项目管理培训教材-完整版.ppt

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1、,人事信息展示台,退出,在此幻灯片插入公司的徽标 从“插入”菜单 选择图片 找到徽标文件 单击“确定” 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点” 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键，则对象改变大小但维持原比例。,2020/9/6,北京中科项目管理研究所 许成绩 ,在 复 杂 多 变 的 环 境 中 如 何 办 好 一 件 事！,第一章:绪论,什么是项目 什么是项目管理 项目资源 国际项目管理发展 中国项目管理状况 项目管理知识体系,2020/9/6,项目定义,定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 一次性项目有

2、明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,项目基本属性：,过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性,2020/9/6,项目管理,定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。 。,资源,资源: 一切具有现实和潜在价值的东西 自然资源和人造资源，内部资源和外部

3、资源，有形资源和无形资源 人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S 3）财务可行性； 4）经济可行性; 5）生态和社会可行性; 6)风险和不确定性。,2020/9/6,评估一项方案的可行性,需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素. 软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用. SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富

4、图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。,2020/9/6,技术可行性,评价技术是否成熟； -有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。 分析步骤： 1、识别有利部件并赋予权数； 2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM); 3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。,2020/9/6,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资

5、是否值得？如何获得值得的回报？ 如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,2020/9/6,成本收益分析（Cost-Benefit Analysis),成本收益分析： 该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役； 在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。 无形成本收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。 一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。,2020/9/6,相关概念和信息1,资本成本Capital Cost包括： 对一项资产的基本收购价格； 在安装和使用一项使用资产时以及把它投

6、入正常工作状态使招致的任何额外成本。 收入成本Revenue Cost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。,2020/9/6,相关概念和信息2,管理费包括： 行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等； 普通管理人员的薪水和费用； 行政机构、机器和家具上的折旧。 融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。 为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比

7、费用与项目赢利能力的计算值相比较。,2020/9/6,相关概念和信息3,报酬率Rate of Return项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。 融资成本率取下列最高的成本率： 对借来的资金所要支付的利息； 如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率； 企业当前投资汇报率。 如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。,2020/9/6,现金流量表Cash Flow Statement,2020/9/6,确定计算价值的方法,回收期法； 净现值法； 内部收益率法。 回收期法举例,2020/9/6,净现值法,净现值（Ne

8、t Present Valiu ,简称NPV）：企业在项目过程中发生的收入和成本流量的净贴现总额。,2020/9/6,内部报酬率法(IRR),这是NPV发的逆转,正好需要同样的数据和贴现因子参考表.IIR法计栓算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资. 通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道 NPV减少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：,2020/9/6,内部报酬率法(举例),这说明如果管理层能够接受低于14%的回报率,我们的样本建议就值得去实施.,2020/9/6,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在

9、和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。 社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,2020/9/6,高风险建议书,如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。 存在三方面的风险： 1、规模； 2、技术的成熟； 3、结构的复杂性。 项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。,2020/9/6,可行性研究工作程序,2020/9/6

10、,可行性研究报告的内容：,1）实施要点； 2）项目背景和历史； 3）市场和生产能力； 4）原材料投入； 5）项目的设计； 6）项目投产后的组织结构和管理费； 7）人力； 8）项目执行； 9）财务和经济评价。,2020/9/6,国家计委：工业项目可行性研究报告,1、总论 2、需求预测和拟建规模 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况 4、设计方案 5、建厂条件与厂址方案 6、环境保护 7、企业组织、劳动定员和人员培训 8、实施进度建议 9、投资估算和资金筹措 10、社会及经济效果评价,2020/9/6,项目选定,1. 机会研究: 进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。 2. 项目选定 社会的某种

11、需要可以通过多种不同的项目来满足。 个人和组织可能会同时识别出多个项目， 需对这些项目设想进行筛选项目选定。,2020/9/6,决策树：用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法,估算货币值（Estimated Monetary Value ,简称EMV）,2020/9/6,表单,2020/9/6,度量过的表单,2020/9/6,决策者的思考,2020/9/6,规划过程各子过程及其相互之间的联系,2020/9/6,执行过程,控制过程,计划过程,控制过程,2020/9/6,控制过程,2020/9/6,结 过程,范围核实,行政收尾,合同收尾,控制 过程,2020/9/6,第四章项目整体管理,项目计

12、划制定,1、输入 其他计划编制的输出 历史信息 组织方针 约束条件 假定,2、工具和技术 项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识 项目管理信息系统,3、输出 项目计划 详细依据,2020/9/6,组织方针,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于： 质量管理过程审计，不断改进的目标。 人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。 财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,2020/9/6,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发

13、。 应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。,2020/9/6,项目计划2,项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图,2020/9/6,项目章程,项目章程是正式确

14、认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件： 项目要满足的商业需求. 产品或服务描述. 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,2020/9/6,项目计划实施,1、输入 项目计划 详细依据 组织的方针 纠正措施,2、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和知识 工作授权体系 执行情况检查例会 项目管理信息系统 组织程序,2、输出 工作结果 变更申请,2020/9/6,项目计划实施的工具和技术1,1、一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管

15、理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。 2、产品所需的技能和知识。 3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,2020/9/6,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。 5、项目管理信息系统。 6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,

16、2020/9/6,整体变更控制过程,1、输入 项目计划 执行情况报告 变更申请,2、工具和技术 变更控制系统 性能管理 执行情况测量 补充计划编制 项目管理信息系统,3、输出 项目计划更新 纠正措施 教训,2020/9/6,整体变更控制,整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生利益的变更因素施加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。 整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常

17、将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,2020/9/6,协调涉及整个项目的变更,执行情况报告,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制 进度变更控制 费用变更控制 质量控制 风险变更控制 合同管理,2020/9/6,变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。 变更控制系统应该包括某

18、些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,2020/9/6,第五章 项目范围管理,项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的

19、工作能够取得规定的产品。,2020/9/6,项目范围管理概要1,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息 2、技术和工具 项目选择方法 专家判断 3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,2020/9/6,项目范围管理概要2,2020/9/6,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息,2、技术和工具 项目选择方法 专家判断,3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,2020/9/6,产品描述,产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而

20、细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。,2020/9/6,二、范围计划,1、输入： 产品描述 项目流程图 约束条件 前提,2、技术和工具 项目分析 利益/成本分析 替换方法鉴别,3、输出 范围说明 支持细节 范围管理计划,2020/9/6,项目范围计划编制,范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。

21、,2020/9/6,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,2020/9/6,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之

22、外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,2020/9/6,详细依据,范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。,2020/9/6,项目范围管理计划,描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。,2020/9/6

23、,2、技术和工具工作分解结构模版分解,3、输出 工作分解结构模版,三、范围定义,1、输入： 范围说明 约束条件 其他计划输出 历史信息,2020/9/6,范围定义,项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。,2020/9/6,项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算

24、， 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。,2020/9/6,技 术 改 造 项 目,某技术改造项目工作分解结构,2020/9/6,四、范围核实,1、输入： 工作结果 产品文件,2、技术和工具 检验,3、输出 正式接收,2020/9/6,范围核实,范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受

25、，而后者主要关心工作结果的正确性。,2020/9/6,五、范围变更控制,1、输入： 工作分解结构 执行报告 变更需求 范围管理计划,3、输出 范围变更 纠正行为 学习课程,2、技术和工具 范围变更控制系统 执行测量 增加计划,2020/9/6,范围变更控制,范围变更控制更关心的是： 对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响； 确定范围变更已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理； 范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。,2020/9/6,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及

26、对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,2020/9/6,执行情况测量,执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。,2020/9/6,补充计划编制,很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。,2020/9/6,范围变更控制的输出（结果）,1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有

27、修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。 范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。 2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。 3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。,2020/9/6,第六章 项目时间管理,一、活动定义,1、输入： 工作分解结构 范围说明 历史信息 约束条件 前提 2、技术和工具 分解 模版 3、输出 活动列表 支持细节 工作分解结构更新,二、活动序列,1、输入： 活动列表

28、 强制性依赖关系 自由选定的依赖关系 外部依赖关系 约束条件 前提 2、技术和工具 悠闲图示法（PDM）单代号 箭线图示法（ADM）双代号 条件图示法 网络模版 3、输出 项目网络图 活动列表更新,2020/9/6,项目时间管理2,三、活动工期估计,1、输入： 活动列表 约束条件 前提 资源需求 资源性能 历史信息 2、技术和工具 专家判断 模拟估计 模拟 3、输出 活动工期估计 估计基础 活动列表更新,四、进度表拟订,1、输入： 项目网络图 活动工期估计 资源需求 资源共享描述 日历 约束 前提 超前和滞后 2、技术和工具 数学分析 工期压缩 模拟 资源水平试探法 3、输出 项目进度表 支持

29、细节 进度表管理计划 资源需求更新,2020/9/6,项目时间管理概要3,五、进度控制,1、输入： 项目进度表 执行报告 变更需求 进度管理计划 2、技术和工具 进度变更控制系统 执行测量 附加计划 项目管理软件 3、输出 进度更新 纠正行动 学习课程,2020/9/6,进度规划,进度规划 子过程。 1.确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工作块） 2.确定活动顺序找出各项活动之间的依赖关系。 3.时间估算估算各项活动所需要的时间。 4.编制时间进度计划研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划。,2020/9/6,活动定义,（1）活动清单。 （2）对项目工作分解结构

30、的修改和补充。,2020/9/6,2020/9/6,时间估计,为了估计各活动所需时间，需要广泛收集历史数据。 编制进度计划 影响进度计划制定的因素: 强制日期。 关键事件和主要里程碑。 假设前提。,2020/9/6,2020/9/6,2020/9/6,关键线法单代号网络图,2020/9/6,项目活动之间四种依赖关系,1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。 2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。 3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。 4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。,2020/9/6,确定活动顺序,1.活动之间的逻辑关系 （1） 强

31、制性依赖关系。 （2） 可灵活处理的关系。： 软逻辑关系。 优先逻辑关系。 （3） 外部依赖关系。 2. 活动顺序安排的表现方法 CPM、PERT、GERT和VERT可以统称为网络（计划）技术。 3. 网络样板,2020/9/6,网络计划技术搭接关系,准确描述活动间关系 FS, SS, FF, SF,2020/9/6,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系 图：具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图,2020/9/6,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系 图： 具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期,2020/9/6,关键路线法(CPM),（1）关键路线定义 （2）确定关键路线,2020/9/6

32、,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。 2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,2020/9/6,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项

33、活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,2020/9/6,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,2020/9/6,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间 图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,2020/9/6

34、,网络计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,2020/9/6,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间 图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,2020/9/6,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后

35、完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES 自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,2020/9/6,关键路径（critical path),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,2020/9/6,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 -

36、 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径 可以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路径是非关键路径。,2020/9/6,确定关键路径,时差计算和关键路径确定 多重关键路径条件设置（工具/选项/计算方式）,2020/9/6,2020/9/6,19 21 26 36 36 38 40 44 44 45 49 50,2020/9/6,0 3 5 10 10 15 16 24,30 36 40 44,2020/9/6,技术改造项目活动清单,2020/9/6,计划评审技术（PERT）,非肯定型网络计划技术 项目管理软件,2020/9/6,活动的工期估计,工序、工期三值估计 To (乐观

37、估计 Optimistic Time) Tm(最可能估计 Most likely Time) Tp(悲观估计 Pessimistic Time),2020/9/6, 概率分布（beta probability distribution),2020/9/6,工序工期的分布图,1 5 6 时间估计 15,概率,20,2020/9/6,根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,2020/9/6,正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表,Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09,00 0000 0.00399 - - -

38、 - - - - 0.03586 01 0.03983 - - - - - - - - 0.07535 02 - - - - - - - - 1.4 0.41924 - - - - - - 0.42922 - 0.43189 1.5 - - - - - - - - - - - - - - - -,2020/9/6,案例概率分布图,2020/9/6,进度计划编制成果：,1)项目进度计划。 2)项目进度计划图形 甘特图，网络图, 里程碑图, 时标网络图。 （3）辅助详细资料 1.按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。 2.替代时间计划 3.进度后备或进度风险估计。 （4）进度管理计划。

39、（5）资源要求更新。,2020/9/6,第七章 项目费用管理,项目费用管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决策对使用项目产品的影响。例如，限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。项目费用管理的这种广义的观点常被称为“全生命期成本计算”。,2020/9/6,项目费用管理概述,2020/9/6,资源计划编制,2020/9/6,资源库描述,在资源计划编制中必须了解拥有可使用资源（人、设备、材料）的种类在资源库描述中，详细资料的数量和具体水平是不同的。例如，在工程设计项目的早期阶段，资源库中拥有大量的“工程师和高级工程师”。,2020/9/6,费用估算,20

40、20/9/6,费用估算,费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报价区别开来： 费用估算是编制对可能定量成果的评估为了提供产品或服务，执行组织要付出多少成本。 报价是一种经营决策这种产品或服务，执行组织要收取多少成本费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。 费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。,2020/9/6,费用估算的工具和技术,类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。 参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。 自下而上的估算，这种方法先估算各个单位

41、工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。 计算机工具。,2020/9/6,费用估算详细依据,费用估算详细依据包括： 估算工作范围的描述。 估算所依据的文档（估算是如何编制的）。 所做假定的文档。 结果误差范围说明。 费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对打问题和小问题的应对措施是不同的）。,2020/9/6,费用预算,2020/9/6,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面

42、。（例如，开支计划，现金流预测等）,2020/9/6,费用控制,2020/9/6,费用控制的内容,对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 确定费用基准计划是否已发生变化； 在实际变化发生时，对这种变化实施管理。 费用控制包括： 监视成本执行以寻找出与计划的偏差； 确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中； 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。 将核准的变更通知有关项目干系人。,2020/9/6,成本偏差,费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题

43、，或引起项目在后期出现无法接受的风险。,2020/9/6,修正后的费用估算,修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要求对整体项目计划的其他方面的调整。,2020/9/6,预算更新,预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的真实数据。,2020/9/6,完成估算,完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测（EAC）。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式

44、： EAC=截止目前的实际成本+经实际执行因子修改的剩余项目的预算 EAC=截止目前的实际成本+所有剩余工作的新预算 EAC=截止目前的实际成本+剩余的预算,2020/9/6,纠正措施和教训,纠正措施为了将项目未来预期的成本执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都称为纠正措施。 教训偏差的原因，所纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的其他项目可资利用的历史数据库的组成部分。,2020/9/6,成本是资源的一种损失。,成本的两种主要类型： 1、支出成本：过去的、现在的或未来的先进流出； 2、机会成本：所放弃的将资源用于最佳用途可能实现的收益。,

45、2020/9/6,价值链,一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时，价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。,商品及服务对客户的价值,2020/9/6,活动产生成本,增值活动：顾客认为能增加他们购买的的产品或服务效用的活动。 非增值活动：不增加商品或服务价值的活动，他们经常产生于现有产品或程序的设计。（储存、运输、等待、生产过程）,2020/9/6,Unigne Denimis公司价值损益表：夹克衫 （单位：美圆）,销售收入 400 000 400 000 变动制造成本 生产用材料 80 000 80 000 浪费材料 1

46、0 000 10 000 生产用人工 40 000 40 000 返工产品用人工 20 000 20 000 用于生产的制造间接费用 45 000 45 000 用于返工产品用制造间接费用 5 000 5 000 变动营销管理成本 用于销售产品所用营销和管理服务 25 000 25 000 用于处理返工产品营销和管理服务 5 000 - 5 000 贡献毛益 （4 0 000） （210 000） （170 000） 固定制造成本 用于生产的固定制造成本 40 000 40 000 返工员工的薪金 10 000 10 000 固定营销和管理成本 用于销售产品的营销和管理成本 15 000 15

47、 000 用于处理退回产品的营销和服务 5 000 5 000 营业利润 （55 000） 155 000 100 000,非增值作业 增值作业 合计,2020/9/6,作业增值分析,分析与分类,非增值的作业,增值的作业,作业,重新评估,2020/9/6,第八章项目质量管理,项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。,2020/9/6,项目质量管理过程,2020/9/6,项目质量和项目产品质量,项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方面的管理。任何

48、方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。如： 通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。 通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。,2020/9/6,质量和等级,质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。,2020/

49、9/6,质量计划编制,2020/9/6,质量计划编制的输入（依据）,1、质量方针由组织的最高管理层正式 发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。 2、范围说明质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义主要的项目干系人的需求。 3、产品描述。 4、准则和标准。 5、其他过程输出。,2020/9/6,质量计划编制的输出,1、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。质量计划为项目总体计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量保证和质量提高。 2、操作定义，以非常专用的词汇描述某

50、事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。 3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。 4、其他过程的输入。,2020/9/6,时间,方法,设备,较大缺陷,材料,环境,人员,测量,精力,因果图（石川图、鱼骨图）,2020/9/6,质量保证,质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。,2020/9/6,质量保证过程,2020/9/6,质量审计,质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或

51、随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。,2020/9/6,质量控制,2020/9/6,质量控制术语,预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。 特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。,2020/9/6,质量控制的方法和技术1,检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。 控制图 帕累拖图,2020/9/6,质

52、量控制图,比萨饼的质量控制图,烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比,2020/9/6,帕累托图（Pareto charts),2020/9/6,质量控制的方法和技术2,统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。 流程图用于帮助分析问题是如何产生的。 趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控： 1、技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。 2、成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。,2020/9/6,第九章 项目人力资源管理,2020/9/6,组织的计划编制,2020/9/6,职责分配矩阵,2020/9/6,人员获取,2020/9/6

53、,项目经理（1）,1.项目经理的地位： 项目委托人的代表， 项目全过程管理的核心， 项目班子的领导者， 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,2020/9/6,项目经理的职责（2）,1)保证项目业主和其它各有关方面满意 2指导和控制项目的日常工作 3)要善于应变 4)如实反映情况 5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,2020/9/6,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。 “发现人才的方法是找那些最忙的人。”,2020/9/6,项目班子,项目班子共同点： 1.职责是对项

54、目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2.项目班子一般都是临时性组织， 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,2020/9/6,团队发展,2020/9/6,项目团队,项目经理应该： 1、尊重和关怀所有员工 2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 4、为个体成员和团队树立起明确的目标 5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6、表现出对团队的忠诚,2020/9/6,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使

55、人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等,2020/9/6,奖励基金 推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。 对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员， 把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,2020/9/6,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互

56、助 高度信任,2020/9/6,提高效率胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中） 设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前） 选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）,2020/9/6,有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。 2、每天结束时，列出第2天要做的事情。 3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。 4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。 5、学会说“不”。 6、有效利用时间（零碎时间） 7、尽量一次性处理大部分时间 8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己

57、。,2020/9/6,项目会议的类型,情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议,2020/9/6,项目情况评审会议日程,项目情况评审团队会议 议程 8：00AM 自上次会议以来的成绩 硬件 张强 软件 李丽 文件 刘伟 8：30 成本、进度计划和工作范围 王磊 进展情况 趋势 预测 预测 差异 8：45 必要的纠正措施 相关人员 9：15 改进的机会 所有人员 9：30 讨论 所有人员 9：50 行动细目分配 所有人员 10：00 刘霞 休会,2020/9/6,项目团队的绩效评估书,项目任务的执行结果 如何扩展他的知识 需要进一步提高的地方,2020/9/6,项目后的评估团队会议,1、技术

58、绩效 工作范围 质量 管理变更 2、成本绩效 3、进度计划绩效 4、项目计划与控制 5、客户联系 6、团队 7、交流 8、识别问题与解决问题 9、对未来项目的建议,2020/9/6,项目后客户评价调查 表,请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。 项目名称：,低 满意度 高 1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 5、交流 1 2

59、3 4 5 6 7 8 9 10 评价 6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？ A、数量收益B、质量收益 我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议,2020/9/6,第十章 项目沟通管理,项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,2020/9/6,一般沟

60、通管理技能,沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如： 发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。 传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。 写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。 表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。 会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。 项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。,2020/9/6,项目沟通管理过程,2020/9/6,沟通计划编制,沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。,2020/

61、9/6,项目沟通计划编制过程,2020/9/6,沟通需求,沟通需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值 分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求： 项目组织和项目干系人的责任关系。 涉及项目的规定、部门和专长。 关于参与项目的人数和地点。 外部信息需求（如与媒体进行沟通）。,2020/9/6,沟通技术,项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括： 信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通

62、知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？ 技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？ 预期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？ 技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？,2020/9/6,2020/9/6,2020/9/6,项目干系人分析,应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。,2020/9/6,沟通管理计划1,沟通管理计划是提供以下内容的文档： 收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发布材料的更新和结构。 发布结构，用于详细说明信息（状态报告、数据、进度计划、技术文档等）流向何人，将采用什么方法（