案例-3～5年企业发展战略规划

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1、企业发展战略规划35年战略规划目 录录第一章 愿愿景、使使命和目目标. 11.1. 某某集团愿愿景. 11.2. 某某集团使使命. 11.3. 各各功能体体系定位位. 111.4. 某某集团的的总体目目标. 21.5. 某某集团的的阶段目目标. 3第二章 科科研定位位与措施施. 552.1. 科科研开发发体系战战略目标标与定位位. 552.1.11. 科研开开发体系系战略目目标. 52.1.22. 科研开开发体系系战略定定位. 62.2. 科科研开发发体系运运作模式式设计. 92.2.11. 宏观运运作模式式：构架架三级科科研体系系. 1102.2.11.1. 某/集团科科研开发发体系最最终运

2、作作模式设设计. 102.2.11.2. 某/集团科科研体系系运作模模式建立立与实施施步骤. 1772.2.11.3. 某/集团科科研体系系宏观运运作模式式小结. 2332.2.22. 微观运运作模式式: 项项目运作作制. 232.2.22.1. 解析析课题承承包制. 2442.2.22.2. 引入入项目运运作制. 2772.2.22.3. 某/集团科科研体系系微观运运作模式式小结. 2992.3. 科科研开发发人员考考核激励励模式设设计. 292.3.11. 对科研研开发人人员的考考核. 302.3.22. 对科研研开发人人员的激激励. 31第三章 产产业化战战略措施施. 3323.1. 措

3、措施总体体概述. 3223.2. 中中短期具具体措施施. 3333.2.11. 中短期期措施之之一：规规范治理理结构. 3333.2.22. 中短期期措施之之二：健健全管控控体系. 3443.2.33. 中短期期措施之之三：明明晰科研研定位. 3663.2.44. 中短期期措施之之四：加加强市场场体系. 3773.2.55. 中短期期措施之之五：规规范提升升外协. 3993.2.66. 中短期期措施之之六：提提高扫描描效率. 4113.2.77. 中短期期措施之之七：加加强集成成业务. 4333.2.88. 中短期期措施之之八：发发展工程程公司. 4663.2.99. 中短期期措施之之九：实实

4、现技术术赶超. 4993.2.110. 中中短期措措施之十十：积极极开展资资本运营营. 5513.3. 中中长期具具体措施施. 5573.3.11. 中长期期战略措措施一:大力发发展重点点规模化化业务. 5773.3.22. 中长期期战略措措施二:做强资资本运营营. 6603.3.33. 中长期期战略措措施三:逐步实实施国际际化战略略. 663第四章 行行业定位位与运作作模式. 6664.1 行业服服务体系系战略定定位. 664.1.11 行业业服务功功能定位位. 6664.1.22 行业业服务业业务定位位. 6684.1.33 行业业、产业业与科研研的定位位. 6694.1.44 行业业服务

5、战战略定位位总结. 7004.2 行业服服务运作作模式设设计. 724.3 行业服服务运作作模式实实施步骤骤. 7744.3.11 某/集团行行业服务务运作模模式实施施步骤概概述. 744.3.22 行业业服务运运作模式式第一阶阶段工作作要点. 7554.3.22.1 建建立所级级行业服服务组织织联席办办公机制制并辅以以适当的的利益挂挂钩机制制. 7754.3.22.2 各各所按业业务对所所内行业业服务资资源进行行清理. 7664.3.33 行业业服务运运作模式式第二阶阶段工作作要点. 7664.3.33.1 根根据不同同业务盈盈利性与与非盈利利性的差差异来进进行发展展模式设设计. 774.3

6、.33.2 所所级尚没没能力开开展而集集团已经经具有，应应以适当当的方式式引入. 7884.3.44 行业业服务运运作模式式第三阶阶段工作作要点. 8004.3.44.1 构构建以中中机生产产力促进进中心为为平台的的大行业业服务体体系. 804.3.44.2 在在技术服服务和咨咨询发展展成熟时时将其剥剥离，进进行产业业化运作作. 8814.3.44.3 打打造集团团其他产产业的营营销平台台. 882第五章 战战略计划划实施表表. 883本章主要进进行集团团总体战战略定位位，明确确集团愿愿景、使使命和目目标。 某集团的愿愿景是成成为引领领中国装装备制造造业赶超超世界先先进水平平的科技技集团。通通

7、过引领领来保证证自己持持续的竞竞争能力力，定位位于装备备制造业业，以赶赶超世界界先进水水平尤其其是技术术水平为为目标。某集团的使使命是成成为制造造类企业业竞争力力的优秀秀提供者者。以提提升制造造类企业业的竞争争力为己己任。某某集团的的业务，无无论是某某设备、系系统集成成、生产产线还是是科研服服务和行行业服务务，都是是在为客客户企业业提升自自身的竞竞争力，涵涵盖了设设备、技技术和管管理三个个方面。由于某集团团不同于于普通的的企业，是是由科研研所转制制而来，所所以自身身具有相相对复杂杂的功能能体系，包包括科研研体系、行行业体系系和产业业化体系系，所以以在进行行目标设设计之前前，首先先应该对对这三个

8、个体系进进行关系系定位和和发展定定位。我们认为某某应该在在市场导导向的前前提下，以以科研体体系为发发展平台台，实现现产业、科科研和行行业发展展的互动动来作为为功能体体系的定定位（见见图11）。图11 某集集团功能能体系关关系定位位图同时需要明明确，某某未来的的产业将将在逐步步加大的的有针对对性应用用研究基基础上，提提升产品品开发档档次，并并向技术术服务和和咨询扩扩展。这这就需要要对原有有的科研研、产业业和行业业进行重重新定义义，某未未来的科科研应当当定位于于应用研研究和长长期性（三三年以上上）的产产品开发发，而某某未来的的产业定定位于市市场性、赢赢利性的的业务，包包括短期期性（三三年以下下）产

9、品品开发，以以及技术术服务和和咨询，某某未来的的行业则则指非盈盈利性的的行业协协会、学学会或需需要公证证性的认认证、检检测业务务（见图图122）。图12 某产产业、科科研和行行业战略略演进图图某集团战略略规划的的总体目目标包括括三个方方面，一一是技术术创新目目标，二二是产业业化目标标，三是是行业目目标（见见表11）。技技术创新新目标是是经过55年的发发展，成成为中国国装备制制造业技技术创新新的领跑跑者；产产业化目目标是，五五年内产产业销售售收入突突破322亿；行行业发展展目标是是五年内内成为中中国制造造业中小小企业成成长的助助推器。表11 某集集团的总总体目标标 体系目标分分类目标内容技术创新

10、目目标成为中国装装备制造造业技术术创新的的领跑者者产业化目标标五年内，产产业销售售收入突突破322亿行业目标成为中国制制造业中中小企业业成长的的助推器器为了更好地地实现三三个功能能体系的的总体目目标，我我们又设设计了相相应的中中短期和和中长期期阶段目目标（见见图13）。图13 （集团团）发展展战略阶阶段目标标中短期（2005520007年年）科研：逐步步过渡、完完善体系系产业：夯实基基础、归归束做强强行业：界定定业务、分分类发展展中长期（2008820009年年）科研：产研研结合、协协调发展展产业：重点突突破、快快速发展展行业：一个个平台、两两种运作作院（集团）的的发展 科研开发体体系在中中短

11、期以以逐步过过渡、完完善体系系为阶段段性目标标。结合合某/集集团此次次的改制制，在某某/集团团和各二二级子公公司分别别成立中中央研究究所和技技术中心心，与产产业部门门的技术术开发部部门协同同，构建建层次清清晰、分分工明确确的集团团三级科科研开发发体系。同同时，在在中央研研究所引引入项目目运作制制，并通通过各种种途径将将下设的的虚拟中中央实验验室做实实，逐步步过渡为为实体化化的中央央实验室室。科研开发体体系在中中长期以以产研结结合、协协调发展展为阶段段性目标标。通过过前一阶阶段的运运作，这这一阶段段的发展展要力图图使中央央研究所所下面的的各中央央实验室室进入实实体化运运作阶段段，并在在集团范范围

12、内有有条件地地推广项项目运作作制，适适时将中中央研究究所提升升为中央央。同时时，对前前期的科科技成果果进行孵孵化，协协同产业业构筑新新兴的产产业增长长点。产业化发展展在中短短期追求求的是夯夯实基础础、归束束做强。集集团产业业化中短短期工作作重点应应放在积积极建立立为所有有业务开开展所需需要的管管理体系系、市场场体系和和科研体体系（技技术赶超超体系）上上，即集集团整体体的财务务、战略略、投资资、人力力资源管管控和市市场、科科研体系系要针对对所有业业务进行行加强，同同时建立立规模化化业务的的筛选机机制和培培育机制制。另外外，集团团中短期期业务发发展重点点应放在在处于优优秀业务务区域的的难规模模化业

13、务务，结合合系统集集成业务务和工程程公司业业务的优优势，以以横向和和纵向一一体化业业务为突突破点进进行京内内业务的的重点倾倾斜发展展，对重重点发展展业务集集团要给给予资金金和资源源的大力力支持，同同时要协协调重点点业务中中重复业业务的整整合和互互相支持持业务的的有机结结合，其其余的业业务鼓励励其自身身积极发发展。产业化发展展在中长长期追求求的是重重点突破破、快速速发展。中中长期，在在内部建建设逐步步完善的的基础上上，集团团除了抓抓整体管管控外，应应把产业业突破的的重心向向规模化化和相对对规模化化业务倾倾斜，即即集团的的工作中中心要从从以一体体化业务务为重点点的难规规模化业业务向规规模化方方向发

14、展展。具体体方式可可以有现现有难规规模化业业务的相相对规模模化，以以及逐渐渐向好的的新设规规模化产产品和业业务倾斜斜（前提提是有好好的规模模化业务务）等，通通过集中中优势力力量，运运用重点点快速突突破的策策略迅速速在细分分领域建建立优势势，实现现规模发发展。而而一体化化业务，技技术扫描描式业务务等传统统业务还还应该继继续发展展。行业服务体体系中短短期以界界定业务务、分类类发展为为阶段性性目标。这这一阶段段的首要要工作是是对各所所已有的的行业服服务资源源和业务务进行厘厘清，并并按照盈盈利性和和非盈利利性的方方式进行行分类发发展，将将盈利性性业务和和面向企企业服务务的非盈盈利性业业务以业业务部门门

15、的形式式设在各各所生产产力促进进中心下下进行发发展。同同时，在在集团框框架下共共享各种种行业服服务业务务。行业服务体体系中长长期以一一个平台台、两种种运作为为阶段性性目标。在在此阶段段，集团团将在前前期所内内行业服服务资源源整合的的基础上上进一步步打造集集团的行行业服务务大平台台。通过过判断行行业服务务业务与与集团战战略的相相关性，找找出匹配配度高的的行业服服务业务务进行产产业化运运作。结合未来自自身产业业发展及及国家科科技创新新体系对对某/集集团科研研体系的的要求，提提出科研研体系的的总体目目标如下下图2-1所示示。某/集团未未来的总总体目标标是“成成为中国国装备制制造业技技术创新新的领跑跑

16、者”，同同时在当当前、中中短期和和中长期期的阶段段性目标标分别为为：“准准确定位位”，“逐逐步过渡渡完善体体系”和和“ 产产研结合合协调发发展”。图2-1：某科研研体系战战略目标标 11. 科科研开发发体系定定位首先，随着着某/集集团未来来科研体体系从利利润中心心向成本本中心的的转变，未未来应建建立一个个相对独独立的科科研开发发体系，如如图2-2所示示。并在在此基础础上完成成对科研研、产业业和行业业的分别别定位和和区别发发展。图2-2：某未来来科研体体系未来来定位同时，将随随着未来来研发资资金来源源的变化化，某/集团科科研体系系也需逐逐渐由为为国家、行行业、产产业同时时服务，转转变为以以为产业

17、业服务为为主，如如图2-3所示示。图2-3：某未来来科研体体系资金金来源 2. 科研研开发体体系研发发深度定定位根据国际通通用的分分类方法法，我们们将研究究分为基基础研究究、应用用研究、产产品开发发三种类类型。如如表2-1所示示。表2-1：科研研研究国际际通用分分类 分 类内 容基础研究是指为了增增加知识识和发现现新的探探索领域域而进行行的创造造性活动动。基础础研究不不考虑任任何特定定的商业业目的，其其成果常常常对广广泛的领领域产生生影响应用研究是指运用基基础研究究所取得得的知识识，探索索和寻找找有实用用目的新新知识和和可能的的技术创创新。是是否考虑虑特定的的商业目目的是区区分基础础研究与与应

18、用研研究的主主要标志志产品开发又称发展研研究，它它是应用用基础研研究和应应用研究究的知识识和成果果，寻找找明确具具体的技技术创新新的研究究，其研研究目的的是取得得生产中中实际应应用的新新产品、新新工艺、新新设备、新新材料等等图2-4：中国科科技体制制改革前前不同科科研主体体之间的的关系图图经过19885年以以来的科科技体制制改革，国国家一方方面加强强了对中中科、高高等学校校在基础础研究方方面的支支持，另另一方面面通过归归并改制制，使得得工艺所所、产品品所成为为了企业业或企业业的一部部分，而而对行业业基础共共性研究究所则减减少了在在应用研研究上的的财政支支持，希希望技术术型企业业能够承承担应用用

19、研究的的主体，但但这种转转变需要要时间，这这就使得得国家整整体的科科技创新新体系中中出现了了应用研研究链条条上的脱脱节，如如图2-5所示示。图2-5：中国科科技体制制未来不不同科研研主体之之间的关关系图因此，我们们认为，在在未来某某/集团团科研体体系的定定位上，应应按照不不同的服服务对象象进行不不同的定定位。图2-6：未来集集团科研研体系整整体定位位未来集团科科研体系系在国家家科技创创新体系系中应定定位于应应用研究究，应用用基础研研究领域域，填补补国家科科技创新新体系中中的真空空地带。发发挥集团团长期的的技术积积累和品品牌优势势，着力力争取国国家/政政府在应应用研究究领域，基基础应用用研究领领

20、域的项项目，特特别是那那些与自自身产业业发展战战略相匹匹配的项项目，如如图2-6所示示。未来集团科科研体系系在行业业服务体体系中应应定位于于应用研研究的后后端与产产品开发发的前端端之间，避避免与自自身产业业相冲突突。未来集团科科研体系系在行业业服务体体系中应应定位于于有一定定前瞻性性的应用用研究和和产品开开发。目目前某的的科研人人员大多多已下沉沉到产业业部门，他他们既是是科研体体系的基基层人员员，又是是产业部部门的一一线人员员，但是是从长远远来看，集集团应加加强对应应用的研研究，为为自身产产业发展展提供持持久动力力。根据前面的的内外部部分析和和未来科科研开发发体系的的战略定定位，我我们认为为，

21、未来来某/集集团的科科研开发发体系运运作模式式在设计计时应该该遵照如如下四大大原则：1. 科研研体系未未来3-5年内内要逐渐渐由主要要为国家家服务转转变为向向国家和和自身产产业提供供服2. 形成成结构清清晰的集集团科研研开发构构架；3. 针对对现有科科研体系系中存在在的问题题；4. 符合合未来科科研经费费的变化化趋势。同时，未来来某/集集团科研研开发体体系运作作模式的的设计应应包含宏宏观和微微观两个个方面，如如图2-7所示示。宏观观运作模模式指未未来集团团整体的的研发构构架及各各组成部部分之间间的分工工如何设设计；微微观运作作模式指指具体研研发项目目的运作作方式。图2-7：科研开开发体系系运作

22、模模式设计计我们认为，某某在科研研的宏观观运作模模式上，应应分步适适时地建建立起包包含集团团中央在在内的三三级研发发运作模模式，如如图2-8所示示。图2-8：某科研研体系宏宏观运作作模式1. 成立立形式中央的成立立，可以以有三种种形式：部门形形式、分分公司形形式和子子公司形形式。三三种不同同形式的的优劣势势比较如如下图22-9所所示。通通过比较较，我们们可以看看到，分分公司的的形式尽尽管不具具备企业业法人资资格，但但其也是是独立核核算的实实体，利利于未来来成本的的核算。同同时，分分公司的的形式也也有利于于未来中中央将孵孵化成功功的项目目在集团团内部进进行划拨拨。图2-9：各种形形式的中中央优缺

23、缺点比较较2. 隶属属关系未来的中央央可以直直接设立立在某下下面，亦亦可以设设立在未未来集团团的核心心企业机机科股份份下面。比比较两种种不同方方案的优优缺点，我我们认为为，将中中央设立立在机科科股份下下面，尽尽管可以以起到抵抵税的作作用，但但同时也也会降低低机科股股份的盈盈利水平平，稀释释未来股股票激励励的效果果。而直直接隶属属于某可可以很好好地面向向全进行行服务。因因此，建建议将中中央下挂挂在某集集团，如如图2-10所所示。图2-100：中央央隶属关关系3. 选址址未来中央的的选址，一一部分人人可能会会提出建建在京外外的方案案，毕竟竟未来集集团的下下属企业业将横跨跨六省一一市，选选址上存存在

24、京内内、京外外两个方方案。但但我们认认为，尽尽管从成成本的角角度将中中央设在在京外是是一种可可选的方方案，但但中央作作为未来来集团的的成本中中心，评评价其成成功与否否的重要要标志是是能否出出成果，而而非成本本的压缩缩。优劣劣势比较较见图22-111所示。图2-111：中央央选址另外，我们们还必须须考虑不不同地方方获取研研发资源源的容易易度。京京外研发发的成本本低，但但同时研研发资源源的获取取比较容容易。而而北京作作为我国国科技、教教育的中中心，有有着丰富富的研发发资源。单单从每年年的研发发资金投投入区域域情况比比较，我我们就可可以看出出北京的的研发资资金投放放量约占占全国研研发总投投入的四四成

25、，是是我们京京外几省省研发总总投入的的2.55倍，如如图2-12所所示。图2-122：按地地区统计计的R&D经费费投入情情况资料来源：20000年中中国科技技统计年年鉴4. 科研研体系层层级选择择前面的实证证研究表表明，中中央牵头头的集团团科研开开发体系系一般有有四种层层级形式式，不同同层级的的科研开开发体系系有着不不同的特特点，亦亦适合不不同特点点的企业业。通过过比较，我我们认为为三层级级的集团团科研开开发体系系层次清清晰，分分工明确确，适合合某/集集团这类类高科技技企业和和非规模模化生产产的企业业。因此此，我们们建议未未来某/集团的的科研开开发体系系运作模模式在层层级上采采取三层层级形式式

26、，如图图2-113所示示。图2-133：各层层级科研研运作模模式比较较5. 科研研体系各各层级定定位与分分工未来某/集集团三级级科研开开发体系系包含了了某/集集团一级级的中央央，各所所的技术术中心和和所级下下面产业业部门/中心的的技术开开发部门门。各个个层次的的定位与与分工如如图2-14所所示。图2-144：某/集团三三级科研研开发体体系各层层次的定定位与分分工6. 中央央功能定定位未来中央的的功能定定位取决决于集团团未来对对它的输输入和输输出的要要求。从从输入角角度，我我们认为为未来的的中央应应该从两两个方面面得到信信息和指指令：一一个是集集团的整整体发展展战略，另另一个是是学科发发展的技技

27、术信息息。而从从输出角角度，应应至少包包括如下下四个部部分：制制定技术术战略、研研发技术术成果、孵孵化产业业技术、协协同产业业发展。示示意图见见图2-15。图2-155：中央央的输入入输出示示意图同时，在“研研发技术术成果”的的输出过过程中，中中央将承承担两种种不同的的角色，如如图2-16所所示。一一种是自自主研发发的竞争争前技术术研发模模式，一一种是综综合性大大项目的的配合研研发模式式。图2-166：中央央结果输输出的两两种不同同角色对于综合性性大项目目的研发发，中央央只是集集团整个个研发团团队中的的一员，负负责一些些其他各各所不能能也不愿愿完成攻攻坚模块块的研发发，而总总体项目目管理的的工

28、作由由集团“科科技经营营部”负负责，模模式示意意图见图图2-117。图2-177：中央央分工7. 中央央未来的的组织架架构根据上面对对中央的的功能定定位，我我们建议议未来中中央的组组织结构构设计如如图2-18所所示。总总体上，中中央隶属属于某/集团，同同时接受受来自集集团战略略委员会会和技术术委员会会的战略略、技术术输入。而而在其内内部自身身包含为为实现四四大功能能而建立立起来的的三大模模块：负负责技术术输出的的中央实实验室模模块，负负责中央央基础管管理（包包含技术术战略的的制定）的的职能部部门模块块，和负负责成果果转化与与产业协协同的孵孵化模块块。图2-188：某集集团中央央未来的的组织结结

29、构8. 中央央成立时时机的选选择中央成立时时机的选选择取决决于如下下三个主主要因素素，如表表2-22所示。表2-2：中央成成立时机机选择 考虑因素建议时机集团整体的的业务收收入水平平40600亿规模模时成立立中央集团自身管管控体系系的建设设情况集团自身管管控体系系建立完完备时成成立中央央集团进行资资本运作作的需要要在集团需要要进行资资本运作作时，可可适当降降低前两两条的要要求9. 集团团研发体体系的内内涵和外外延以上主要阐阐述的是是未来某某/集团团的自身身科研开开发体系系的建设设，在此此之外，未未来集团团的科研研开发体体系还应应充分利利用好体体系外部部的各种种研发资资源，使使集团的的研发体体系

30、得到到有效地地外延，如如图2-19所所示。在在某/集集团的三三级研发发体系与与外部的的博士后后工作站站、学位位授予点点、国家家工程中中心、各各地高校校/所研研发等资资源之间间架起一一座资源源互动的的桥梁。图2-199：中央央应与集集团内外外的各种种研发资资源互动动示意图图1. “三三步走”完完成集团团整体科科研开发发体系的的构建建议采用“三三步走”的的形式完完成某/集团中中央的建建立，各各阶段的的描述如如下表22-3所所示。表2-3：“三步步走”的的中央建建立形式式 虚拟运作阶阶段发展做实阶阶段体系成熟阶阶段建立形式中央研究所所中央研究所所中央功能概述提出少量集集团前瞻瞻性的项项目对集团已有有

31、的技术术成果进进行清理理、汇总总和分析析开发孵化现现有技术术资源开发与自身身产业发发展战略略相匹配配的竞争争前技术术开发与自身身产业发发展相匹匹配的竞竞争前技技术开发孵化技技术资源源研发战略导导向以政府资源源为导向向以政府资源源为导向向兼顾市场导导向以市场为导导向兼顾政府资资源导向向2. 第一一阶段“虚虚拟运作作阶段”在“虚拟运运作阶段段”应首首先成立立中央研研究所，并并挂牌各各所研究究中心，如如图2-20所所示。在在此阶段段，中央央研究所所负责首首先对集集团已有有的研发发资源和和状况进进行一个个全面地地清理，同同时建立立完善未未来中央央相关的的管理流流程和制制度，并并在此基基础上提提出少量量

32、前瞻性性的项目目进行研研发。另另外，各各所先挂挂牌成立立各所的的研究中中心，负负责按照照集团科科技经营营部的安安排，进进行综合合性国家家重点工工程/项项目的分分块研发发。图2-200：“虚虚拟运作作阶段”集集团三级级研发体体系主体体定位此时，由于于中央研研究所刚刚刚成立立，尚处处于“虚虚拟运作作阶段”，建建议在内内部组织织机构的的设立上上，暂时时不建立立与技术术孵化和和产业协协同相关关的部门门和职能能。同时时，在中中央研究究室的建建设上，采采取虚拟拟中央实实验室的的方式，人人员编制制在中央央研究所所而暂不不购置相相关的实实验仪器器和设备备。具体体组织框框架见图图2-221。图2-211：“虚虚

33、拟运作作阶段”中中央研究究所内部部机构设设立根据项目的的不同类类型，这这一阶段段的研发发项目运运作方式式采取如如下两种种方式。对对于综合合性的大大项目，由由科技经经营部负负责牵头头运作，中中央仅仅仅在需要要时参与与到其中中的部分分研发工工作。对对于少量量的研发发项目，则则由中央央整体协协调下设设的中央央实验室室负责完完成，具具体模式式见图22-222。图2-222：“虚虚拟运作作阶段”中中央研究究所项目目运作方方式虚拟中央研研究室的的设立应应参照如如下创新新、市场场、战略略、成本本四个原原则：a. 虚拟拟中央研研究室所所研发的的项目应应该是各各所级研研发中心心没有或或不愿进进行研发发投入的的领

34、域；b. 虚拟拟中央研研究室是是因方向向而设，在在课题选选择上应应该具有有良好的的市场潜潜力；c. 虚拟拟中央研研究室的的研发方方向必须须符合集集团未来来的整体体发展战战略；d. 虚拟拟中央研研究室承承担的课课题应尽尽量利用用现有（特特别是京京内）研研发设备备和资源源。3. 第二二阶段“发发展做实实阶段”“发展做实实阶段”中中央研究究所应加加入孵化化功能，同同时系统统地开展展前瞻性性项目的的研发。而而各所研研究中心心也在第第一阶段段的基础础上进一一步加入入与各所所自身产产业相关关研发项项目研究究。如图图2-223。图2-233：“发发展做实实阶段”各各层级研研发功能能定位中央的内部部组织机机构

35、应相相应的加加入技术术孵化中中心，并并在第一一阶段成成立了虚虚拟中央央实验室室的基础础上，进进一步将将一些技技术方向向好，未未来市场场需求明明确的中中央实验验室作实实，通过过各种途途径购置置相关的的实验器器材和设设备，建建立真正正实体化化运作的的中央实实验室。具具体结构构如图22-244所示。图2-244：“发发展做实实阶段”中中央研究究所内部部机构设设立获取相关设设备和仪仪器的可可能途径径有三个个，见图图2-225。图2-255：“发发展做实实阶段”试试验设备备和仪器器获得渠渠道对于这一阶阶段中央央研究所所新成立立的孵化化中心，其其在孵化化的过程程中，可可以采取取两种主主要模式式：一种种是内

36、部部孵化，一一种是外外部孵化化。内部部孵化的的技术，就就通过资资产划拨拨的形式式，直接接划入相相应的子子公司。而而外部孵孵化通过过引入集集团外部部的资源源，则可可以采取取新建公公司的形形式。前前者可用用于向拟拟上市公公司中注注入概念念，提升升拟上市市公司形形象和发发行价。后后者可用用于未来来集团新新经济增增长点的的培育。详详见图22-266所示。图2-266：“发发展做实实阶段”技技术孵化化中心运运作模式式图4. 第三三阶段“体体系成熟熟阶段”“体系成熟熟阶段”时时，集团团整体的的发展已已经符合合了前面面论述的的中央成成立三个个条件。此此时，随随着集团团自身母母子公司司架构的的建立和和成熟，研

37、研发体系系的架构构也相应应成形。中中央负责责前瞻性性的，未未来3-5年的的竞争前前技术研研发；各各所的技技术中心心负责各各自领域域1-33年的技技术研发发；而各各生产部部门的技技术开发发部门就就负责年年度内产产品的开开发和工工艺的完完善，如如图2-27。图2-277：“体体系成熟熟阶段”各各层级研研发功能能定位同时，中央央研究所所内部组组织结构构也最终终成形，在在接受到到集团的的两大输输入后，便便可以通通过下属属三大职职能模块块对外进进行输出出，如图图2-228所示示。图2-288：“体体系成熟熟阶段”中中央研究究所内部部机构设设立分三步在京京内建立立分公司司形式，隶隶属于某某的三级级研发体体

38、系，并并在适当当的时候候建立集集团中央央。: 项目运运作制在宏观的集集团科研研运作结结构搭建建的过程程中，我我们还必必须同时时关注科科研项目目在微观观层面的的运作。因因为，如如果把集集团整体体的科研研运作体体系比作作是人体体骨骼的的话，科科研项目目的微观观运作模模式则是是集团科科研体系系的血和和肉。没没有这种种微观基基础，没没有项目目运作层层面地高高效与协协调，就就没有真真正“丰丰满”的的集团科科研“机机体”。在微观层面面上，针针对目前前集团的的现状，我我们建议议应逐步步导入以以项目运运作为主主的研发发项目运运作方式式，具体体示意图图如2-29。图2-299：项目目运作为为主的研研发项目目运作

39、方方式1. “课课题承包包”承包包了什么么在我国科技技体制改改革之前前，科研研所尚没没有进入入市场，主主要收入入是国家家的事业业性拨款款和课题题经费，在在这个时时候，课课题承包包制的流流程局限限于课题题项目本本身的运运作，如如图2-30所所示。图2-300：推向向市场前前课题承承包制的的整体流流程国家科技体体制的改改革，将将科研所所推向了了市场。沿沿袭承包包的实质质，课题题承包制制逐渐从从技术领领域向下下延伸到到了生产产和市场场领域，成成为科研研开发体体系，甚甚至是产产业发展展体系的的微观运运作基础础，如图图2-331所示示。图2-311：进入入市场后后课题承承包制的的流程2. 解读读“课题题

40、承包”下面，我们们按照现现有课题题承包制制的流程程，以机机科股份份为例对对流程上上的各个个环节进进行一一一地分析析，并试试图发现现其中的的问题和和原因。表2-4：课题承承包各环环节现状状描述及及存在问问题列表表（以机机科股份份为例） 序 号流程环节现状描述存在问题1填报课题/项目申申请资料料由科研开发发人员自自行填报报，然后后交由其其所在部部门经理理签字认认可公司基本上上不会对对申报的的资料进进行审查查，除非非是某些些重大课课题，而而对于这这类课题题的审查查也主要要是从合合同金额额和技术术角度项目的申报报由科研研人员自自发进行行，具有有很大的的随意性性大部分项目目内容由由项目组组成员进进行起草

41、草确认，中中间可能能存在部部分回扣扣或其他他好处费费2课题申请多数以项目目课题组组负责人人的名义义，由公公司统一一申报少数重大课课题以名名义进行行申报是否需要进进行有偿偿性的无无形资产产使用课题申请的的公司审审批制度度，大多多形同虚虚设，一一般是在在合同已已基本明明确后才才进入此此环节技术基本掌掌握在项项目组成成员手中中，审批批只能依依据项目目组成员员所谓的的预计利利润和可可行性分分析进行行，未能能有效规规避风险险3-1项目运作项目运作基基本全由由课题组组负责人人牵头的的全体课课题组成成员负责责执行包括技术开开发、设设备采购购、加工工、验收收、顾客客沟通等等内容。项目运作和和项目管管理基本本由

42、课题题负责人人全权负负责，公公司对其其进度不不能有效效控制相关采购、加加工等成成本控制制由项目目组成员员自行开开展，公公司没有有统一订订货标准准，成本本控制存存在一定定欠缺3-2项目管理项目运作基基本全由由课题组组负责人人牵头的的全体课课题组成成员负责责执行包括技术开开发、设设备采购购、加工工、验收收、顾客客沟通等等内容。项目运作和和项目管管理基本本由课题题负责人人全权负负责，公公司对其其进度不不能有效效控制相关采购、加加工等成成本控制制由项目目组成员员自行开开展，公公司没有有统一订订货标准准，成本本控制存存在一定定欠缺4成果审查由项目组成成员先自自我确认认以对方验收收合格通通过表示示项目顺顺

43、利结束束，即已已结成果果公司基本上上不做项项目结束束前的内内审成果审查基基本由项项目组成成员和客客户进行行确认验验证，公公司并没没有在最最后阶段段完成对对项目完完成质量量的监督督和审查查可能造成项项目无法法验收或或拖期验验收，进进一步增增加项目目成本，从从而可能能导致公公司的经经营收益益和信誉誉受到影影响5技术成果转转化 技术成果转转化没有有选择性性的取舍舍，造成成较多好好的技术术错过市市场时机机，而一一些差的的技术却却继续研研究的现现象造成了公司司技术资资源的自自然流失失纵向成果技技术转化化不多课题组在完完成相关关课题后后，很少少在此技技术的基基础上积积极开拓拓市场一般会在有有市场需需求信息

44、息寻找我我们或间间接打听听到相关关需求后后，才会会将已有有的技术术成果进进行转化化6技术成果孵孵化孵化基本没没有，很很少的技技术项目目会进入入小试和和中试在原来技术术的基础础上进行行技术成成果孵化化的比例例很少 7产业化部分项目投投入大量量的人力力研发，而而实际收收益很少少，且在在市场转转化上没没有投入入，因此此造成人人力资源源的浪费费和固定定资产的的增加 项目组承担担了项目目运行中中一系列列工作，包包含市场场信息和和合同洽洽谈等，造造成人员员承担内内容繁多多，难以以在研发发或市场场销售等等单方面面有突出出表现，故故相关项项目成果果在市场场推广活活动和开开拓市场场上进展展缓慢多是原有的的技术班

45、班子，在在发现技技术成果果具有一一定市场场前景后后，直接接转向市市场少数部门按按照专业业化分工工，将部部分技术术人员完完全转向向市场，而而多数技技术人员员仍然会会同时承承担起市市场和科科研的两两副担子子从上面的分分析我们们不难看看出，技技术成果果转化率率低，技技术转换换后的产产业难以以做大是是课题承承包制的的严重弊弊端。3. 原因因分析当前课题承承包制技技术成果果转化率率低，产产业难以以作大的的原因，究究其根源源我们认认为有以以下两点点：a. 成果果转换周周期长课题承包制制依靠3355人以技技术为背背景组成成的课题题小组，完完成从应应用技术术的研发发到产品品的开发发，再到到生产、制制造，最最后

46、推向向市场，至至少需要要5年，甚甚至100年的时时间，这这样的过过程是漫漫长的。b. 人力力资源瓶瓶颈课题承包的的过程对对于人力力资源的的要求可可以说是是相当的的高，它它要求课课题组人人员一方方面具备备很高的的技术创创新能力力，同时时又要具具备一定定的市场场开拓能能力。一一个技术术成果要要想在市市场中搏搏击生存存，要求求这个课课题承包包小组，特特别是组组长的知知识结构构必须横横跨人类类知识的的两大领领域自然然学科和和社会学学科。正正是在课课题承包包制中这这种“技技术转换换同课题题组人员员相捆绑绑”的微微观运作作基础上上，人力力资源的的瓶颈构构成了成成果转换换的瓶颈颈。结果果是很多多市场前前景好

47、的的项目受受制于人人力资源源的瓶颈颈而最终终没能在在市场上上取得相相应的市市场回报报。4. 环境境分析课题承包制制这种“一一包到底底”的科科研模式式，在过过去的科科研体制制下，在在为国家家服务的的科研项项目中尚尚可勉强强维系，而而在为集集团自身身产业发发展提供供原动力力过程中中就将会会暴露出出问题。为国家服务务时，如如果技术术成果不不能转换换不要紧紧，因为为我们已已经得到到了一笔笔科研费费用，表表现在财财务上是是一笔收收益。技技术成果果转换了了，我们们更可以以获取更更多的收收益。而面对未来来我们的的科研体体系将主主要为自自身产业业服务，情情况就大大不一样样了。未未来的每每一笔科科研费用用，都是

48、是我们自自身的产产业从利利润（或或销售额额）中提提留出来来的，都都是一元元一元从从市场上上挣出来来的，科科研的投投入如果果不能转转换成实实际生产产力表现现在财务务上就是是成本。而而只有到到科研的的成果成成功的转转换后才才能够真真正实现现科研的的价值。因此，如果果说课题题承包制制在现在在尚存在在一息喘喘息的话话，未来来随着某某/集团团改制的的进一步步推进，课课题承包包制将构构成集团团产业化化发展的的重大障障碍。1. 项目目运作制制下的分分工如何解决当当前课题题承包制制中“一一包到底底”的问问题？我我们认为为，应该该适时地地引入项项目运作作制，形形成条块块化的相相对专业业化，提提高科研研微观运运作

49、的效效率，具具体条块块化方式式如图22-322。图2-322：微观观的项目目运作制制各部门专注注于各自自负责的的科技创创新环节节，同时时分工合合作，用用空间换换时间，提提高科技技成果的的转换率率，详细细分工见见图2-33。需需要指出出的是，这这里的项项目运作作部并不不一定是是一个专专门的部部门，而而且对于于不同类类型的项项目，其其负责的的部门和和人员也也是不同同的。比比如，对对于未来来集团的的综合性性项目的的运作，就就是由某某/集团团总部的的科技经经营部负负责；而而中央内内部的竞竞争前技技术研发发的项目目管理，则则由中央央的综合合管理部部负责。图2-333：项目目制运作作下的专专业分工工2.

50、在中中央引入入项目运运作制然而，鉴于于科研人人员长期期以来打打下的“课课题承包包制”烙烙印，在在如下情情况时不不宜用项项目运作作制取代代课题承承包制：a. 产业业化效果果较好的的科研领领域。例例如，通通过多年年的运作作，在这这些产业业部门已已经培养养出了一一批“既既懂技术术又通晓晓市场”的的人员，他他们是某某/集团团的骨干干，同时时也是课课题承包包制的既既得利益益者，故故而对这这些研发发领域不不宜采取取项目运运作制；b. 在数数额较小小且与集集团未来来发展战战略协同同度不大大的纵向向课题领领域，由由于与集集团未来来战略的的相关度度不大，因因此可以以视为是是一种科科研创收收，无需需采用项项目运作

51、作制。鉴于此，我我们建议议中短期期内应首首先在中中央/所所引入项项目运作作制，为为/所科科技基金金所支持持的前瞻瞻性、竞竞争前项项目搭建建全新微微观运作作平台。中中长期，再再逐渐向向条件成成熟的各各二级单单位进行行推广。/集团科研研体系微微观运作作模式小小结“课题承包包制”的的内在缺缺陷已经经不适应应未来集集团产业业的发展展，应逐逐渐在集集团的科科研开发发体系中中引入项项目运作作制，首首先在中中央中引引入项目目制的微微观运作作模式，再再在条件件成熟时时推广。完成了对未未来集团团科研开开发体系系宏观运运作模式式和微观观运作模模式的设设计，我我们将注注意力进进一步下下移，来来看看集集团未来来科研体

52、体系中对对科研人人员的考考核与激激励该如如何进行行。应该该说人力力资源问问题是科科技型企企业运作作过程中中将一直直面临的的重要问问题。而而考核和和激励，一一个是保保证绩效效，一个个是激发发绩效，又又都是人人力资源源中的核核心。因因此，这这里将科科研开发发人员的的考核和和激励问问题提出出来作为为专门的的一章，既既是逻辑辑上的自自然演绎绎，也是是科研开开发体系系战略措措施中必必不可少少的一环环。从下下图2-34我我们也可可以看到到，集团团未来的的科研开开发体系系的运作作效率将将同时取取决于：集团未未来科研研开发体体系的宏宏观运作作模式，微微观运作作模式和和科研开开发人员员考核和和激励的的相关办办法

53、。图2-344：科研研开发体体系“金金字塔”然而，尽管管如上图图所示，人人力资源源作为基基础性的的工作，对对于未来来集团的的科研开开发体系系起着至至关重要要的作用用。但我我们必须须意识到到作为集集团级的的科研开开发战略略，人力力资源模模块不能能缺少却却又不能能多提。在在宏观运运作模式式、微观观运作模模式和人人力资源源考核与与激励三三块工作作之间，集集团分配配的精力力与整个个结构“金金字塔”的的比例恰恰恰相反反，应该该构成一一个“倒倒金字塔塔”状。也也正如我我们前面面分析中中篇章分分布一样样，将重重头放在在对集团团未来科科研开发发体系架架构的设设计和建建设上，然然后是微微观运作作模式，然然后才是

54、是人力资资源考核核与激励励。因为为，对于于第一个个问题集团团未来科科研开发发体系的的宏观运运作模式式设计，除除了集团团总部，别别的二级级单位一一般不会会去考虑虑。对于于第二个个问题集团团未来科科研开发发体系的的微观运运作模式式，二级级单位可可能意识识到，但但却推不不动。而而对于最最后一个个问题科研研开发人人员的考考核与激激励，由由于其基基础性，大大多数二二级所在在实践中中均有了了这样的的尝试，甚甚至是制制度。需需要某/集团完完成的，是是帮助集集团内的的各二级级单位尽尽快地找找到最有有效的制制度。下面，我们们将用有有限的篇篇幅对集集团未来来对科研研开发人人员的考考核和激激励分别别提出建建议，以以

55、供参考考。具体体方式需需进一步步结合不不同单位位的具体体情况确确定 。对于科研人人员，我我们建议议采取3360度度的考核核方式，如如图2-35。同同时，由由于其下下游部门门科科技转化化部门（如如中央的的技术孵孵化中心心）是科科研人员员研究成成果的最最直接接接受者，建建议加大大下游部部门考核核意见在在科研开开发人员员业绩考考核中所所占的权权重。图2-355：科研研人员3360度度考核示示意图对于科研人人员的激激励，建建议可以以有选择择的采取取如表22-5的的三种激激励模式式。表2-5：科研人人员激励励模式 模 式内 容预留股份在此轮改制制过程中中，预留留一部分分股份用用于对将将来对集集团/二二级

56、公司司做出突突出贡献献的技术术研发人人员的奖奖励技术入股出台相关政政策，鼓鼓励研发发人员利利用技术术孵化器器或风险险投资或或直接创创业来实实现自己己研发的的技术的的产业化化，配套套相关的的技术成成果转化化入股的的激励方方案产业提成出台相关政政策，对对于技术术研究在在任职期期间成功功进行产产业化，并并对前期期研发及及产业化化阶段做做出贡献献的研发发人员采采取从产产业化收收入中提提出一部部分作为为奖金的的方式直直接进行行奖励 上上述三种种方式都都有着不不同的激激励力度度和效果果，建议议根据实实际运用用的对象象进行选选择。但但从实施施效果和和可操作作性上而而言，根根据某/集团现现有的情情况，我我们建

57、议议采取以以技术入入股的方方式对科科技人员员进行激激励。这这一方面面可以激激发科研研开发人人员参与与技术从从实验室室样品转转变为市市场实际际需要产产品的热热情；另另一方面面也可以以减少现现金支出出对未来来新孵化化企业造造成的现现金流压压力。为达到某战战略目标标，新华华信认为为，某中中短期的的阶段工工作重点点应确定定为 “夯夯实基础础，归束束做强”；中长期期的工作作重点在在中短期期工作的的基础上上进一步步“重点点突破，快快速发展展”（见见图31）。图31：某改制制完善的的公司治治理结构构图在中短期，夯夯实基础础主要针针对某目目前的不不足，补补长短板板，相应应需要在在中短期期重点做做好五大大系列措

58、措施，包包括：规规范治理理结构、健健全管控控体系、明明晰科研研定位、加加强市场场体系、规规范提高高外协。归归束作强强的重点点是巩固固和加强强某优势势，做强强长板，相相应需要要在中短短期重点点做好五五大系列列措施，包包括：提提高扫描描效率、加加强集成成业务、发发展工程程公司、实实现技术术赶超和和加速资资本运营营，最终终实现在在中短期期夯实基基础，归归束做强强的基本本目标。在中长期，重重点突破破应主要要集中在在可以快快速规模模化发展展的业务务领域，并并积极培培养相关关能力资资源；同同时，在在中长期期快速发发展要依依靠做强强资本运运营和积积极实施施国际化化战略。总总体来看看，中长长期的重重点措施施可

59、以总总结为：发展重重点规模模化业务务、做强强资本运运营、实实施国际际战略。下面，我们们就分中中短期和和中长期期系统阐阐述相应应的系列列措施。规范治理结结构是集集团实现现产业发发展的必必要前提提，由于于篇幅有有限，本本报告只只作简单单介绍，不不作详细细阐述，具具体内容容详见相相关专题题报告。某集团通过过整体式式改制模模式，将将最终形形成以某某（控股股）集团团公司为为公司制制管理平平台，实实行股权权多元化化，具有有完善公公司治理理结构的的母子公公司管理理体系（见见图32）。股股权多元元化是指指将某单单一的国国有产权权改变为为由国有有控股，多多方参与与的股权权结构，并并实现员员工持股股。同时时将某集

60、集团改制制为完全全意义上上的公司司，拥有有股东会会，董事事会和监监事会。实实行决策策权，执执行权和和监督权权的分立立。并将将某的二二级单位位改建成成具有现现代公司司治理结结构的公公司制主主体，和和某形成成以产权权为纽带带的母子子公司管管理体系系。图32：某改制制完善的的公司治治理结构构图相应，根据据某（控控股）集集团公司司战略中中心、投投资中心心和决策策中心的的定位，我我们明确确了在管管理模式式上应选选择战略略管理型型（见表表311），战战略管理理型的管管控模式式在经营营目标上上强调战战略组合合优化和和协调发发展，强强调培育育战略协协同效应应；对下下属单位位的管理理主要是是通过战战略规划划进行

61、管管理；在在管理手手段上，集集团不从从事具体体日常经经营，通通过掌握握子公司司股份，利利用控股股权，影影响股东东大会和和董事会会，支配配被控制制公司的的重大决决策和经经营活动动，并以以此为基基础进一一步设计计了相关关的组织织机构和和管理流流程。表31：某集团团与下属属公司管管控模式式分类表表 财务管理型型战略管理型型操作管理型型经营目标以追求投资资回报、资资本增值值为唯一一目标，无无明确产产业选择择，通过过投资业业务组合合的结构构优化追追求公司司价值最最大化追求多元产产业发展展。有明明确的产产业选择择，追求求公司投投资业务务的战略略组合优优化和协协调发展展，培育育战略协协同效应应追求战略实实施和经经营思路路的严格格执行，有有明确的的主导产产业，强强调各子子公司经经营行为为的统一一，公司司整体协协调成长长集团