全面解析某地产集团客户关系管理与实践实战研

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1、全景解析万科科集团客户关关系管理与实实践实战研研讨会 【引言】万科客客户服务工作作发展历程 历史篇 重大投诉年年有有 从01年到055年，每年都都有一线公司司遭遇大规模模客户群诉。 2001深圳圳金色家园事事件2002天津津五大投诉2003北京京城花遗留问问题2004武汉汉四季花城垃垃圾场问题2005大连连工程质量群群诉2006？希望这不是每家家一线公司都都要经历的一一个过程 历史篇 群诉的力量 有群诉的地方方，很难找到到满意的客户户 例如：天津花花园新城022年，因投诉诉两个月为售售一房 历史篇 里程碑事件2005年学习习帕尔迪2004年打造造第五专业2002年客户户微笑年 2000年年投诉

2、论坛开开通1998年创立立万客会1997年客户户年1996年成立立业主委员会会引入索尼服务理理念 万科的客户理念念经历了多次次升级，但以以客户为导向向的理念始终终贯穿万科 的成长历程程，每一次升升级都是万科科人通过深入入市场去发现现用户的潜在在需 求，去零距距离体验用户户的感受后而而采取的行动动措施 历史篇 客户工作发展的的三个阶段 基于以下主要原原因设立了客客户服务中心心 中国建筑行业的的整体实体质质量较低 客户的威权意识识不断提高，客客户投诉量日日益增加 随着住宅质量的的提高，公司司赋予客服服服务部门更多多的使 命，更名为为客户关系中中心 投诉处理的负责责部门 解决投诉问题的的基础上，开开

3、展客户关系系管理 推动忠诚度管理理，倡导客户户导向文化 缺陷反馈、汗青青计划 满意调查、忠诚诚度管理 历史篇 万科组织架构及及分工 集团客户关关系中心其他他职能部门一一样，从业务务上对一线公公司客户工作进行行管理和指导导 制定集团团客户工作战战略，发展方方向和制度流流程 集团客户 关系中心 一线公司 物业项目 经营 规划发展 销售 设计部 部 部部项目经理部1工程 成本管理 管理部 部项目经理部2客户管理关系中心 历史篇 万科组织架构及及分工 公司的组组织架构：战战略总部、制制度区域、执执行一线 【框架】万科客客户战略框架架 战略篇 房地产企业成功功路径图 股票增值 实际利润增长 为有效推动

4、硬硬数据可持续发展管理干预区必须管好软数据从此进入发现优势忠诚客户因才适用敬业员工优秀经理 战略篇 关注客户关系工工作的原因 一组来自权威研研究机构的数数据 争取一个新客客户的成本是是抱住一个老老客户所花费费的8倍。 一个企业只要要比以往多留留住5的老客户户，则利润可可增加25以上。 向一个新客户户推销产品的的成功率155，而对一一个老客户而而言差不 多能达到500。 战略篇 关注客户关系工工作的原因 对客户的有效管管理和利用是是提高股东价价值的关键手手段之一 股东价值最大化化收入增长增加现有客户的的收入提高客户忠诚度度增加客户生命周周期增加高价值客户户将资源分配给高高价值客户提高客户细分度度

5、进行产品和渠道道的重新组合现有客户资产管管理收入增长提高客户接触成成本有效性提高营销成本有有效性提高销售成本有有效性提高服务成本有有效性 战略篇 关注客户关系工工作的原因 一种新的识别、获获取和保留高高价值客户的的营销战略从没有细分的客客户群对所有客户采采用类似 方法根据公司的时时间表进 行反应性沟沟通凭直觉大规模模推广一 些主要方案案明确目标量身定制及时性实践检验到高价值或潜力力较大的细 分群客户根据对客户的的深刻理 解，区分对对待不同细分分群积极进行预期期性的沟通 在关键决策策点进行沟通通以不断进行的的方式，根 据对照组的的情况对多个个想 法进行尝试试和衡量 战略篇 关注客户关系工工作的原

6、因一种新的营销理理念和能力的的建立战略共同价值结构技能人员系统风格由缺乏完整的客客户观点服务为客户以产品为中心心缺乏客户研究究和管理技能能市场营销人员员缺乏核心技技能静态的支持工工具成功的衡量标标志市场份额阶段性的营销销活动明确公司整体体客户战略为不同客户提提供不同服务务以客户为中心心科学的客户研研究和管理高质量分析师师强大的市场攻攻势管理人员员广泛和灵活的的营销支持工工具成功的衡量标标志高价值客户的的份额持续、有针对对性的营销活活动 战略篇 客户战略实施框框架图 客户关系活动 聚焦目标客户顾客体验满意度检测忠诚度研究动机研究风险预防提高产品和服务务质量客户资源管理客户投诉处理客户关怀测评管理

7、绩效战略测评关键绩效测评 个人绩效测测评 渠道管理 客户导向的流程程管理 人员和组织织 信息整合 企业文化、客户户导向文化和和价值观 提纲： 【文化】 客户户导向文化和和价值观 【流程】 客户导向的的流程再造 【投诉】 客户投诉处处理机制 【预防】 风险评估与与预防 【反馈】 缺陷反馈 【关怀】 开展展客户关怀活活动 【忠诚】 客户户满意度忠诚诚度管理 【体验】 服务62步法 讲授的思路和方方法【规划】 规划划服务体系【信息】 客户户信息管理【会员】 客户户俱乐部管理理【危机】 房地地产企业危机机管理 【专业】 打造第五专专业1. 道理（造造钟与报时）2. 开展工工作的思路3. 万科工工作历程

8、，选选择执行 4. 了解具体体做法开展咨咨询或5. 内训 战略篇 客户关系工作思思路 新的营销方式 越小化细分客户户，越高层级级一对一营销销！传统的大众营销销 一次性提供供更多产品和和服务给更多客户；客户无次序分分别；客户由于需求求不同，购买买产品满意度状况不不同。当代客户管理客户对企业的的贡献价值不不同， 客户在价值值方面有次序序分别；不同价值客户户的需求也不不尽相 同；企业需将客户户分类，按照照一个 序列，一种种需求对应满满足，企业 才最高效 【文化篇】 楚王好细腰，宫宫中多饿死 原则简单，为什什么实施困难难 成为以客户为导导向的企业十十分困难，在在中国的房地地产业，未来来的 一段时间内内

9、仍然会以产产品为中心，以以客户为向导导，建立客户户导向 的企业，应应努力客户以以下问题： 有实现客户导向向的远景，但但在行动上没没有体现客户户导向 没有建立以以客户导向的的衡量标准 无法根据顾客的的观点调整，无无法获得顾客客建设性意见见 客户是万科永远远的伙伴是万万科文化核心心之一 万科的客户理念念并不是简单单的几句口号号，每一句话话语中均包含含着一种哲理理 对客户的态态度以及我们们应该遵循的的行为准则 客户是最稀缺的的资源，是万万科存在的全全部理由 尊重客户、理解解客户，持续续提供超越客客户期望的产产品和服务 在客户眼中中，我们每一一位员工都代代表万科 我们1的失误误，对于客户户而言，就是是

10、100的损损失 衡量我们成功与与否的最重要要的标准，是是我们让客户户的满意程度度 与客户一起起成长，让万万科在投诉中中完美 推动客户导向文文化措施 万科在落实客户户导向方面的的行动 投诉论坛 老总每天都看投投诉论坛 王石专门开通董董事长受理投投诉专栏 均衡积分卡卡 客户满意度调查查结果与奖金金挂钩 万客会 汗青计划 七对眼睛、城市市地图、服务务62步法 【流程篇】 雄关漫道真如铁铁，而今迈步步从头越 平衡计分卡的应应用是衡量企企业是否实施施客户导向的的标尺愿景指标使抽象的的战略概念清清晰化指标用于沟通通，而非控制制 战略描述了了一系列的因因果关系财务为使股东满意，我我们应该财务角度目标 衡量指

11、指标 目标值效益 达到什么样的财财务目标成长客户为达到我们的财财务目标，我我们应客户角度目标 衡量指指标 目标值形象 该给客户提供什什么样的服务务？服务内部流程内部角度目标 衡量指指标目标值 行动动计划为使我们的客户户和股东满意意，我们应 该采取什么么样的内部流流程？流程循环时间 学习和成长角度度学习和成长为达到我们的目目标，我们的的组织应该如如何学习和创创 新？目标 衡量指指标市场创新持续学习治理财产目标值 Innitiattives 全面研究帕尔迪迪 外在业绩表现已经很多了解1、发展历程、成成就 2、策略、成成功关键要素素学习的关键： 如何做1、与客户细分分对应的产品品系列2、提高满意度度

12、所采取的措措施3、工厂化实施施的步骤4、适应战略的的组织机构5、战略之星的的管控流程与与方法内在运作方法 深层价值逻辑并非差距所在文化、价值观企业宗旨、远景景、使命 在服务方面与帕帕尔迪的差距距帕尔迪1、售前客户接接待：2、框架落成参参观3、成品参观4、交付3个月月后质量检查查 5、交付11个月质量量检查 6、交付23个月质量量检查 7、交付35个月质量量检查售前需求沟通售后、交付前品质、使用方式式沟通交付后持续的客户体验验沟通万科以销售业绩为导导向开展工作作逐步开展工地开开放日活动围绕产品缺陷开开展救火工作作 领先的万科科物业服务 沟通的全面性，而而不是零散 沟通的主动性，而而不是被动 沟通

13、的客户导向向性，而不是是功利 在拿地方面与帕帕尔迪的差距距帕尔迪万科拿地的机会主义义导向 因为项目才才对周边区域域 和客户进行行研究，否则则就 基本不研究究没有发展策略，没没有方 向和聚焦 将城市从宏观到到微观，逐层层细分：分地地越细，研究究越深 拿地之前，应该该知道客户是是谁（whoo），客户在在哪里（whhere） 拿地之前就就应该知道哪哪里和什么样样的土地适合合我们发展 二者结合，在在拿地之前明明白我们的策策略是什么 万科第三次流程程再造的成果果 客户导向：客户户体验 客户期望 客户满意意城 客市 户地 细图 分七 产对 品眼 目睛 录62步 法 市场定位投资决策概念设计规划设计 工程制

14、造造 销售推广 售后后服务 运营效率：1、流流程前置：22、决策质量量 以客户为导向的的房地产开发发流程 客户 细分 市场细分客户服务物管 622设计七对眼睛（产品建议）销售产品客户描述定位七对眼睛土地属性清单拿地城市地图获取 设计（项目定定位）土地【细分】客户细细分 万科客户细分成成果 五大类细分人群群 9% 富贵之家 社 会 新 锐 29% 务实之家25% 细分人群描述 望子成龙 【家庭特征】有有017岁孩子的的家庭 【购房动机】孩孩子成长：为为了孩子有更更好的生活条条件，能够去去更好的学 校学习。 改善住房条件：现有住房不不理想 【对房子的态度度】房屋是孩孩子成长的地地方，也是自自己稳定

15、感和和归属感的 来源 工作场所 【房屋特征需求求】与孩子成成长相关的文文化驾驭需求求和安全需求求 有高质量的幼儿儿园、小学；小区的安全全能给孩子的的健康 成长创造条条件 细分人群描述 健康养老 【家庭特征】空空巢家庭、有有老人同住的的家庭。 【购房动机】孝孝敬老人：为为了老人就医医更便利，父父母年纪大了了想和他们 住在一起。 自我享受：老人人辛苦了一辈辈子，想买个个房子自己享享受 【对房子的的态度】照顾顾老人：子女女照顾老人的的地方/ 让老人安享晚年年的地方。 【房屋特征需求求】看重外部部环境，小区区环境又没比比较重要。 靠近景色优美的的风景，空气气质量好；小小区或周面有有大 规模的园林林设计

16、和良好好绿化。 细分人群描述 富贵之家 【家庭特征】家家庭收入高，是是社会所认同同的成功人士士。 【购房动机】社社会地位提升升：希望和跟跟我家社会地地位相当的人人住在一起 独立功能：享有有一个单独的的健身房、一一个单独的书书房等 跟风：周围围人都买，自自己也想买；消费存在一一定炫耀心理理 【对房子的的态度】社会会标签：是我我实业成功的的标志、可以以给我家挣得得面 子、体现我家的的社会地位。 【房屋特征需求求】带有社会会标签意味的的房屋特征明明显。周围小小区的档次 也要很好、拥有有高素质的小小区居民、有有名起的开发发商。 细分人群描述 务实之家 【家庭特征】家家庭收入低 【购房动机】大大房（提升

17、）：比现在拥有有更大的厅、卧卧室 置业：为了置业业/给后备留下下一份产业 【对房子的态度度】栖身居住住：只是吃饭饭睡觉的地方方。对房屋价价值无更高 要去欧，停留在在满足生理需需求层面。 【房屋特征需求求】低的价格格 追求低生活成本本，生活便利利。方便的公公交路线；附附件或 者小区里有有小规模的便便利店、商店店、超市；附附件小区里 有中小规模模的医疗机构构。 【工具】城市地地图与七对眼眼睛 为客户在哪里拿拿地？ 客户需求清单化化 案例：天津社会会新锐土地属属性需求清单单 所在区域是传统统意义上好的的区域 所在区域文文化氛围浓厚厚 区域意义所在在区域被普遍遍认为是高档档区域所在区域是具有有发展潜力

18、的的新兴区域Yes靠近等历历史文化区域域靠近写字楼、金金融机构集中中的区域Yes靠近繁华商业区区Yes区域内涵可选择的交通工工具比较多方便的交通路线线周边道路好，交交通顺畅Yes交通设施出行行道路两边景景观好靠近地铁/城铁铁站靠近比较好的医医院生活设施靠近大超市、购购物中心、餐餐饮等生活设设施Yes靠近大学等高等等教育院校教育设施靠近高质量的小小学、中学学学校靠近公园、绿化化带等人工景景观休闲设施靠近运动场馆等等比较好的健健身、休闲设设施Yes风水比较好自然设施靠近山、睡、运运河等自然风风景物 为客户在哪里拿拿地？ 城市地图工作流流程 城市发展空空间分析 片区市场划分 重点片区选择片区定位分析

19、划分组团确定人群组团发展排序土地资源 哪儿的土土地合适谁？分析哪儿有地、哪块块最好。为目标客户选 择最佳佳 土地 公司总体发展战战略 为客户在哪里拿拿地？ 客户 细分 市场细分客户描述设计客户服务七对眼睛（产品建议）定位土地属性清单拿地城市地图 1.物管 622销售产品设计2.七对眼睛（项目定位）获取 土地 【投诉篇】 衣带渐宽终不悔悔，为伊消得得人憔悴 客户满意客户户体验客户户期望 关注客户体验做好产品关注客户 感觉不满减少少投入客户体验期望望2、同事寻找更更满意发展商商3、客户关系无无法长久维持持感觉满意 持持续交易感觉自豪 义义务宣传 客户期望行程过过程：服务差差距模型 客户对产品或服服

20、务的 满意程度 差距5客户对产品或服服务的期望与体验差距1差距1产品或或服务的传递递差距3以客户为导向的的流程设计和标准的设设定差距2对客户期望的了了解差距说明:差距1：不了解解客户的期望望差距2：未选择择正确的服务务设计和标准准差距3：未按服服务标准提供供服务差距4：未将服服务绩效与承承诺相匹配弥弥合顾客差距距 客户投诉心态分分析 客户投诉心态分分析（1） 求尊重的心理：尽管客户投投诉动机可能能是自尊心收收到伤害，自自身利益 蒙受损失，甚甚至是误会、误误解所致，但但在采取投诉诉行动之后，都都希望别 人认为他的的投诉是对的的，他是有道道理的，希望望得到理解、同同情、尊敬和和 重视，希望望有关人

21、员、有有关部门立即即受理，向他他表示歉意并并立即采取相相 应的行动。（案案例：房屋交交付时的置疑疑） 求补偿的心理：客户在收到到物质和精神神损失时，希希望通过投诉诉得到补 偿。案例例：房屋修复复后的赔偿） 求发泄的心理：客户遇到令令他不快、烦烦恼、沮丧的的事情的时候候，或者 是被讽刺挖挖苦甚至被辱辱骂之后，心心中充满了怒怒火，要利用用投诉的机会会发 泄出来，以以维持他们的的心理平衡。（案案例：邻居装装修影响生活活） 客户投诉心态分分析 客户投诉心态分分析（2） 逃避责任的心理理：顾客因自自身的某种原原因造成个人人或者其他客客户损 失，为开脱责任任，反而进行行投诉，希望望蒙混过关。（案案例：装修

22、不不当将 水管打破，寻寻求赔偿） 对立敌视的心理理：因个人利利益或要求不不能得到满足足，或其它不不可告人 的目的，个个别客户对公公司怀有敌意意或对立情绪绪，希望公司司声誉蒙受损损 失。因此没没事找事、小小事闹大、大大事闹得更大大，唯恐天下下不乱，刻意意给 该公司制造造和带来更大大的麻烦。（案案例：骂万科科寻求个人成成就） 综合的心理：顾顾客投诉时的的心理往往不不是单一的，而而是综合性的的。 万科客户投诉处处理的两个阶阶段万科投诉处理经经历2个阶段第一阶段：关注注产品投诉和和处理 第二阶段：投诉诉处理体系化化、专业化 客户投诉分类（按按性质分类） 1、重大投诉：已经引发法法律诉讼、已已经被媒体（

23、报报刊、外部网网站等）曝 光的投诉及及10人以上的的集体投诉、投投诉发生一个个月后由于我我方原因仍未未 能得到有效效解决的投诉诉。 2、热点投诉：可能引发法法律诉讼或被被媒体曝光的的投诉、一个个月内累计三三 次以上不同同投诉人的相相同投诉或33人以上的集集体投诉、投投诉投诉一周周以后 由于我方原原因仍未解决决的投诉。 3、重要投诉：处理完毕后后发生二次投投诉的以及需需要顾问支持持和其他公司司 提供协助（包包括就能够眼眼支持）的投投诉 案例：在集团总总经理办公会会上谈月度客客户投诉 案案例：投诉周周报 客户投诉分类（按按专业分类） 工程质量类投诉诉 规划设计类类投诉 销售管理类类投诉 物业管理类

24、投投诉 客户服务类类投诉 其他类投诉诉 各类投诉所占的的比重客户投诉数数据分析16月份各类类型投诉量比比重图70006360 工程质量60005000400030002000100005011832022各类型投诉量规划设计营销管理物业管理客户服务其他71121 工程质量问题高高居榜首，其其次是规划设设计问题。 工程问题投诉分分析 客户对质量问题题关注的视角角 对渗漏水、裂缝缝无法忍受 注重使用功功能 注重观感质量 关心质量的耐久久性能 允许质量有瑕疵疵，但希望及及时维修整改改 深圳金色家园事事件 计划分两期开发发。20000年4月一期开盘盘销售，同时时申请将原 土地合同中中的酒店和公公寓改变

25、为住住宅。年底一一期竣工验收收。 2001年5月月批准酒店、公公寓变更为住住宅，三期工工程开工。 2001年100月，金色一一期部分业主主开始就三期期的合法性提提出 置疑，进而而演变为群诉诉。至20002年春节前前后达到高潮潮。 业主的观点和主主要诉求： 违法加建三期，造造成密度增加加，品质下降降； 销售时未告知三三期建筑高度度，误导、欺欺诈一期业主主； 擅自变更绿绿荫广场，侵侵犯业主利益益。 要求停建三期，或或者按每平方方米10000元赔偿。 最终解决方案： 在政府协助下与与业主签订谅谅解备忘录： 放弃东南角商场场/空中花园方方案，恢复“绿荫广场”； 给一期业主主每户补偿三三年物业管理理费；

26、 管理费下调调0.5元 通知二期即将入入伙业主允许许退房。 估计经济损失约约三千万元。 主要原因 在项目分期开发发过程中的不不确定因素和和可变因素太太多，造 成营销过程程中的诸多模模糊概念。 销售人员对宣传传资料和项目目建设、规划划设计问题理理解模 糊，回答口径不不一，介绍含含糊，不够严严谨和明晰，让让客户留 有想象余地地。 由于信息不对称称，业主对项项目的某些问问题存在误解解。 现场销售资料展展示不完备，如如：未强调项项目分期建设设，总 建筑面积，建建筑规模、体体量展示不全全，未标明建建筑覆盖地 块。 金色事件经验和和教训 分期开发经验不不足，缺乏前前瞻性，在开开发过程变化化较多，为了了实现

27、销售 的需要，在在开盘时一般般会按“既定方案”，找个说法法，推而广之之，可能埋下下 后患，存在在短期目标与与长期效益如如何取得平衡衡的问题。 坚持合法经营，诚诚实守信的原原则，销售介介绍、现场展展示要充实、明明确， 未明确的不不说，不够严严谨的销售承承诺不做，坚坚持“诚实、守信信”是重中之重重 业主素质在提高高，维权意识识在加强，这这就迫使发展展商要依法办办齐项目开 发的各项手手续，报批手手续必须完善善，履行销售售承诺。 加强营销管理，营营销策略力求求客观准确，设设计人员参与与销售培训；严审 售楼资料和和广告，严把把口头承诺关关。 加强与业主的沟沟通，和客户户保持良好的的伙伴关系，尊尊重业主“

28、知情权”， 提高信息透透明度，在细细微之处下功功夫，探讨“会员售楼制制”、“开发前期业业主 恳谈”，加深业主主对楼盘的了了解。 武汉四季花城垃垃圾场事件 2004年44月万科与武武汉市东西户户区签订土地地出让协议，其其中 约定金口垃垃圾场（位于于花城东南，占占地600亩）在在两年内关 闭覆土。 后垃圾场违章章扩大并延期期，加上管理理不善，每逢逢夏季东南 风，恶臭就就飘入相距5500米的花花城。 05年4月，政政府计划在垃垃圾场迁址的的同时，在金金口建一座垃垃 圾转运站，日日处理生活垃垃圾20000吨，使用300年。 花城业主闻讯讯愤怒，要求求万科出面赶赶走转运站，否否则承担责 任。 从4月中旬

29、到到6月中旬，发发生聚会、挂挂标语、冲击击销售和办 公场所、找找媒体曝光等等一系列行为为。 不利因素提示的的目的： 行走江湖，光明明磊落 诚信 知情权 免责 尊重客户，也也是保护自己己 红线外不利因素素必须公示示项目 机场 铁路 公公路 立交桥 工厂 集市噪音学校车站 货场 红线外不利因素素必须公示示项目 垃圾场 污水禾/塘 屠屠宰场 皮革厂 养禽/畜场 动动物园 恶臭 红线外不利因素素必须公示示项目 造纸厂 化工厂厂 橡胶厂 废品站 污染 红线外不利因素素必须公示示项目 庙宇 教堂 清真寺 信仰 红线外不利因素素必须公示示项目 规划中的： 公路 铁路 高架桥 绿地 水面 环境变迁树林林改变现

30、状 红线外不利因素素必须公示示项目 殡仪馆 火葬场场 公墓 监狱/看守所 刑场 核电站禁忌油气库/站 业务要求 （1）记录统计计 所有客户投诉应应全部那日投投诉处理流程程中进行管理理，并予以记记录跟进，定定期 进行统计分分析。 （2）责任到人人 投诉处理的每一一个缓解都应应确定具体责责任人；加强强与客户面对对面沟通，设设立 现场大使，以以提高客户失失误处理效率率及提升品牌牌亲和力。 （3）投诉预警警 预防胜于被动处处理，应社苦苦预警机制，防防范重大客户户投诉的产生生；定期总结结 经验，重大大、热点投诉诉应形成案例例，充分共享享，避免重复复发生过去的的问题。 （4）避免升级级 制定相应的投诉诉处

31、理权限，权权限内的及时时解决，超越越处理全县的的，不得拖延延推 诿，应尽快快主动上报处处理，避免被被动投诉升级级。 （5）避免群诉诉 及时道歉，避免免矛盾计划，特特事特办，灵灵活处理个案案投诉，避免免发生群诉事事件。 （6）回访跟踪踪 对投诉处理结果果进行回访；定期评估客客户的满意度度。 万科客户投诉处处理的两个阶阶段万科投诉处理经经历2个阶段第一阶段：关注注产品投诉和和处理 第二阶段：投诉诉处理体系化化、专业化 解决方法 英国BS856600简介 什么是BS86600：是英英国标准协会会（BSI）颁 布的一项国国际标准，它它提供了设计计和实施投诉诉 管理体系的的指南，是世世界上最新的的、应用

32、范围围 教广的一个个国际标准 被国际标准协会会接纳，颁布布CMSASS 86： 2000版 该体系指明了“投诉管理体体系”的具体要求求， 使一个组织织能够 提供客户满意 改经绩效 在处理时展示与与最佳实践的的符合性 BS860000 与其他标标准的关系 解决方法ISO90000质量管理标准围绕质量工作关注流程与支持持2000版开始始强调客户满满 意度需要与产品有关关的所有 部门参加对客户满意成都都的管理 时被动的BS8600客户服务标准围绕客户投诉管管理 关注流程与与标准以客户服务人员员为主对客户的管理时时主动的 解决方法 BS860000 的特点 人性化 第一次把事情做做对 体系的开放放性

33、对员工而言的标标准 管理深化至至二级供方 对客户哈隐隐私的保密 将员工氛围一线线处理投诉员员工和非一线线员工 升级程序，权权利和责任更更加明确 外部评审 做好记录和反馈馈（以上内容容细化） 形成个性化化服务（目标标） 万科的投诉方针针、目标和原原则 解决方法 万科处理投诉的的目标 投诉处理客户满满意率大于880； 投诉处理及及时率90 投诉处理封闭率率大于1000 投诉处理回回访率大于100 网上客户投诉回回复事件不得得超过24小时 通过客户信息系系统和投诉的的回复事件不不得抄获4小时 重大投诉必必须编写案例例 解决方法规范性文件服务管理体系主主要规范性文文件投诉处理服务规规范投诉受理服务规规

34、范客户沟通服务规规范客户回访服务规规范投诉责任问责规规范投诉赔偿标准与与规范呼叫中心的服务务标准与规范范构建万科服务管管理体系 【预防篇】 但使龙城飞将在在，不教胡马马度阴山 【预防】万科风风险评估与预预防客户体验客户关系活动 测评管理绩效客户导向的流程程管理人员和组织信息整合 企业文化、客户户导向文化和和价值观 依据风险来源分分类 1、产品风险，包包括运用新技技术和新工艺艺所导致的风风险：地质地地基条 件、材料设设备供应、工工程变更、技技术规范、设设计与施工等等 2、管理风险，包包含计划、资资源配给、人人力资源不足足、外包商管管理所导 致的风险。 3、组织风险，包包括项目决策策时确定的项项目

35、范围、项项目资金不足足或资源 冲突、组织织中不当的文文化氛围所导导致的风险； 4、外部风险，主主要指项目的的政治、经济济或者其他外外部环境的变变化，包 括项目相关关的规章或制制度变化、组组织中雇佣关关系的变化、自自然灾害所导导 致的风险。 从客户角度所作作的风险评估估主要包括： 营销风险：发生生在销售前及及销售过程中中，可能产生生 的销售承诺诺与现状不符符或销售承诺诺错误的风险险 交付风险：发生生在项目交付付前，涉及到到各专业可能能 导致项目无无法交付或 客户群诉的的风险 综合风险：发生生在交付的各各阶段，涉及及到各专业可可 能导致客户户投诉的其他他风险 风险预控的主要要内容 风险预控内容综综

36、述 目标任务：在不不同阶段对项项目进行评估估 控制要点：导致致项目风险或或客户投诉的的因素 风险来源：各专专业系统反馈馈、客户投诉诉、自身敏感感 控制方式：专题题会议、现场场检查、制定定解决措施、跟跟踪措施落实实 开盘前的风险预预控 1、目标任务：营销活动中中存在的风险险预控 牵头部门：客户关系中中心 参与部门：市场场营销部、项项目发展部、法法务部 2、控制要点 控制要点内容容案名、地名审核核地名查询。商商标查询、集集团内冲突查查询销售方式现场场布置、流程程及组织计划划讨林、合法法性销售资料广告告、楼书、总总平面图、周周边环境示意意图销售道具模型型、示范单位位、其他展示示道具销售文件认购购办法

37、、认购购文件、销售售办法、合同同销售活动安全全隐患控制、特特殊或紧急情情况应变计划划、客户现场投诉 交付前的风险控控制 1、目标任务：可能不利于于项目交付的的风险控制 牵头部门：客户关系中中心 参与部门：工程程、设计、销销售、物业等等各专业系统统 参与方式：专题会议、现现场检查 2、控制要点 项目：是否存在在涉及影响项项目交付的配配套、工程质质量等问题 设计：是否存在在可能导致客客户投诉或引引致客户生活活不便的设计计方案 销售：是否否存在无法实实现的销售承承诺或现状与与承诺不复核核的情况 物业：细部部检查中是否否窜在严重的的、系统性的的工程质量问问题 3、达成目标 全面梳理项目风风险制定针对性

38、应对对措施落实责任人和完完成时间跟踪整改进展及时更新风险预预控表形成风险预控表表取得总经理层支支持4、我们作什么么”盯“：督促各各专业部门整整改 ”关“：整改完成成及时关闭 ”跟“：跟踪尚未未落实的整改改措施 【反馈篇】 千淘万漉虽辛苦苦，吹尽狂沙沙始到金 缺陷反馈是最佳佳的质量改进进方式 质量计划质量量控制70 缺陷率或成本运营开始6050403020100质量控制的初设区域质量控制的 新区域市场定位产品建议规划设计 工工程建造所获的经验时间房屋维修 反反馈与改进 工程管理防止过过程变异，但但仅仅依靠工工程建造环节节控制和改进进，无法大幅幅度降低缺陷陷 质量改进方方面的投入成成本小，效果果佳

39、 提高质量在于质质量策划、质质量控制、质质量改进三方方面的努力，缺缺陷的反馈尤尤为重要 产品服务缺陷预预防、整改、评评估流程图房屋模拟验收 房屋交付缺缺陷缺陷发现 发发现各责任部门主管管领导和部门门经理级以上上工作人员为必选人员产品缺陷反馈管管理流程房屋保修缺陷发现客服中心负责产产品服务缺陷收集缺陷信息整理分析填写产品服务务缺陷反馈报报告缺陷问题决策会会议业主投诉缺陷 项目询查风险发现 检查缺缺陷发现缺陷评审会议议决议纪要缺陷原因、主 整改可行性性分析（施要问题分析 工能力、工工程技术可行性、工期控制制确定A、B级缺缺陷A级缺陷管理责任部门拟定整整改措施实施整改责任部门组织整整改结果验收收客户

40、中心验证成本部成本测算分析B级缺陷管理责任部门拟定整整改措施 反馈总经理办公公室客服中心将将A/B级别缺缺陷纳入产产品服务缺陷陷反馈手册产品预防管管理流程比华利山TA户户型屋面天窗窗渗水缺陷编号：SJ01缺陷问题描述比华利山TAA户型屋面天天窗上盖进水水天窗低框与反槛槛不密实门框框倒置安装缺陷原因分析天窗盖与框框不密实门扇扇与门框密封封不严天窗反槛与斜面面结构板不密密实缺陷影响程度（涉及户数、风风险、损失）比华利山所有TTA户型共56户 缺陷发生项目万科城缺陷发现时间2006年5月1、天窗应避免免用木材；节节点构造应按按工程标准设设计；如果始始未做过节点设计的的工序，可让让项目部找专专业公司设

41、计计。节点设计计会议决议报工工程管理部。预防措施2、除除非是装饰用用的花架类，室室外有功能性性要求的空间间部品（例如层顶天窗、户户外门等）尽尽量避免用天天然木材。如如特别需求需需采用木材的，需需报总审批。责任部门万创创、项目经理理部【关怀篇】 落红不是无情物物，化作春泥泥更护花 启蒙阶段：春天天计划 春天计划的核心心 配合集团“客户户微笑年”系统活动 通过与客户面对对面的沟通，直直接了解客户户需求，征集集客户意见并并及时 解决业主问问题，从而化化解在我们开开发过程中不不同环节出现现问题而引发发 的不满，并并未持续改善善我们的产品品品质和服务务质量提供支支持 春天计划的目的的 通过对客户满意意度

42、的管理，及及客户经验的的共享，最终终达到提高产产品及 服务素质，让让客户微笑的的目的 发展阶段：3115行动客户关怀活动常常规化1、每年3.115例行开展展风险检查和和客户关怀活活动 2、每年的3.15赋予新新的内容和形形式 3、逐步变为为日常活动 买房置业手册 全国范围开展“明明白白购购房”赠书活动 成都公司编编制的“生活完全手手册” 武汉公司开展FFACE TTO FACCE客户体验验与沟通计划划 face too facee：部门经理理以上全体成成员全年至少少与10位客户建建立联系，了了解客户 需求，建立立客户和市场场意识：其他他员工以各种种方式直接接接触客户，达达到每极度88小 时的互

43、动时时数。 客户忠诚度指标标分解到各部部门，客户维维度的指标达达成情况将作作为衡量部门门业绩 的关键指标标之一。 上海区域推动社社区成熟度研研究 研究社区成成熟发展轨迹迹 制定社区成成熟度提升措措施 无锡公司开真“百合行动“我们走在在客户回访的的路上 【满意度】客户户满意度忠诚诚度管理 【忠诚篇】 千磨万击还坚劲劲，任尔东南南西北风 平衡计分卡 衡量结果的标准准，是客户满满意度 平衡计分卡十年年历程 19921999620002003产生与19922年的优秀思思想，20003年发展成成为伟大理念念 这个工具上升到到战略高度，被被哈佛商业业评论评为为“过去75年 来最重要的的管理工具”。 平衡计

44、分卡已被被抄获50 的财富5500墙公司司所采用 世界最大的的300家银行行中的约700都采用了了这个管理工工具 平衡计分卡体系系集最佳管理理实践于一身身 经济增加值投资回报（ROI）为了使股东满意，我们需要 完成什么财财务 目标？（EVA）目标 指标 目标值 战略举措收益率增长 财务股东价值 客户关系管理目标 指标为达成财务目标，需要如何 形象服务服务客户？ 价格/成本目标值 战略略举措 （CRM）客户6西格马/其他质量管理工工具为使客户与股 目标 指标东满意，我们必须做好哪些 循环时间质量内部业务流 生产力程？目标值 战略略举措内部流程内部流程改进变革管理为达成目标，组组织应该如何学习习

45、和革新？目标 指标 目标值 战略举措 HR战略市场革新持续学习 学学习与成长知识资本 万科正在逐步以以“平衡计分卡卡”思想对企业业进行全方位位管理 财务 “要在财务方年年取得成功，我我 们要想股东东门展示什么么？”目标 评估 指标 计划客户“要实现设想，我我们应向客户户展示什么？”目标 评估 指标 计划设想与战略学习与成长“要实现设想，我我们将如何保保持改变和提高的的能力：”目标 评估 指标 计划单一财务指标内部经营过程“要股东和客户户满意，哪些些业务过程我们应有有所长？”目标 评估 指标 计划平衡计分卡 02年、03年年、04年、05年和06年万科已已经作了5年的客户满满意度调查 0304年

46、客客户满意度调调查的结果与与一线公司负负责人奖金挂挂钩 05年与一线线公司总奖金金挂钩 06年开始和总总部的员工奖奖金挂钩 万科对忠诚度的的度量 “忠诚的”指标标体系度量 L3 TTM 满意 再购买推荐L3态度忠诚诚是三项指标标的综合： 总体满意意度 再/重复购买买的可能性 推荐购买买的可能性 “忠诚”对对上述三项指指标的回答全全部是最高分分 客户满意度调查查是什么？不不是什么？客户满意度调查查不是：客户工作行动计计划忠诚度/满意度度管理客户满意度调查查是：客户状态反映改进工作的基础础资料 问卷的策划和设设计是满意度度调查成功的的关键 问卷设计考虑的的问题如何界定自己的客户样本设计 研研究方法

47、误差有效的问卷设计长度 4 .00 %抽样的方式分为为：随机抽样样和非随机抽抽样，万科采采取了分层随随机抽样的方方式 万科去年5.9万多户，抽抽取了55440户 抽样误差在00.3（99.77%置信度） 不同的样本量导导致不同的抽抽样误差，样样本量越大，抽抽样误差越小小，但两者不不是简单的 线性关系。 抽样误差 16.00%14.00%13 .990 %12.00%10.00%9 .800 %8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%8 .00 %6 .90 %6 .20 %5 .70 %4 .90 %4 .40 %3 .70 % N 50 N 100 N 150 N 200 N 25

48、0 N 300 N 400 N 500 N 600 N 700 一份问卷可以有有多长？调查方式流动街头访问定点拦截访问预约访问入户访问电话访问邮寄访问通常 最长45分钟 10分钟1520分钟钟 30分钟12小时 3小时2530分钟钟 45分钟1015分钟钟 25分钟48页 110页 万科在满意度调调查中遵循的的原则 成功的客户满意意度研究项目目必须整合以以下两个纬度度： 客户的需求 公公司业务流程程 很多满意度研究究项目在完成成后面临严重重的困难，因因为在测量指指标体系的设设计工程中过过于聚 焦于“公司业务流流程”而忽视了“客户的需求求”，由此导致致基于研究结结果的改进姓姓丁计划不能能带 来客

49、户满意意度的提高。 还有一些满意度度研究项目仅仅针对了“客户需要”而没有考虑虑“公司业务流流程”。这些项目在在完 成后同样面面临改进行动动计划难以实实施的问题，因因为研究结果果所涉及的关关键改进方面面与公司 内部组织机机构脱节，没没有对应的部部门与人员来来负责/参与执行。 设计客户满意度度调查策略时时应均衡考虑虑“客户需要”与“公司业务流流程”，以解决满满意度研究 项目面临的的问题。 这种策略性的均均衡全面考虑虑必须是在满满意度测量指指标体系构建建的过程前就就予以确定的的。 基于上述原则，对对满意度调查查的指标体系系作了重大调调整 规划设计销售售服务工程质量物业管理客户服务经过3年的使用用，我们原有有的指标体系系问题在于：1、出发点时时万科内部的的专业分工，而不是业业主的体验点点；2、并没有充充分还原业主主的关注点。周期看楼签签约