人才继任计划体系规划(HR).pps

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1、XXX股份有限公司 继任计划体系规划,继任计划的目的 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息,继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。,什么是继任计划？ 继任计

2、划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。,继任计划概述,绩效管理体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候选人成长,能力模型/能力测评体系 明确继任计划涉及职位的能力要求 评估继任者的能力现状和潜能,继任计划体系与人力资源管理体系的连接,继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。,继任计划体系,培训体系 为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训,薪酬福利体系 建立有效确保及留住

3、企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失,企业中期 发展计划,组织结构,策略性的 人力规划,需求,继任计划,职业规划,供应,“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”,经理群,非经理群,“拉动”(Pull),“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。,继任计划与人员发展计划的联系,关键工作成果,高层的支持、重视和参与,继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。,继任计划的工作步骤,1,2,3,4,5,6,7,8,继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能

4、力。,继任计划的工作步骤一-明确组织的关键能力,组织的关键能力,企业发展策略,XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX,从企业策略明确 组织的关键能力,关键职位的清单,个人的技能要求,从组织的关键能力明确员工的技能 需求,从组织的关键能力明确继任计划的 关键职位,XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX,1,2,3,4,5,6,7,8,确定继任计划针对的关键职位应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。继任计划的主要设计对象将针对公司的关

5、键职位。,继任计划的工作步骤二-确定关键职位清单,关键职位确定的参考原则 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘 这些职位在组织内部属于中高层级 根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位,所有职位,长名单,短名单,关键职位的筛选过程,. . .,. . .,1,2,3,4,5,6,7,8,基于能力模型，可对每个关键岗位确定其能力要求。,继任计划的工作步骤三-定义关键职位的能力要求,不同层级职位的不同能力要求,总监,经理,专业人员,战略 领导者,辅助人员,1,2,3,

6、4,5,6,7,8,关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。,继任计划的工作步骤四-评估现任者,差距分析,职位对任职者 的能力要求,现任者的 能力表现,回顾该员工历年的业绩表现 运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评 用合适的工具来判断核心价值的符合程度,基于能力模型的基础上，定义职位对任职者的能力要求,业绩结果汇总,差距分析方法,差距分析的信息来源方法,绩效管理体系提供信息,能力评估结果,核心价值评估结果,1,2,3,4,5,6,7,8,根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。,继任计划的工作步骤五-制定现

7、任者的发展计划,对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。 对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。,1,2,3,4,5,6,7,8,通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。,继任计划的工作步骤六-明确继任候选人,A-现在就可以提拔 B-还需要一定培养 C-现职位不很适合,1-绩效表现突出 2-绩效表现

8、优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差,注：,示例,关键职位的继任计划图,1,2,3,4,5,6,7,8,在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。,继任计划的工作步骤六-明确继任候选人,在关键职位继任者的备选对象时应征询多方的意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等以对备选人进行充分的评估； 一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍； 在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性； 继任计划里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以确保员工的隐私和士气不受影响。,根据员工绩

9、效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单； 从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚的了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力 对选择继任者备选对象时应注意这些员工的原有岗位、职业背景，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有相关经验的岗位。,明确继任候选人的步骤,明确继任候选人的注意事项,XXX培训记录,XXX奖惩记录,XXX职位变动记录,继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。,继任候选人的个人档案,业绩 等级,能力 等级,不能被 接受,需要 改进,

10、达到要求,良好,非常 突出,未达到 要求,达到 要求,超出 要求,1,2,4,5,3,示例,注： 代表第N年绩效记录,N,1,2,3,4,5,6,7,8,继任计划的工作步骤六-明确继任候选人,XXX个人情况概要 姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：,继任候选人的业绩能力发展轨迹,另外还需为继任候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助继任者的成长。,1,2,3,4,5,6,7,8,继任计划的工作步骤六-明确继任候选人,导师制 公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。

11、导师一般避免是继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。 导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。 导师每月与继任者正式会面一次，了解： 继任者发展计划的进度，解决进度上的问题 继任者参加了发展活动后的感受 解答继任者在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引 在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解继任者的表现 导师每半年与继任者共同对继任者的能力进行评估，发展差距。并向继任者评估委员会汇报继任

12、者发展进度 通过这一帮一的制度， 继任候选人将得到实时的指导和反馈， 以帮助他们更快地成长。,1,2,3,4,5,6,7,8,除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。,继任计划的工作步骤七-评估继任候选人,对继任候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。 在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差： 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写 评分并不是最

13、重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为 对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展导师初评，后交由评估委员会集中讨论 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整 教导评估人避免产生诸如“Halo Effect”等会导致误差的现象,继任候选人评估注意事项,1,2,3,4,5,6,7,8,根据继任对象的评估结果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。,继任计划的工作步骤八-制定继任候选人的发展计划,在职训练 行动学习项目 跨职能轮岗/转职 项目训练 公司组织的课堂培训 代理某高级职位 导师指导 36

14、0度反馈 参加MBA课程 / 外部培训机构举办的管理课程,能 力,高,低,高,低,绩效,A. 加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。,B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。,D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。,C. 持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进,继任计划需要完善的人员评估,发展计划可采取的方式,继任计划流程蓝图,GE案例-人才流程的运作,在一个拥有300,000名员工和4

15、,000名高级经理的大企业里，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程中的核心是人力资源循环： 4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的人才会议； 7月份两个小时的电视人才会议（追踪）； 以及11月份的人才管理类会议，全面检查4月份所确定的事项。 GE的C类会议中，上午谈论公司和员工，下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。上午的会议是关键的，需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的有缺点。GE有个规定，对每个人都要找出他/她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。会议中的大多数时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。 每个高潜力的员工都被指派

16、了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。“被辅导人”就象“产品”。公司的领导他们的辅导人有义务去开发这些产品。也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。GE对事情的发展状况组织检查，公司的最高领导人员对此负有责任。GE的制度是有效的，1999年的被辅导者中超过80的人得到了提拔。,GE案例-继任计划工具,姓名： 职称： 在位时间（月）：,相片,表现,潜力,X,技术过硬 广泛的客户联系 潜在的企业领导人才 作为领导仍有待成熟,姓名： 职称： 在位时间（月）：,相片,表现,潜力,X,财务大有起色 善于安排程序 应用电子商务 前瞻性不够,姓名： 职称： 在位时间（月）：,相片,

17、表现,潜力,X,顶尖的业务领导 对表面知识掌握很快 受同事尊重 需要更多决断力,姓名： 职称： 在位时间（月）：,相片,表现,潜力,X,聪明，主动性强 有全球意识 适应角色很快 实施能力不够,所有相片旁边是一个9个方格的表格，在里面要划上一个”X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力。最好的等级是左上角的方格。 用来填划”X”的评判标准主要是公司的目标四个E (energy, energize, edge, execute )以及公司的重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛。 在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大多是长处，但是公司规定必须至少有一条

18、短处说明此人需要改进的地方。不允许粉饰和隐瞒。 摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要与上司对他们评价放在一起。,IBM案例,接班人计划运作体系 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”。 公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二

19、期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据 长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。,接班人计划体系与其它管理体系的连接 “明日之星”的发掘 发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。 导师制 IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。 职业发展体系 如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些。 培训体系 IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。,