商淡季下，至少仍可提高營收比去年同期成長 1成以上。,相對諸多業者推出的公仔設計，多委由香港設計師設計，全家超商自今年第 3

24、季推出的好神公仔，到近期第二波再推出的原住民棒球公仔，其實都是環繞台灣創意而起。也因此，全家特地選擇與台灣在地的設計公司橙果合作。 全家超商與橙果設計公司都說，神明、棒球、原住民都是台灣在地文化與人的故事，並是台灣人生活中會關注的議題，加上揉合現代感的設計，讓更多人接納。,委託設計/加工策略,ODM( Own Designing & Manufacturing ),其他 ODM實例知名全球的華納公司則是一典型例子，其旗下之卡通人物、商品，皆由華納公司自行開發、設計，並授權行銷全世界，後因產品種類繁多，便委外設計再進行挑樣。,委託設計/加工策略,委託設計/加工策略,ODM( Own Design

25、ing & Manufacturing ) & Original Equipment Manufacturing,台灣廠商早期在國際分工的角色多是以OEM(簡稱委託代工，Original Equipment Manufacturing)為主要的業務型態，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務。唯OEM生產的最大缺點在於訂單來源不穩定，產品行銷、設計階段的利潤無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產品生產經驗的累積及新產品開發活動的投資，逐漸由OEM轉型為ODM(簡稱設計加工，Own Designing & Manufacturing)業務型態；部份廠商更嘗試建立自有品牌(O

26、BM，Own Branding & Manufacturing)，直接經營市場。,委託設計/加工策略,ODM( Own Designing & Manufacturing ) & Original Equipment Manufacturing,承接OEM業務的廠商主要是依據OEM買主提供的產品規格與完整的細部設計，進行產品代工組裝，並依據OEM買主指定的形式交貨。承接ODM業務的廠商則以自行設計的產品爭取買主訂單，並使用買主品牌出貨。 純OEM廠商的價值鏈活動以製造、裝配為主，完全依循OEM買主所指定的規格生產。純ODM廠商的價值鏈活動則包括產品設計、製造及裝配，ODM廠商需具備產品設計開發

27、及生產組裝之能力，並能與ODM買主共同議定產品規格，並據以進行產品設計或改良的工作。,委託設計/加工策略,ODM( Own Designing & Manufacturing ) & Original Equipment Manufacturing,簡單來說 OEM:可以有效降低生產成本及節省部份管銷費用，並可掌握研發技術核心 ODM:可以有效降低研發成本及藉由交給專業研發團隊可提升研發品質，但較不易掌控技術核心能力,委託設計/加工策略,Original Equipment Manufacturing 成功案例,35年前三星電子（Samsung）創立時，誰也沒料到當時一間替日本三洋（Sanyo

28、）代工做12吋黑白電視的小廠，如今會打敗Sony成為亞洲第一大品牌。 透過大量代工製造逐漸提高技術能力，進一步透過併購案來控制核心技術及獲得品牌，並以較低的價格純熟的技術來掌控市場,委託設計/加工策略,ODM( Own Designing & Manufacturing ) 成功案例,BenQ的LCD顯示器、手機和投影機，神達品牌Mio的GPS PDA，華碩品牌ASUS的DVD燒錄機，都是台灣ODM廠商應用過去經驗進軍市場的成功例子。 透過掌控核心技術能力，切入品牌市場以高品質、多功能滿足消費者心理及需求來設計產品主導市場,研發管理策略及總結,研發管理策略及總結,第一代研發管理由科學家主導 第

29、二代研發管理重點在支援業務需求 第三代研發管理躍升至策略的層次 第四代研發管理將創新視為經營的核心,研發管理歷程,研發管理策略及總結,第一代研發管理由科學家主導 第二代研發管理重點在支援業務需求 第三代研發管理躍升至策略的層次 第四代研發管理將創新視為經營的核心,研發管理歷程,第一代的研發與當前企業之經營與業務並無直接 關聯，企業高層不參與研發相關的決策，早期 AT&T所屬的貝爾實驗室曾發明電晶體，並引發 電子產業的新革命，AT&T卻未妥善利用，反倒是 日本新力公司利用電晶體來微小化許多家電產品 ，最後成為消費性電子產業的領導廠商,研發管理策略及總結,第一代研發管理由科學家主導 第二代研發管理

30、重點在支援業務需求 第三代研發管理躍升至策略的層次 第四代研發管理將創新視為經營的核心,研發管理歷程,當企業進入第二代研發時，逐漸與企業相關業務產 生連結，而其中大部分是業務單位所提出來的，主 要還是如客戶要求或降低成本為主要訴求,研發管理策略及總結,第一代研發管理由科學家主導 第二代研發管理重點在支援業務需求 第三代研發管理躍升至策略的層次 第四代研發管理將創新視為經營的核心,研發管理歷程,在此時R&D已與企業緊密結合，企業透過市場調查 及產品開發來擬定策略目標，並企圖以專利技術來 擴大全球版圖,研發管理策略及總結,第一代研發管理由科學家主導 第二代研發管理重點在支援業務需求 第三代研發管理

31、躍升至策略的層次 第四代研發管理將創新視為經營的核心,研發管理歷程,根本精神是將技術創新視為創造策略性競爭優勢 的主要手段，並提昇研發管理至經營策略的核心 層次。 重視研發資源的投入強調企業如何以創新來開拓 新市場並藉由品牌概念來控制市場,研發管理策略及總結,研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,研發管理策略及總結,研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,企業採取技術領先與領導創新的策略態度，企圖 展現產業技術創新的地位與形象。採取領先創新 策略的廠商，將極為重視技

32、術研發，無論在資源 的投入、人力的發展、風險承擔的意願、主動與 自主研發的態度、技術的完整性、以及策略焦點 的選擇均相對較高。 通常為領先市場的市場創造或產品創造者如3M 、JVC等大廠,研發管理策略及總結,研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,企業採取重視產品創新發展，並極力維護其產品 創新的市場領先地位的策略態度。採取發展防禦 策略的廠商，也不吝於投入研發資源，並保持技 術的具體性與完整性，但研發的目的是為維持產 品在市場的優勢地位。因此這類策略的廠商，將 會採取各種手段來保護其研發成果，並以追求最 大利益為技術策略的目標。

33、 此類企業台灣不多見，主要為韓國三星等企業 採取交叉火力掩護及發展防禦型策略,研發管理策略及總結,研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,採取這類策略的企業並不在意技術或產品領先地 位的建立，而重視是否有明確的產品市場與市場 機會，研發投資主要考量在產品應用發展與功能 提昇，並追求擴大產品的市場佔有率與重要的市 場地位。應用改良型之技術策略對於研發績效評 估與技術的具體性均十分重視，研發重點以產品 改進、工程設計、製程創新為主。 此類通常為代工業者如台灣之主機板/手機業者 大部分皆屬之如 仁寶/FIC/楠電.,研發管理策略及總結,

34、研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,採取這類策略的企業較不重視技術研發功能，也 不尋求建立技術領先或市場領先的地位，技術取 得主要來自外部，技術策略上的考量以最低成本 方式快速獲得立即可用的技術，本身技術能力建 立也僅以移轉外部技術為目的。許多後進地區中 小企業多採此類策略，風險雖小但市場獲益也極 為有限。 如DRAM產業之 茂德/南亞/旺宏等 藉著付出權利 金來取得技術，本身研發能力較為不足,研發管理策略及總結,研發管理策略共分為五類,1.領先創新型 2.發展防禦型 3.應用改良型 4.跟隨模仿型 5.機會主義型,採取這類策

35、略的廠商完全沒有策略焦點，技術投 入主要受市場機會驅動，只要有獲利機會，就設 法取得所需之技術資源。因採短線之游擊戰略， 因此在技術發展上毫無積累的動機，並將技術視 為一種可以立即交易的商品，購併也經常是這類 廠商獲取技術的手段。 這種公司心態通常都是撈一票就走，把公司財務 報表弄得很漂亮，確枉顧投資者如 碧悠,劉常勇之研究（1999），技術資源管理內涵可包括以下八個功能構面：,研發管理策略及總結,清點（Inventory）：清點企業目前所擁有的、必須擁有的、以 及未來必須獲取的技術。,清點,規劃能力,應用能力,劉常勇之研究（1999），技術資源管理內涵可包括以下八個功能構面：,研發管理策略及

36、總結,監測（Watch）：使用技術偵察情報系統（TVIS）監督競爭環境 下的科學及技術發展。 評估（Evaluate）：評估現有技術的強弱勢、技術資源管理效 率、技術的競爭力、市場地位及潛力。,監測,清點,評估,規劃能力,應用能力,劉常勇之研究（1999），技術資源管理內涵可包括以下八個功能構面：,研發管理策略及總結,規劃（Planning）：對於實現技術策略之短中長期目標，進行 有系統的規劃與方針展開。,監測,清點,規劃,評估,規劃能力,應用能力,劉常勇之研究（1999），技術資源管理內涵可包括以下八個功能構面：,研發管理策略及總結,開創（Innovate）：能夠不斷的從事企業內部的研究發展

37、與技術創新，以自 主創新方式增加企業內技術資源的質與量。 取得（Acquire）：能夠充分且有效率的自企業外部取得所需的各項技術，以 豐富企業的技術資源，並提昇技術競爭力。,監測,清點,規劃,評估,開 創,取 得,規劃能力,應用能力,劉常勇之研究（1999），技術資源管理內涵可包括以下八個功能構面：,研發管理策略及總結,保護（Protect）：監督保衛技術領域及智慧財產權，維持及傳 承技術人才與技能。 整合（Integrate）：能將企業內所擁有的各項技術資源做最佳的配置與整合 使用，充分發揮內部資源之效益。,監測,清點,規劃,評估,開 創,取 得,保 護,整 合,規劃能力,應用能力,研發管理策略及總結,無論是何種形式的技術取得方式如本次報告所討論之 1.專利取得與技術轉移 2.技術合作與夥伴關係 3.委託設計/加工策略 最終皆以將研發提升至策略模式並以創新視為經營的核心 重點，並依據企業的產品/文化/社會/科技/成本/等考 量採用領先創新、發展防禦、應用改良、跟隨模仿、機會 主義。 以謀企業最大利潤的最終目的,The end Thanks,