人力资源战略与规划

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1、1第四章第四章人力资源战略与规划人力资源战略与规划课程邮箱：课程邮箱： （密码：（密码：a3110103a3110103）主讲教师：覃吉春主讲教师：覃吉春(qinjichun)(qinjichun)单单 位：学生工作部位：学生工作部Q QQ Q：181906838 181906838 电电 话：话：（028028）83032213830322132第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述第二节第二节 人力资源规划概述人力资源规划概述第三节第三节 人力资源需求预测人力资源需求预测第四节第四节 人力资源供给预测人力资源供给预测第五节第五节 人力资源供需平衡人力资源供需平衡本章主要内容3引导案

2、例：从隆中对看战略规划 隆中对隆中对场景场景4优势：优势：1 1、有汉室皇族之、有汉室皇族之“品牌文化品牌文化”背景背景 2 2、有攻城拔寨、能征善战之战将、有攻城拔寨、能征善战之战将劣势：劣势：1 1、长期目标应该是什么？、长期目标应该是什么？2 2、需要什么条件和资源？、需要什么条件和资源？3 3、其战略选择是什么，即通过什么、其战略选择是什么，即通过什么手段、什么行动来实现刘备的长期目标呢？手段、什么行动来实现刘备的长期目标呢？引导案例：从隆中对看战略规划“三顾茅庐三顾茅庐”前刘备的处境：前刘备的处境：销售冲锋型销售冲锋型 远景目标远景目标战略规划战略规划5引导案例：从隆中对看战略规划

3、环境分析u自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱

4、，民殷国富，而不知业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。存恤，智能之士，思得明君。6引导案例：从隆中对看战略规划 战略方向u将军既帝室之胄，信义著于四海，总将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可

5、成，汉室可兴矣。则大业可成，汉室可兴矣。7企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述8透过明朝灭亡看企业战略透过明朝灭亡看企业战略中原市场中原市场：农民企业：农民企业 东北市场东北市场：满清公司：满清公司大明王朝大明王朝9透过明朝灭亡看企业战略透过明朝灭亡看企业战略自身的定位不清自身的定位不清 实力衰竭实力衰竭体制僵化体制僵化政治腐败政治腐败军队战斗力低下军队战斗力低下无法对对手清晰、差异化的定位无法对对手清晰、差异化的定位 战略定位战略定位 10透过明朝灭亡看企业战略透过明朝灭亡看企业战略战略执行战略执行管理层管理能力低下管理层管理能力低下 执行层

6、的执行能力弱执行层的执行能力弱 错误的管控使得战事愈加恶化错误的管控使得战事愈加恶化 战略定位的失误，根源在于封建王朝的极端垄断体制，战略定位的失误，根源在于封建王朝的极端垄断体制，以及这种体制培育了他垄断一切的意识。以及这种体制培育了他垄断一切的意识。11透过明朝灭亡看企业战略透过明朝灭亡看企业战略 战略对于企业和组织的成败有举足轻重的影响；战略的制定和执行受到决策者个人、体制、文化、组织制度等因素的决定性影响，决策者对战略的制定也受到体制、文化等因素深深的约束。决定企业成败的根本因素在于产生战略的根源体制和体制蕴育出的文化，改变体制才是解决垄断组织的根本之道，可是在生死存亡之际，又有多少领

7、导者意识到自己败亡于体制，即使意识到，也来不及改变了。12一、一、企业战略企业战略 企业战略的概念：确定企业的目标和方向，并采取一定企业战略的概念：确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。的行动实现这些目标。定义宗旨和使命定义宗旨和使命考察外部环境考察外部环境确定战略目标确定战略目标评价优势劣势评价优势劣势制定行动方案制定行动方案13一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u 企业共同的价值观，企业为社么存在等内企业共同的价值观，企业为社么存在等内容容 。u 联想的核心价值观：成

8、就客户、创业创新、联想的核心价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直精准求实、诚信正直u 中国共产党的使命：为了无产阶级的解放，中国共产党的使命：为了无产阶级的解放，乃至全人类的解放。乃至全人类的解放。u TCLTCL的使命的使命:为顾客创造价值、为员工创造为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益机会、为社会创造效益u 华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。续为客户创造最大价值。14一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环

9、境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案 影响企业战略管理的政治法律、经济、社会影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。文化、科学技术等外部环境因素。u 政治法律政治法律环境是指影响企业制订战略、实施环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。和法律制度。u 经济环境经济环境是指构成影响企业战略制定、战略是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。u 企业社会环境企业社会环境是指影响企业战略制定

10、、战略是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。实施的各种社会文化因素。u 技术环境技术环境是指企业所处的社会环境中的科技是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。集合。15一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u企业内部资源相对于竞争对手而言，企业内部资源相对于竞争对手而言，具有哪些明显的优势，同时受到哪具有哪些明显的优势，同时受到哪些关键因素的制约。些关键因素的制约。16一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定

11、义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u 引导故事引导故事1 1：有三只猎狗追一只老鼠，老鼠钻：有三只猎狗追一只老鼠，老鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口。不一进了一个树洞。这只树洞只有一个出口。不一会儿，从树洞里钻出了一只兔子，兔子飞快地会儿，从树洞里钻出了一只兔子，兔子飞快地往前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇往前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没有站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三中没有站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗。最后，兔子中午逃脱了。只猎狗。最后，兔子中午逃脱了。u 这个故事有什么问题吗？这

12、个故事有什么问题吗？u 兔子不会爬树兔子不会爬树u 一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。u 老鼠到哪里去了。老鼠到哪里去了。17一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u 引导故事引导故事2 2：狐狸狡猾而反应灵敏；刺猬又蠢：狐狸狡猾而反应灵敏；刺猬又蠢又笨，只会又笨，只会“装死装死”。狐狸打心眼里瞧不起刺。狐狸打心眼里瞧不起刺猬，老变着法儿耍弄它。有一天，狐狸热情地猬，老变着法儿耍弄它。有一天，狐狸热情地和刺猬攀谈，终于使紧张的刺猬放松下来，可和刺猬攀谈，终于使

13、紧张的刺猬放松下来，可狐狸突然将刺猬掀翻，向刺猬最柔软的腹部咬狐狸突然将刺猬掀翻，向刺猬最柔软的腹部咬去去但是，只听但是，只听“嗷！嗷！”一声惨叫，满嘴是一声惨叫，满嘴是血的狐狸没命地逃走了。血的狐狸没命地逃走了。18一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u 迈克尔迈克尔波特，哈佛大学商学研究院著名教授，波特，哈佛大学商学研究院著名教授，曾在曾在19831983年被任命为美国总统里根的产业竞争年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发委员会主席，开创了企业竞争

14、战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的兰、法国等国大学的8 8个名誉，波特最有影响个名誉，波特最有影响的著作有的著作有品牌间选择、战略及双边市场力品牌间选择、战略及双边市场力量量、竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家国家竞争力竞争力等。等。u总成本领先战略总成本领先战略 u 差异化战略差异化战略u 专一化战略专一化战略19案例：格兰仕的价格战与竞争战略案例：格兰仕的价格战与竞争战略20一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制

15、定行动方案u 迈克尔迈克尔波特，哈佛大学商学研究院著名教授，波特，哈佛大学商学研究院著名教授，曾在曾在19831983年被任命为美国总统里根的产业竞争年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的兰、法国等国大学的8 8个名誉，波特最有影响个名誉，波特最有影响的著作有的著作有品牌间选择、战略及双边市场力品牌间选择、战略及双边市场力量量、竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家国家竞争力竞争力等。等。u 总成本领先战略总成本领先战略

16、u差异化战略差异化战略u 专一化战略专一化战略21案例：海尔差异化战略的实施案例：海尔差异化战略的实施 22一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u 迈克尔迈克尔波特，哈佛大学商学研究院著名教授，波特，哈佛大学商学研究院著名教授，曾在曾在19831983年被任命为美国总统里根的产业竞争年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷了美国乃至世界的竞争力讨论，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学

17、的兰、法国等国大学的8 8个名誉，波特最有影响个名誉，波特最有影响的著作有的著作有品牌间选择、战略及双边市场力品牌间选择、战略及双边市场力量量、竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家国家竞争力竞争力等。等。u 总成本领先战略总成本领先战略 u 差异化战略差异化战略u专一化战略专一化战略23案例：宁波方太的专一化战略案例：宁波方太的专一化战略 24一、一、企业战略企业战略定义宗旨使命定义宗旨使命考察外部环境考察外部环境评价优势劣势评价优势劣势确定战略目标确定战略目标制定行动方案制定行动方案u企业应该在企业结构、人力资源、企业应该在企业结构、人力资源、财务、营销等职能方面作出怎样的财务、营销等职

18、能方面作出怎样的改进，采取什么样的政策和方案，改进，采取什么样的政策和方案，以实现企业的战略目标。以实现企业的战略目标。25（一）概念（一）概念 人力资源战略是企业在对其所处的外部环境、内部组织条人力资源战略是企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定的关于人力资源开发、利用、提高和发展企业战略而制定的关于人力资源开发、利用、提高和发展的总体策划。的总体策划。市场定位市场定位管理过程管理过程战略战略准备准备战略战略制定制定战略战略控制控制战略战略实施实施二、二、人力资源战略人力资源战略2

19、6（二）分类（二）分类1.1.康奈尔大学的分类康奈尔大学的分类诱引战略投资战略人力资源战略参与战略二、二、人力资源战略人力资源战略27（二）分类（二）分类1.1.史戴斯和顿菲的分类史戴斯和顿菲的分类人力资源战略家长式人力资源战略发展式人力资源战略任务式人力资源战略转型式人力资源战略二、二、人力资源战略人力资源战略28（三）影响因素（三）影响因素外部环境外部环境外部经济环境外部经济环境技术环境技术环境劳动力市场劳动力市场政府劳动法律、政府劳动法律、法规法规社会文化社会文化人力资源战略人力资源战略内部环境内部环境企业战略企业战略企业文化企业文化生产技术生产技术企业领导风格企业领导风格组织内部人力资

20、组织内部人力资源状况源状况财务实力财务实力二、二、人力资源战略人力资源战略29战略管理只需战略管理只需“7张纸张纸”第第1 1张纸：诊断张纸：诊断第第2 2张纸：方向张纸：方向第第3 3张纸：目标张纸：目标第第4 4张纸：策略张纸：策略第第5 5张纸：架构张纸：架构第第6 6张纸：人选张纸：人选第第7 7张纸：三件事张纸：三件事30第二节第二节 人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划的分类人力资源规划的分类人力资源规划的作用人力资源规划的作用人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源规划的程序31几种不同的说法几种不同的说法人员计划

21、人员计划人力资源计划人力资源计划人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念32u所谓人力资源规划，就是指根据组织的中长期发展战略所谓人力资源规划，就是指根据组织的中长期发展战略目标，通过对组织人力资源的现状科学的预测、分析组目标，通过对组织人力资源的现状科学的预测、分析组织在变化的环境中人力资源需求和供给状况，制定必要织在变化的环境中人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得的政策和和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。如何理解？如何理解？一

22、、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念33组织的发展战略、目标。组织的发展战略、目标。制定依据制定依据制定必要的人力资源政策和措施。制定必要的人力资源政策和措施。主要工作主要工作使组织和个人都得到长期的利益。使组织和个人都得到长期的利益。最终目标最终目标34（一）（一）按照规划的独立性划分按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划附属性的人力资源规划（二）（二）按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划整体的人力资源规划部门的人力资源规划部门的人力资源规划（三）（三）按照规划的时间长短划分按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划短期

23、的人力资源规划中期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划长期的人力资源规划二、人力资源规划的分类二、人力资源规划的分类35（一）对组织的贡献（一）对组织的贡献 人力资源规划根据组织的战略目标而制定，随着组织战人力资源规划根据组织的战略目标而制定，随着组织战略目标变化而变化，人力资源规划是组织的战略目标在资源略目标变化而变化，人力资源规划是组织的战略目标在资源保障与配置上保障与配置上人力资源供需方面的分解。它包括质量和人力资源供需方面的分解。它包括质量和数量两个方面。数量两个方面。三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用36（二）对人力资源管理自身的贡献（二）对人力资源管理自身的

24、贡献、人力资源规划是人力资源管理的基础性业务。、人力资源规划是人力资源管理的基础性业务。、人力资源规划与招聘，评估，激励等相比，属于人力资源的战略、人力资源规划与招聘，评估，激励等相比，属于人力资源的战略管理。管理。、人力资源规划为工作分析提供依据。、人力资源规划为工作分析提供依据。、人力资源规划是员工配置的基础。、人力资源规划是员工配置的基础。、人力资源规划是员工培训的依据。、人力资源规划是员工培训的依据。、人力资源规划是员工制定个人职业计划的有效参照体系。、人力资源规划是员工制定个人职业计划的有效参照体系。三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用37（一）（一）人力资源总体规划人力资源

25、总体规划对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。是什么等等。四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容38（二）（二）人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。人力资源业务人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。人力资源业务规划的内容主要有：规划的内容主要有：补充计划补充计划 招聘

26、计划招聘计划 晋升计划晋升计划 员工培训计划员工培训计划 人员裁减计划人员裁减计划 薪酬计划薪酬计划 人员保留计划人员保留计划四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容39五、人力资源规划的程序五、人力资源规划的程序准备阶段准备阶段组织内部环境信息收集组织外部环境信息收集现有人力资源信息收集实施和评估阶段实施和评估阶段人力资源规划的实施对规划实施效果的评估预测比较阶段预测比较阶段分析预测比较平衡制定阶段制定阶段人力资源管理目标制定人力资源管理政策制定人力资源规划内容制定40一、人力资源需求预测的概念一、人力资源需求预测的概念二、人力资源需求的影响因素二、人力资源需求的影响因素三、人力资源需求

27、预测的方法三、人力资源需求预测的方法第三节第三节 人力资源需求预测人力资源需求预测41u人力资源需求预测指企业为实现既定目标而对未人力资源需求预测指企业为实现既定目标而对未来所需求员工数量和种类的估算来所需求员工数量和种类的估算。一、人力资源需求预测的概念一、人力资源需求预测的概念42宏观层面宏观层面（企业外部）（企业外部）经济经济社会、政治、法律社会、政治、法律劳动力市场劳动力市场技术技术竞争者竞争者人力资源需求人力资源需求的影响因素的影响因素微观层面微观层面（企业内部）（企业内部）企业战略企业战略企业经营状况企业经营状况企业管理水平和组织企业管理水平和组织结构结构现有人员素质和流动现有人员

28、素质和流动状况状况二、二、人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素43定性预测法定性预测法 零基预测法零基预测法管理者经验预测法管理者经验预测法（自下而上预测法）（自下而上预测法）德尔菲法德尔菲法驱动因素预测法驱动因素预测法人力资源需求人力资源需求预测的方法预测的方法定量分析预测法定量分析预测法回归分析法回归分析法趋势分析法（时间序列趋势分析法（时间序列预测法）预测法）比率分析法比率分析法劳动生产率分析法劳动生产率分析法 三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法44三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定性预测法（定性预测法（1）零基预测法零基预测法u零基预测方法

29、以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而零基预测方法以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测，每年每项预测都实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测，每年每项预测都要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公司，这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析，以确定是否有必要补司，这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。u零基预测的

30、关键是要对人力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测零基预测的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。45三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定性预测法（定性预测法（2）自下而上预测法自下而上预测法u最基层的管理者根据本单位

31、组织的情况，凭借经验预测出本最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；单位组织未来对人员的需求；下级部门向上级部门汇报预测下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；结果，自下而上层层汇总；人力资源部门从各级部门收集信人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；预测被批准预测被批准后，正式公布，将预测层层分析，作为人员配置计划下达给各后，正式公布，将预测层层分析，作为人员配置

32、计划下达给各级管理者。级管理者。46三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定性预测法（定性预测法（3）德尔菲法德尔菲法u美国著名的咨询公司兰德公司提出来的预测方法在处理美国著名的咨询公司兰德公司提出来的预测方法在处理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专业的意见在人和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专业的意见在人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需求力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需求变化的预测。变化的预测。u步骤：确定预测题目；选择专家；制定调查表；预测过程步骤：确定预测题目；选择专家；制定调查表；预测过程（发表、收表、综合整理、做下一轮

33、调查表，多轮反馈）；得（发表、收表、综合整理、做下一轮调查表，多轮反馈）；得出结论。出结论。47三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法德尔菲法特点：德尔菲法特点：u匿名性，克服一切心理影响，保证专家能独立做出判断。匿名性，克服一切心理影响，保证专家能独立做出判断。u多轮反馈，充分借鉴大家意见不断修正。多轮反馈，充分借鉴大家意见不断修正。u统计性，定性方法运用统计方法量化处理。统计性，定性方法运用统计方法量化处理。48三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定性预测法（定性预测法（4）驱动因素预测法驱动因素预测法u通过有些与企业本质特征相关的因素主导着企业活动，从而通过

34、有些与企业本质特征相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。u影响人员需求的因素可以是产量、客户量、新增资本、改进影响人员需求的因素可以是产量、客户量、新增资本、改进技术等等，具体哪些因素是主要的驱动因素，视企业而定。技术等等，具体哪些因素是主要的驱动因素，视企业而定。49三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定量预测法（定量预测法（1）回归分析法回归分析法回归分析法的基本思

35、路是找出那些与人力资源需求关系密切的回归分析法的基本思路是找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立一个回归方程，再根据这些因素的变化以及回归方程来预测立一个回归方程，再根据这些因素的变化以及回归方程来预测未来的人力资源需求。相关因素（自变量），人力资源需求未来的人力资源需求。相关因素（自变量），人力资源需求（因变量），当自变量只有一个时，为一元回归；当自变量有（因变量），当自变量只有一个时，为一元回归；当自变量有多个时，称多元回归。多个时，称多元回归。50三、三、人力资源需求预测的方法人力资源

36、需求预测的方法定量预测法（定量预测法（2）趋势分析法（时间序列预测法）趋势分析法（时间序列预测法）根据历史数据资料，用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延根据历史数据资料，用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量。变量。51三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定量预测法定量预测法（3）比率分析法比率分析法 比率分析法是通过计算某种组织活动因素和该组织所需人力资比率分析法是通过计算某种组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比

37、率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。例如，教育部门的师生比、销售数量和销售人员数量比、法。例如，教育部门的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比，等等。一些大企业有着严格单位食堂炊事人员与就餐人员比，等等。一些大企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准也可以用于比率分析法。的劳动定员管理标准，这些标准也可以用于比率分析法。52三、三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法定量预测法定量预测法（4）劳动生产率分析法劳动生产率分析法通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产通过分析和预测劳动生产率，进而根据

38、目标生产/服务量预测服务量预测人力资源需求量的方法。人力资源需求量的方法。所需人力资源所需人力资源=未来的业务量未来的业务量/人均的生产效率人均的生产效率 例：一所学校，目前一名老师能够承担例：一所学校，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如名学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到果明年学校准备让在校学生达到4000人，需要人，需要100名教师。名教师。如果考虑到生产率的变化，计算公式应改为：如果考虑到生产率的变化，计算公式应改为：所需人力资源所需人力资源=未来的业务量未来的业务量/目前人均的生产效率目前人均的生产效率（1+生产生产效率的变化率）效率的变化率）如果劳动生产率提高如果劳

39、动生产率提高25%，需要，需要80名老师。名老师。53第四节第四节 人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测的概念人力资源供给预测的概念人力资源供给预测的内容人力资源供给预测的内容人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法54一、人力资源供给预测的概念一、人力资源供给预测的概念u人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。测。u人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资人

40、力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是组织内部对于人力资源的需求，而人源需求预测研究的只是组织内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。部的人力资源供给两个方面。55二、人力资源供给预测的内容二、人力资源供给预测的内容人力资源供给预测包括两部分：人力资源供给预测包括两部分：u内部人力资源拥有量预测：内部人力资源拥有量预测：根据现有人力资源及其未来变根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量。动情况，预测出规划各时间点上的人员拥

41、有量。u外部人力资源供给量预测：外部人力资源供给量预测：对外部人力资源供给量进行预对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的人员可供量。测，确定在规划各时间点上的人员可供量。56三、人力资源供给的影响因素三、人力资源供给的影响因素人力人力资源资源供给供给影响影响因素因素企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、外）、内部流动（晋升、降职、平调等）、外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）。（1）人口政策及现状；（）人口政策及现状；（2）劳动力市场发育程度；）劳动力市场发育程度；

42、（3）社会就业意识及择业心理偏好；（）社会就业意识及择业心理偏好；（4）地域性因）地域性因素：附近地区的人口密度。公司当地的就业水平、就素：附近地区的人口密度。公司当地的就业水平、就业观念。公司所在地对人们的吸引力。如沿海地区对业观念。公司所在地对人们的吸引力。如沿海地区对外地人口吸引力较大。如广州、深圳外来劳动力更多外地人口吸引力较大。如广州、深圳外来劳动力更多。公司本身对人们的吸引力。公司当地临时工人的供。公司本身对人们的吸引力。公司当地临时工人的供给状况。公司当地的住房、交通、生活条件。给状况。公司当地的住房、交通、生活条件。57四、人力资源供给预测的方法四、人力资源供给预测的方法（一）

43、内部供给预测的方法（一）内部供给预测的方法1、人员现状核查法人员现状核查法是指企业对现有人力资源数量、质量、结构人员现状核查法是指企业对现有人力资源数量、质量、结构及在各职位上的分布状态等进行统计核查，以摸清企业现有及在各职位上的分布状态等进行统计核查，以摸清企业现有的人力资源状况，为企业的人员培训、晋升、调配等人事决的人力资源状况，为企业的人员培训、晋升、调配等人事决策提供依据。策提供依据。第一、对企业的现有工作岗位进行分类，划分其级别；第一、对企业的现有工作岗位进行分类，划分其级别；第二第二、检查每一个岗位每一个级别的人员配置状况；、检查每一个岗位每一个级别的人员配置状况；第三、建立现有人

44、员信息库。（静态的）第三、建立现有人员信息库。（静态的）58四、人力资源供给预测的方法四、人力资源供给预测的方法2、技能清单法技能清单是企业人事部门制定的专门用于记录员工工作状况技能清单是企业人事部门制定的专门用于记录员工工作状况和工作能力特征的表格。一般包括员工的教育和培训背景、和工作能力特征的表格。一般包括员工的教育和培训背景、工作经历、技能特长、主观评价等项目，主要收集每个员工工作经历、技能特长、主观评价等项目，主要收集每个员工的岗位适合度、技术等级、未来潜力等方面的信息的岗位适合度、技术等级、未来潜力等方面的信息作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参作用：确定员工补充空缺

45、、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）员。（所有骨干员工）59某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可

46、能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名:人力资源部签名：60四、人力资源供给预测的方法四、人力资源供给预测的方法3、管理人员替代法管理人员替代法也称管理人员接替模型、职位置换卡，是一管理人员替代法也称管理人员接替模型、职位置换卡，是一种主要针对企业的中高层管理人员的供给进行预测的方法。种主要针对企业的中高层管理人员的供给进行预测的方法。人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员的进行基人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员的进行基本档案建立，其中注明该员工的主要职位及基本业绩，并著本档案建立，其中注明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚的看到

47、后备人明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚的看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是签在的供给者。员工均是签在的供给者。61管理人员接替图（置换卡）甲甲A 1 丙丙B 2 己己B 1 丁丁C 3 乙乙A 1 戊戊B 2A:可以晋升B:需要培养C:不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差62四、人力资源供给预测的方法四、人力资源供给预测的方法4、马尔科夫模型预测法马尔科夫模型预测法又称转换矩阵法，是一种运用统计学原理预测组织内部人力

48、资源供给的方法。这种方法的基本思想是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。关键步骤：建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵63四、人力资源供给预测的方法四、人力资源供给预测的方法（二）外部供给预测的方法（二）外部供给预测的方法1、查阅资料。企业可以通过因特网以及国家和地区的统计部门、劳企业可以通过因特网以及国家和地区的统计部门、劳动和人事部门发布的一些统计数据及时了解人才市场信息，另外，也应及动和人事部门发布的一些统计数据及时了解人才市场信息，另外，也应及时关注

49、国家和地区的政策法律变化。时关注国家和地区的政策法律变化。2、直接调查相关信息。企业可以就自己所关注的人力资源状况企业可以就自己所关注的人力资源状况进行调查。除了与猎头公司、人才中介所等专门机构保持长期、紧密的联进行调查。除了与猎头公司、人才中介所等专门机构保持长期、紧密的联系外，企业还可以与高校保持长期的合作关系，以便密切跟踪目标生源的系外，企业还可以与高校保持长期的合作关系，以便密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。3、对雇用人员和应聘人员的分析。企业通过对应聘人员和企业通过对应聘人员和已经雇用的人员进行分析，也会得出未来

50、人力资源供给状况的估计。已经雇用的人员进行分析，也会得出未来人力资源供给状况的估计。64战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源供给预人力资源供给预测测需求与供给进行需求与供给进行比较比较人力资源需求预人力资源需求预测测人力资源需求大人力资源需求大予供给予供给(短缺短缺)人力资源需求小人力资源需求小于供给于供给(富余富余)人力资源需求等人力资源需求等于供给于供给(平衡平衡)第五节第五节 人力资源供需平衡人力资源供需平衡65一、供大于求一、供大于求1 1、扩大有效业务量、扩大有效业务量;2 2、培训员工、培训员工;3 3、提前退休、提前退休;4 4、降低工资、降低工资;5 5、减少福利、

51、减少福利;6 6、鼓励员工辞职、鼓励员工辞职;7 7、减少每个人的工作时间、减少每个人的工作时间;8 8、临时下岗、临时下岗;9 9、辞退员工、辞退员工;1010、关闭子公司、关闭子公司.1-2上策上策,3-8中策中策,9-10下策下策.66二、供不应求的措施二、供不应求的措施1 1、把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上、把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上2 2、培训内部员工、培训内部员工,使其胜任人员短缺的重要岗位使其胜任人员短缺的重要岗位;3 3、鼓励员工加班加点、鼓励员工加班加点;4 4、提高员工的工作效率、提高员工的工作效率;5 5、聘用兼职人员、聘用兼职人员;6 6、聘用临时人员、聘用临时人员;7 7、聘用正式职工、聘用正式职工;8 8、把一部分工作转包给其他公司、把一部分工作转包给其他公司;9 9、减少工作量、减少工作量(产量产量 销量销量););1010、添置新设备、添置新设备,用设备来减少人员的短缺用设备来减少人员的短缺.1-4策策,5-7中策中策,8-10下策下策.67三、总量平衡、结构不平衡三、总量平衡、结构不平衡1 1、晋升计划、晋升计划2 2、培训计划、培训计划3 3、辞退与招聘、辞退与招聘4 4、延长工时与减少工时、延长工时与减少工时