【企业管理】矩阵式管理模式探讨（七）fkn

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1、用友转型型的代价价本报记记者 孙孙小羽 徐萍用友从财财务软件件向管理理软件厂厂商的转转型必须须成功。手手握王文文京“接接力棒”的的何经华华假如能能在此刻刻放上一一枚关键键的“筹筹码”，在在惯性力力量和新新势力之之间激烈烈博弈的的用友转转型“天天平”，就就能彻底底地倒向向成功的的一边。 用友在这这个时期期暴露出出的所有有矛盾冲冲突，不不仅是推推动企业业向前发发展的力力量，也也将成为为处于大大转型时时期的中中国ITT企业的的“标本本性”问问题被更更多的人人借鉴。总总要有企企业来承承载中国国软件产产业发展展的历史史。作为为这场“盛盛会”中中的重要要一员，用用友应当当感到荣荣幸。 职业经理理人“空空降

2、”入入民营企企业是一一个极不不平凡的的过程，只只有真正正在民营营企业做做过的人人才不会会“脆弱弱”。 何经华的的“融入入术” 王文京侃侃侃而谈谈。何经经华心情情波澜起起伏。 用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。 何经华感感到一下下子触摸摸到了走走近总裁裁会的捷捷径。就就在何经经华“空空降”入入用友不不久，王王文京找找何经华华肝胆相相照地长长谈了一一次，他他把用友友总裁会会上的每每一个成成员的特特点为何何经华做做了通通通透透的的分析。这这些客观观的分析析结果是是王文京京10多多年来对对每一个个人的接接

3、触中形形成的，虽虽无所谓谓对与错错，但王王文京的的凌厉却却隐藏其其中了。 何经华融融入用友友的过程程并非一一帆风顺顺。尽管管王文京京曾经对对何经华华一诺千千金地说说过“我我绝对不不会让你你在用友友水土不不服”，尽尽管何经经华过去去有将近近20年年为软件件企业供供职的经经历，也也经历过过好几家家不同类类型的公公司，但但是用友友与这些些具有硅硅谷“DDNA”的的美商公公司截然然不同的的运作与与管理方方式，和和尚处于于软件企企业初级级阶段的的现状，还还是让何何经华感感受到了了强烈的的震撼和和冲击。 “用友是是一个很很不同的的企业啊啊！”何何经华神神色复杂杂地说。 尽快理解解用友总总裁会的的每一位位成

4、员的的思维方方式和行行事习惯惯，是何何经华首首先面临临的问题题。何经经华刚来来之时，发发现每次次总裁会会都是自自己一个个人唱“独独角戏”，讲讲完话问问大家有有没有问问题，通通常没有有反响，然然后就散散会了。王王文京曾曾经以很很委婉的的方式提提醒过何何经华要要发挥总总裁会团团队的力力量，何何经华当当时不太太理解，现现在回想想起来自自己的确确与总裁裁会的成成员有了了距离。而而这些距距离如不不消除，将将是何经经华推进进工作的的最大障障碍。 何经华采采取了另另一个方方式，他他让一位位副总裁裁做会议议主持，自自己开始始不讲话话，慢慢慢大家发发言多了了。在合合适的地地点做出出合适的的妥协，是是何经华华融入

5、用用友的关关键。过过去何经经华在美美商企业业形成了了直接的的沟通方方式，碰碰到问题题不会拐拐弯抹角角地讲话话，如今今何经华华改变了了自己这这种沟通通方式。何何经华已已经不需需要向任任何人证证明自己己是不是是能干，这这一“关关”何经经华早已已迈过了了，但是是，如果果新加盟盟者或者者原有团团队有任任何一方方过于强强势，其其结果必必定双输输。过去去的职业业生涯让让何经华华明白了了一个道道理：任任何的企企业机器器都会有有一个惯惯性，如如果逆惯惯性而行行，机器器肯定不不转；如如果抓住住惯性并并做适当当的“导导正”，机机器会转转得更好好。 职业经理理人“空空降”入入民营企企业是一一个极不不平凡的的过程，只

6、只有真正正在民营营企业做做过的人人才不会会“脆弱弱”。 从20002年年4月份份刚刚进进入用友友时踌躇躇满志下下的红光光满面、声声音洪亮亮，到去去年七八八月份思思想斗争争激烈时时的头发发稍乱、面面孔苍白白，再到到今年33月份已已磨砺为为波澜不不惊的神神色，何何经华经经历了一一个跌宕宕起伏的的适应过过程。好好在，何何经华以以自己极极强的适适应能力力和策略略性的“融融入术”快快速地找找到了“感感觉”。 何经华感感觉到自自己正在在向“渐渐入佳境境”前进进。他甚甚至找到到了在跨跨国企业业中找不不到的对对经营团团队产生生的“感感情牵绊绊的那种种感觉”。更更重要的的是，何何经华不不仅对用用友的目目标、市市

7、场、客客户有了了深刻的的了解，“摸摸”到了了用友的的文化脉脉膊，也也对用友友未来的的发展从从系统上上有了一一个清晰晰的认识识。20003年年1月，何何经华提提出了加加盟用友友后首次次发布的的“施政政纲领”：推行五五大工程程和矩阵阵式管理理。他说说，“一一个好政政策是真真正用脚脚踩在地地面上做做出的写写实性的的调整。” 然而，肩肩负着实实现用友友顺利转转型重任任的何经经华没有有想到，五五大工程程和矩阵阵式管理理给用友友带来了了什么样样的波澜澜。 售前顾问问的专业业水准，决决定着EERP公公司销售售的成本本规模和和利润规规模。 “火车头头”先行行 20033年1月月23日日，北京京连日多多雪天气气

8、让气温温冰彻入入骨。然然而，用用友来自自总部、大大区和分分、子公公司参加加首期售售前支持持培训班班的数百百名业务务骨干却却感到心心里暖洋洋洋的。在在以何经经华为代代表的公公司高层层授课结结束后，这这些员工工通过考考试获得得了结业业证书。 何经华正正在让用用友的销销售模式式发生深深刻的变变革。 卖财务软软件好比比卖锅碗碗瓢盆，“一一枪”就就可以俘俘获“猎猎物”。但但是，卖卖管理软软件如同同要选土土、培土土、育种种的“农农夫”，销销售周期期长、流流程复杂杂、变数数也多，既既需要非非常高的的能力与与技巧，又又需要庞庞大的团团队协同同攻关。SSAP公公司员工工的名片片上经常常印有“生生产顾问问”、“财

9、财务顾问问”等标标识，这这一般是是从事纵纵向研究究的实施施顾问专专业人员员。SAAP还有有大批行行业专家家是从事事横向研研究的售售前顾问问，他们们同时拥拥有产品品与企业业管理知知识，用用户通常常会透过过售前顾顾问来感感觉其所所在公司司的水平平和质量量，并决决策自己己的投资资方向。何何经华推推出五大大工程中中有两大大工程售前前工程和和实施工工程涉及重重塑用友友的销售售模式和和体系。这这两大工工程的实实施将使使用友的的销售人人员们最最终可以以与国际际ERPP巨头们们玩同样样的“游游戏规则则”。 从某种意意义上说说，售前前顾问的的专业水水准，决决定着EERP公公司销售售的成本本规模和和利润规规模。过

10、过去国内内ERPP厂商面面临的费费用上升升、项目目亏损、风风险加大大的原因因之一就就是没有有建立规规范运转转的售前前体系。台台湾省最最大的软软件供应应商鼎新新公司董董事长孙孙蔼斌说说过这样样一句话话：“把把教育客客户的任任务交给给竞争对对手”，言言外之意意是指当当竞争对对手把工工作做到到可以签签约的时时候，鼎鼎新再进进入并一一举拿下下，足见见其对自自己售前前能力的的自信。在在何经华华到来之之前，用用友产品品市场部部门有专专门做售售前支持持的队伍伍，但售售前工作作做得既既不专业业，更不不成体系系。“当当时我们们的认识识还是不不够，”何何经华的的前任郭郭新平无无限感慨慨地说。 用友正在在马不停停蹄

11、地推推进售前前工程。这这些计划划包括：成立企企业大客客户部负负责组建建专业的的售前团团队；建建立ERRP行业业解决方方案中心心; 今今年第一一季度完完成售前前团队管管理办法法、认证证制度建建立与集集中培训训工作；第二季季度使全全国售前前团队建建设初具具规模。尽尽管当前前用友的的售前能能力和建建设与国国际ERRP巨头头们比较较起来仅仅仅是“初初级班”，要要过的难难关还很很多，但但用友野野心勃勃勃的行动动却让对对手们感感到了少少许寒意意。 实施顾问问团队是是ERPP“保命命”的根根本，也也是过去去用友的的“软肋肋”。何何经华推推出的五五大工程程无一不不指向用用友的薄薄弱环节节。“销销售可以以说得天

12、天花乱坠坠，但是是总有人人要去兑兑现，这这个关键键人物就就是实施施人员”，何何经华要要组建一一个将近近6000人的实实施顾问问的团队队，并在在用友全全面启动动建立EERP行行业的知知识库和和实施方方法论。 何经华曾曾经是一一个非常常优秀的的销售人人员。当当年他在在美国北北卡罗莱莱州开展展业务时时，下飞飞机走在在40号号公路上上看到了了很多公公司的路路牌广告告。何经经华将这这些信息息记录了了下来。两两年之后后，这些些企业全全成了何何经华的的客户。销销售技巧巧炉火纯纯青的何何经华清清楚，销销售就是是一个公公司的火火车头，如如果火车车头的马马力足了了、方向向对了，它它就能牵牵动火车车“轰轰轰”前行行

13、。 销售能力力的提高高，带动动用友走走上了过过去从来来没有走走过的“擂擂台”。但但更深层层次的转转型，却却要从用用友的核核心地带带开始。 由于渠道道能力滞滞后于产产品发展展，使得得用友EERP软软件的知知识和能能力在传传递中出出现了不不应该出出现的衰衰竭过程程。 构造多面面体渠道道 渠道能力力不足是是用友转转型过程程中面临临的另一一个困境境。 用友过去去14年年在财务务软件上上取得的的成功，很很大部分分依赖于于用友拥拥有中国国第一个个专业的的软件销销售服务务渠道。然然而，在在用友全全面向EERP转转型的今今天，用用友渠道道的发展展却有些些滞后了了。这也也是许多多国内企企业面临临的共同同问题。由

14、由于渠道道能力滞滞后于产产品发展展，使得得用友EERP软软件的知知识和能能力在传传递中出出现了不不应该出出现的衰衰竭过程程。这就就是何经经华在220033年专门门成立渠渠道与合合作伙伴伴部、推推动“渠渠道工程程”运行行的原因因，“我我们要在在这个领领域抢下下有限的的资源。”何何经华说说。 从卖财务务软件到到卖ERRP软件件，渠道道与合作作伙伴部部门新任任总监蒋蒋蜀革要要按照不不同的业业务机构构开展不不同业务务内容的的方式，对对整个渠渠道进行行重新规规划。EERP产产品本身身已经非非常复杂杂，所以以与之对对应的渠渠道体系系通常也也异常复复杂（见见下图）。目目前用友友的渠道道是一个个多面体体，总共

15、共有5000多家家渠道代代理商，既既有直销销渠道，也也有分销销渠道。其其中，构构成直销销渠道的的细胞就就是用友友多年来来经营发发展起来来的各个个分、子子公司。 这种模式式在别人人看来很很“怪”，而而事实上上占整个个渠道较较大比重重的直销销渠道对对市场具具有较强强的掌控控能力，它它就像用用友的一一个“雷雷达”，对对整体业业务起到到了巨大大的推动动作用。但但是，蒋蒋蜀革也也清晰地地认识到到，中国国市场那那么大，分分销渠道道的覆盖盖和补充充力量同同样非常常重要。 蒋蜀革认认为，在在低端市市场用友友将采取取产品渠渠道化战战略。用用友U88ERRP的定定位具有有一定的的通用性性，主要要面向中中低端，NN

16、CEERP面面向高端端则势必必定位在在某些行行业市场场。在渠渠道的规规划上，用用友的代代理渠道道分布广广、数量量多，UU8中某某些业务务标准化化的产品品通过代代理渠道道去推广广，具有有很强的的成本优优势，容容易产生生规模效效益，所所以蒋蜀蜀革将这这一块市市场完全全放手交交给代理理商去做做。 中端市场场用友将将采取产产品行业业化的战战略。中中端是相相对比较较复杂的的市场，又又是目前前成长性性最大的的市场，竞竞争非常常激烈。这这个市场场上最核核心的问问题是，产产品虽然然应当是是通用产产品，但但在应用用层面上上具有行行业特征征，这就就要求用用友在中中端市场场上必须须提供平平台产品品，由一一系列的的合

17、作伙伙伴去做做二次开开发。从从渠道上上来看，蒋蒋蜀革要要把这部部分业务务交给分分公司和和代理商商共同去去做，但但这样一一来用友友在业务务区隔和和协调上上面临很很大的挑挑战，很很可能存存在代理理和分公公司相互互抢“单单”的情情况。所所以用友友在这一一区间上上的渠道道策略必必须进行行行业差差异化，分分公司和和代理要要逐渐找找到自己己的行业业优势，进进行分工工。 高端市场场用友将将采取产产品项目目化的战战略。这这个市场场行业化化特征明明显，项项目化的的产品因因为有很很高的回回报率，用用友甚至至可以为为某些行行业用户户做专项项开发。从从渠道上上看，蒋蒋蜀革希希望将这这部分业业务交给给分公司司与咨询询公

18、司合合作去做做，用友友目前有有自己主主攻的几几个行业业如金融融、电力力、烟草草、传媒媒等行业业，这些些行业由由用友的的直销体体系“操操刀”销销售，其其他行业业则会借借助系统统集成商商、咨询询公司等等合作伙伙伴的力力量销售售软件。 渠道的转转型深入入到了用用友的中中枢。然然而，企企业组织织能力的的转型，方方才决定定了用友友能否从从根本上上转型成成功。 用友今天天的成功功，某种种程度上上说也是是王文京京做人的的成功。 做“大生生意”的的结构 用友股公司副董事长郭渐平 今天的心态已经回复平静， 并肩负起开拓用友另一块 关键业务的重任。 用友股份公司副总裁、US事 业部总经理高少义率领的 UB事业部一

19、直是用友变革 的“急先锋”。 用友股份公司副总裁、 NC事业部总经理李友认为， NC事业部必须尽快聚集在 核心能力上。 20033年年初初，用友友的决策策机构“两两会”董事事会、总总裁会每每一次开开会，争争辩都异异常激烈烈，很多多人拍了了桌子。 当何经华华逐步找找到“感感觉”之之时，他他的变革革每深入入用友核核心一步步，他感感受到的的企业惯惯性衍生生的阻力力就越加加明显。220033年，按按照何经经华的部部署，用用友的组组织结构构重新分分化组合合演变为为矩阵型型的管理理模式。一一批核心心中高管管理层要要轮换，包包括原网网络分销销事业部部总经理理李友接接替邵凯凯任NCC事业部部总经理理，原UU8

20、事业业部副总总经理蒋蒋蜀革等等人被提提拔任渠渠道伙伴伴部总监监等等。何何经华要要把用友友的高管管训练为为底部“厚厚实”、顶顶部“专专精”的的“金字字塔”，而而不是在在某一个个职位上上扎得太太深，以以致于刮刮风就倒倒的“竹竹竿”。 产品、渠渠道、售售前、实实施、人人才五大大工程的的核心是是人才工工程。而而人才工工程的核核心又是是人才能能力的提提升。何何经华认认为，国国内ERRP软件件厂商的的能力普普遍滞后后于市场场的要求求，用友友员工的的能力还还不足以以支撑公公司向管管理软件件厂商转转型，这这是决定定未来用用友能够够吃多大大一块“市市场”的的关键问问题。虽虽然目前前在中国国做生意意对关系系的依赖

21、赖程度比比国外更更甚，但但是厂商商的专业业知识对对决策的的影响力力亦越来来越重要要。“任任何一家家伟大的的公司，都都有一个个伟大的的产品，而而这个伟伟大产品品的背后后就是能能力的到到位。”何何经华说说。 何经华正正在为用用友输入入严厉的的考核体体系，尽尽管这与与用友传传统文化化有抵触触。过去去用友并并不是没没有严格格的绩效效考核体体系，但但用友来来源于王王文京等等创始人人的行事事风格而而形成的的温厚、敦敦和的企企业文化化，使用用友用人人一向宽宽厚。用用友历史史上有一一个优秀秀开发人人员钟焕焕勇，他他在离开开用友独独立创办办公司不不久后身身患重病病，掏不不出做手手术的钱钱，王文文京曾经经亲自开开

22、车去为为他交了了5万元元的手术术费。毫毫无疑问问，用友友今天的的成功，某某种程度度上说也也是王文文京做人人的成功功。企业业运转过过程中不不可能每每一个人人都能时时时得到到公正的的待遇，王王文京宽宽容和仁仁厚的人人品让很很多忍受受委屈的的用友高高层管理理人员和和员工不不计代价价地留在在了用友友，这是是用友传传统文化化对用友友发展所所起到的的正向驱驱动作用用。这样样的用人人机制在在用友坚坚定地向向ERPP转型，即即将与国国际ERRP巨头头们同台台竞争的的今天，却却带来了了一些挑挑战。然然而，不不管改造造的过程程有多么么的痛苦苦，用友友都必须须走完。 用友正在在坚决执执行包含含各级经经理在内内的末位

23、位淘汰制制。“我我们是一一个和善善的公司司，但是是对工作作的要求求是绝对对黑是黑黑、白是是白，”何何经华甚甚至坚持持末位淘淘汰制不不能等到到年底才才执行，他他相信企企业用人人亦存在在“劣币币逐良币币”的现现象。何何经华对对所有的的员工常常讲的一一句话是是：用友友的转型型是员工工职场生生涯里第第一次或或者仅有有的几次次压力，每每一人都都要在这这样的压压力之下下考虑去去与留的的问题。此此外，突突破目前前薪资结结构、实实施专项项人才引引进、专专项投入入以实现现人员结结构质变变等都是是用友人人才工程程的重要要举措。用用友的高高管正在在掀起一一场EMMBA学学习热，何何经华希希望自己己在用友友的5年年任

24、期中中能够培培养出一一批管理理人才，“我我的下一一任不一一定是空空降兵”！ 另一个大大挑战是是推行矩矩阵式管管理模式式，“各各种声音音多着呐呐”，何何经华说说。简单单地说，用用友的矩矩阵式管管理就是是通过对对市场、渠渠道、售售前、实实施等主主要业务务领域实实行垂直直管理，并并赋予矩矩阵式管管理业务务线主管管对业务务线成员员有部分分考评权权与任免免权，实实现以业业务能力力建设和和业务流流程标准准化为中中心建立立二维的的矩阵式式管理模模式。在在管理界界中，矩矩阵式管管理是最最适合于于企业从从单一业业务演变变为高度度复杂业业务的管管理模型型，被无无数的跨跨国企业业充分演演绎成功功，但中中国本土土企业

25、却却鲜见被被彻底执执行成功功。一个个关键点点是矩阵阵式管理理意味着着“削权权”，意意味着兼兼顾“专专业化”和和“灵活活性”，每每个分公公司主管管从什么么都管变变为只管管50%，同时时还要与与业务线线主管紧紧密协作作。显然然，矩阵阵式管理理模式的的推行对对用友每每个人的的观念和和意识都都产生了了巨大的的挑战。如如果这种种观念和和意识转转变不到到位，用用友的矩矩阵式管管理就会会形同虚虚设。如如果观念念和意识识转变到到位，用用友就能能够彻底底拥有做做“大市市场、大大生意”的的结构和和模式。 何经华的的目标不不仅于此此。以矩矩阵式管管理为起起跑点，他他正在试试图为用用友建立立起规范范的运作作管理体体系

26、。这这种规范范的管理理体系一一旦树立立，用友友就能像像IBMM、GEE等跨国国企业那那样，企企业的运运转不再再依赖于于CEOO是谁，是是去还是是留。 企业能力力的转型型是一个个方面，摆摆在用友友面前的的业务转转型之路路更加艰艰难。 高少义领领导的UU8事业业部，正正在尝试试着抛弃弃机构膨膨胀之后后如影随随行的“官官僚”弊弊端，重重回用友友初创时时的创新新、灵活活、负责责任的文文化。 U8抛弃弃“官僚僚” 高少义将将一个被被“炒”员员工与自自己的对对话贴在在了U88事业部部的告示示栏上，引引来了众众多员工工的驻足足关注和和议论。坐坐在办公公室里的的高少义义心情颇颇有些沉沉重。 高少义正正在U88

27、事业部部推行一一场特殊殊的战前前“演练练”。UU8在220022年年中中取得了了优秀的的成绩，对对用友集集团营业业额的贡贡献率达达到了77080%，在这这样漂亮亮的成绩绩单下，总总经理高高少义似似乎没有有理由不不高兴。但但是，为为了重塑塑变革和和组织调调整，也也为了UU8事业业部能够够在20003年年赢得更更大范围围的胜利利，高少少义在新新年到来来之时给给U8事事业部的的所有市市场人员员和产品品经理都都留下了了“作业业”：就就是个人人定位清清晰后的的“岗位位工具”，集集中在新新品工具具和推广广计划层层面。结结果问题题百出，UU8事业业部2000多人人的团队队，222人没有有通过这这次战前前“演

28、练练”，面面临“下下岗”。 这几乎是是用友首首次主动动“炒”员员工。这这些被“炒炒”掉的的员工没没有一个个是因为为工作态态度不好好而离开开的，但但是，“今今天U88对员工工的要求求不是听听话就好好，能力力不够的的人，不不能在UU8继续续做下去去。”高高少义正正在以能能力建设设为中心心对U88事业部部进行改改造，包包括制定定细致的的销售工工具，邀邀请一位位曾在中中国本土土最大咨咨询公司司任职的的知识总总监加盟盟用友，负负责用友友U8的的知识管管理和工工具库建建立。“我我希望手手下人拿拿到的薪薪水能跟跟我持平平，或者者比我高高。”高高少义说说。 实际上，高高少义率率领的UU8事业业部一直直是用友友

29、变革的的“急先先锋”。几几年前UU8事业业部刚刚刚成立之之时，高高少义坚坚持让UU8事业业部搬离离用友大大厦，在在目前的的办公地地点彩虹虹大厦集集中办公公，他甚甚至没有有在用友友大厦留留下自己己单独的的办公室室。“最最原始的的沟通方方法才最最有效”，高高少义清清楚，影影响一个个团队的的因素不不是正式式组织，而而是非正正式组织织，高少少义希望望在U88创立初初期通过过主动操操纵一些些非正式式组织促促使团队队进步，但但是如果果U8 留在用用友大厦厦本部，这这些非正正式组织织行为必必然与正正式组织织和用友友的主体体文化产产生碰撞撞，“我我不希望望在不可可掌控的的范围之之内造成成大的冲冲突。”高高少义

30、的的方式是是成功的的，U88事业部部几乎年年年创造造了快速速成长。 从20003年11月1日日到现在在，高少少义一直直没敢出出差。他他不仅需需要盯紧紧U8事事业部在在新一年年中系列列策略的的制定，也也正在推推动产品品研发模模式发生生改变。“过过去我们们产品的的形成过过程通常常是先找找用户聊聊一聊，然然后用户户说什么么我们就就做什么么，”现现在高少少义组建建了产品品经理团团队，专专门负责责研究产产品的生生命周期期、定位位和价值值分析，重重要的一一点是根根据客户户当期的的需求把把边际功功能设计计好，“在在这个范范围内你你去把客客户的感感觉变成成具体的的需求分分析和产产品原型型，然后后交给研研发人员

31、员写代码码。”高高少义甚甚至想把把代码开开发全部部外包，因因为没有有得到大大家的支支持最终终放弃了了，但高高少义明明白，这这绝对是是未来的的方向。 高少义领领导的UU8事业业部，正正在尝试试着抛弃弃机构膨膨胀之后后如影随随行的“官官僚”弊弊端，重重回用友友初创时时的创新新、灵活活、负责责任的文文化。在在每个UU8新版版本面世世之前，高高少义给给研发人人员发证证书以塑塑造U88员工对对产品质质量的荣荣誉感。高高少义提提倡突破破层级观观念，“119911年时的的用友就就是这样样子”，高高少义在在那个时时候当经经理的第第一个决决定就是是为一个个小问题题把开发发经理当当月的奖奖金全扣扣了，“任任何人可

32、可以马上上跟总经经理直接接对话，每每一个人人都有可可能在事事件中承承担主要要责任。”UU8事业业部自动动取消了了星期六六的休息息日，高高少义要要求员工工们在工工作时间间内的表表情只许许有一个个：微笑笑。 U8EERP是是用友针针对中小小企业市市场的标标准化产产品，而而运作标标准化产产品一直直是用友友的强项项，但高高少义认认为，如如果说策策略更得得当、能能力建设设更到位位、与一一线销售售的配合合更紧密密的话，UU8事业业部过去去的业绩绩至少还还能达到到25% 的增增长。 然而，在在U8ERPP上获得得阶段性性胜利并并不意味味着用友友走完了了转型的的道路。只只有在面面对高端端ERPP 市场场的NC

33、C上获得得成功，才才能意味味着用友友已经彻彻底攻下下了向管管理软件件厂商转转型的“高高地”。 假如说过过去的NNC产品品事业部部常常会会跑到“前前线”去去扔手榴榴弹，现现在的NNC事业业部则专专心留在在后方制制造弹药药送给“前前线”。 NC重塑塑核心 王文京与与李友谈谈话的时时间长达达数小时时。李友友心里很很清楚，他他即将挑挑头率领领的部门门，将面面临太多多的艰难难和坎坷坷。 之所以选选择李友友担任NNC事业业部新一一任总经经理，是是因为李李友过去去率领的的网络分分销事业业部的目目标客户户和运作作模式与与NC事事业部相相似度最最高。过过去3年年NC事事业部在在产品、市市场、客客户上奠奠定了非非

34、常良好好的基础础，但是是仍然存存在着很很多复杂杂和棘手手的问题题。特别别是，至至今NCC事业部部尚未走走出投入入期，正正处于长长期和短短期利益益都得兼兼顾的状状态，要要解决这这些转型型道路上上的200的问问题，需需要用友友再花上上80的精力力。 在企业转转型的道道路上，过过去最大大的优势势往往会会成为今今天最大大的包袱袱，用友友也逃脱脱不了这这个规律律。用友友卖惯了了财务软软件，这这对用友友来说轻轻车熟路路；但是是，NCC这样的的ERPP软件要要想在高高端市场场上扎根根，必须须走行业业路线，提提供行业业解决方方案。但但现实是是，受原原先的惯惯性作用用力的影影响，过过去NCC事业部部并没有有彻底

35、走走近自己己本该走走进的目目标客户户。另一一方面，在在种种市市场压力力和诱惑惑力的作作用下，虽虽然NCC事业部部抢夺了了不少战战略客户户资源，但但却距离离用友转转型战略略越来越越远。 如何在短短期利益益和长期期利益之之间找到到平衡，让让转型策策略执行行到位，是是每一个个面临转转型挑战战的厂商商必须要要面对的的问题。 NC 事事业部必必须尽快快聚焦在在核心能能力上。“高高端ERRP的运运作正在在趋向于于一种规规范化的的模式，NNC事业业部的根根本工作作是集中中精力规规划好NNC产品品发展策策略，把把研发工工作做好好，找准准产品卖卖点做市市场推广广，然后后，通过过能力转转移的方方式来提提供销售售支

36、持，而而不是通通过参与与的方式式来销售售和实施施支持，这这是一个个很重要要的变化化。”李李友说。今今年NCC事业部部最重要要的工作作就是要要做好按按照目标标行业划划分的营营销工具具这一基基础性工工作，同同时要教教会整个个销售服服务平台台顺利地地使用营营销工具具。在实实施方面面，NCC事业部部成立了了产品支支持部，专专门负责责将实施施能力直直接转移移给合作作伙伴的的咨询师师和顾问问，同时时在每个个大区都都建有NNC的专专职开发发人员。 假如说过过去的NNC产品品事业部部常常会会跑到“前前线”去去扔手榴榴弹，现现在的NNC事业业部则专专心留在在后方制制造弹药药送给“前前线”。 如何与营营销服务务平

37、台实实现高偶偶合度的的协作也也是NCC事业部部面临的的巨大挑挑战。NNC是一一个高难难度的业业务，产产品事业业部只是是整个NNC业务务链条上上的一个个环节，要要执行整整体业务务转型策策略，最最重要的的就是产产品事业业部跟整整个售前前、销售售、实施施交付业业务线和和咨询服服务平台台紧密协协作，才才能形成成整体“战战斗力”。此此外，着着力塑造造“样板板”用户户是NCC事业部部的今年年重要的的运作理理念。 用友的NNC将越越来越有有国际EERP产产品的“模模样”。何何经华请请来了台台湾鼎新新公司的的高级架架构师黄黄义璋任任用友的的首席架架构师，黄黄的加入入“可以以带领整整个团队队朝着既既定目标标规划

38、产产品，避避免在应应用架构构上再犯犯错误。”李李友说。但但是，黄黄义璋如如何尽快快融入用用友的高高管团队队也是一一个难关关。如果果NC/ERPP具备UU8/EERP的的功能细细致性和和稳定性性，而UU8/EERP又又具备NNC/EERP的的管理理理念和技技术先进进性，两两种产品品的竞争争力就会会更强。在在何经华华规划的的产品工工程中，未未来用友友的所有有新产品品都将统统一于UUAP应应用平台台发展。此此外，持持续加强强对U88的投入入，塑造造质量稳稳定、流流程优化化、可规规模交付付的中端端管理软软件精品品，加速速NC细细致度与与功能性性的完善善等等，都都是用友友的产品品工程要要达到的的重要目目

39、标。 王文京希希望用友友的转型型在20003年年彻底完完成，这这在一定定程度上上意味着着用友NNC必须须在今年年完成实实质性的的飞跃和和转变。不不知道用用友预期期的这一一“盛宴宴”能否否准时到到来？ 点 评 转型是一一场硬仗仗 用友在转转型的道道路上一一共遇到到三道“坎坎”。 尽管郭新新平坦承承用友在在19998年大大规模推推进从财财务软件件供应商商向管理理软件供供应商转转型的动动作有些些“操之之过急”，但但王文京京认为，用用友没有有19998年至至20000年为为转型做做下的诸诸多准备备，就没没有20001年年之后出出现的实实质性的的进步。简简单地看看，在何何经华来来用友之之前，用用友在推推

40、动转型型上的作作用力主主要集中中在一点点：实现现产品的的转型。EERP软软件可不不是那么么轻轻松松松就能能开发出出来的！王文京京通过三三条途径径解决了了这一问问题：自自行研发发、利用用资本手手段直接接收购成成熟产品品、通过过与国际际厂商合合资获得得技术能能力。用用友在研研发方面面的投入入已经超超过了11亿元。在在这个过过程中，用用友承受受了核心心研发人人员出走走等种种种痛苦，好好在，这这一道“坎坎”用友友已走过过大半。 从企业能能力上看看，产品品的转型型成功尚尚属“外外功”范范畴，用用友的第第二道“坎坎”是要要在“内内功” 企企业的运运作机制制上转型型成功。一一个成功功企业的的“DNNA”首首

41、先是要要具备财财务能力力、技术术能力和和策略能能力等“外外功”，然然而，要要让“外外功”发发挥出最最大效应应还有赖赖于企业业的“内内功”：组织能能力强不不强，组组织能力力便是员员工的能能力、员员工的管管理方式式和员工工的思维维方式。在在这个问问题上，王王文京聪聪明地认认识到用用自己的的手抓住住自己的的头发无无法离开开地面，而而何经华华的带来来，就是是为了加加速推动动用友在在商业模模式上的的转型成成功，彻彻底改变变和提升升用友员员工的管管理方式式和能力力。 不过，改改变企业业员工的的思维方方式和文文化，却却是“内内功”中中的核心心，亦是是企业转转型面临临的第三三道“坎坎”和终终极目标标。让用用友

42、人的的“脑子子”从做做惯了标标准化软软件产品品转变为为做解决决方案，这这一问题题的解决决，又必必须以企企业的高高层核心心管理人人员的更更替为基基础。把把用友股股份公司司总经理理的位置置交给何何经华，心心理的落落差曾经经让郭新新平难以以在短时时间内找找到平衡衡。一次次用友高高层管理理人员的的会议上上，郭新新平潸然然泪下，向向昔日的的部下鞠鞠了躬。 从创业团团队到职职业化团团队的过过渡对民民营企业业而言不不亚于脱脱胎换骨骨的过程程，这一一步无论论有多难难,那些些怀有远远大理想想的企业业家们都都必须走走完。今今天郭新新平的心心态已经经回复了了平静，并并肩负起起开拓用用友另一一块关键键业务的的重任。用用友较好好地解决决了产权权和利益益关系，这这使得用用友在趟趟过这个个“地雷雷阵”时时显得比比别的企企业游刃刃有余。“体体格健全全是用友友未来最最大的本本钱。”何何经华说说。 转型是用用友的必必然之选选，这是是一场硬硬仗，用用友必定定要付出出变革的的代价。站站在现在在的时间间点上，用用友的转转型能不不能快速速彻底地地成功，取取决于何何经华的的“空降降”能不不能成功功。何经经华的“空空降”能能不能成成功，却却是对王王文京企企业家精精神的最最大考验验。