某公司供应链环境下供应商管理改进研究论文(PPT 41页)

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1、编号： 毕 业 论 文题 目： T公司供应链环境下供 应商管理改进研究 学 院： 商学院 专 业： 物流管理 学生姓名： 学 号： 指导教师： 周密 职 称： 讲师 题目类型： 理论研究 实验研究 工程设计 应用研究 软件开发 年 6 月 8 日桂林电子科技大学毕业论文摘 要随着经济全球化趋势明显加快, 企业在全球范围内的竞争愈加激烈, 企业越来越面临着降低产品成本、改善产品质量、提高订单响应速度、改进客户服务的压力，市场的复杂性和不确定性、产品生命周期的短暂性和用户需求的多样性,已成为企业生存与发展面临的主要问题。供应链管理成为降低企业成本、增强企业核心竞争力的重要战略环节之一。供应商作为供

2、应链中核心企业采购活动的对象，直接影响着采购的成本以及原材料质量的好坏，对企业竞争力产生巨大影响。本文运用供应链管理的思想，探讨企业合作关系的重要性，结合供应商管理中供应商的选择评价及绩效考核的理论和方法，分析供应商管理的现状，并提出T公司供应商管理的改进方案。首先，以T公司为研究对象，分析供应商管理过程中供应商选择评价以及绩效考核的现状，找出各自存在的问题，并结合公司的发展战略进行供应商管理改进的必要性分析。然后，针对T公司的实际情况，理论联系实际，找出问题的根源，运用基于层析分析法和模糊综合评价的供应商评价模型，建立一套科学合理的供应商评估选择的方法和流程，选出符合公司需求和发展的优质供应

3、商，并对供应商进行分类管理，建立供应商绩效考核指标体系和标准。本文提出的一系列针对T公司供应商管理的改进方案，还需要在实践中不断改进完善。关键词：供应链；供应商管理；供应商评估与选择；供应商绩效考核；分类管理桂林电子科技大学毕业论文AbstractWith the rapid globalization of economy, the competition between enterprises worldwide has been much more fierce. Enterprises are increasing faced with a series of pressure of

4、lower product cost, improving product quality, decreasing order response time and improving customer service. And the complicated and uncertain markets, the transitory product life cycle and the diverse demand of customer are the main problems that restricting companies to exist and develop. Supply

5、chain management has been one of the most important strategies lower enterprises cost and strengthen the core completion. Suppliers, the target of core enterprises procurement in the supply chain, which influence the procurement cost and materials quality directly, have a huge effect on the enterpri

6、ses competitive power.The text use the thinking of the supply chain management, study the importance of cooperation between enterprises, learn the theory and method of suppliers selection, evaluation and performance assessment in the supplier management, analyze the current situation of supplier man

7、agement, and put forward the improving project for supplier management of T company.At first, taking T company as the study target, analyzing the current situation of suppliers selection, evaluation and performance assessment in the supplier management, finding the problems and making analysis of ne

8、cessity of supplier management improvement. Then, specific to the T companys actual situation, theory with practice, finding out the origin of problem, using the supplier assessment model of AHP and FCE, building up a scientific and reasonable method and process for supplier selection and evaluation

9、, contributing to select high quality supplier that is accord with companys demand and development, classifying the supplier and building up a set of index system and criterion.The improvement project for T companys supplier management that is put forward in the text, still need continuous study and

10、 perfection.Keywords: supply chain; supplier management; supplier selection and evaluation; supplier performance assessment; classification management桂林电子科技大学毕业论文目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 问题的提出和研究的意义11.3 研究内容22 供应链管理及供应商管理综述32.1 供应链管理概述32.2 供应商管理概述32.3 供应链环境下的供应商的关系管理32.3.1供应链中供应商关系管理的发展32.3.2供应链中供应商关系管理

11、的益处42.4 供应商分类52.5供应商选择和评估72.5.1供应商选择和评估的流程72.5.2供应商选择和评估方法72.5.3供应商选择评估的标准和指标体系82.6 供应商绩效考核82.6.1供应商绩效考核的作用82.6.2供应商绩效考核的指标体系93 T公司供应商管理现状和改进必要性分析103.1 T公司概况103.2 T公司供应商现状103.2.1供应商数量103.2.2供应商地理位置123.3 T公司供应商管理现状123.4 T公司供应商选择评估现状分析133.4.1供应商选择和评估现状133.4.2供应商选择和评估存在的问题133.4.3 供应商选择评估SWOT分析143.5 T公司

12、供应商绩效考核现状分析153.5.1供应商绩效考核现状153.5.2供应商绩效考核存在的问题153.5.2供应商绩效考核SWOT分析153.6 T公司供应商管理改进的必要性分析164 T公司供应商管理改进方案194.1 T公司供应商的分类管理194.1.1 T公司物料的分类管理194.1.2 T公司供应商的分类管理204.1.3 可行性分析204.2 T公司供应商选择与评估改进214.2.1 基于物料分类的供应商选择与评估流程214.2.2 供应商选择与评估标准体系224.2.3 基于层次分析法与模糊综合评价的供应商选择评价244.2.4 可行性分析284.3 T公司基于供应链的供应商绩效考核

13、改进294.3.1 基于供应链的供应商绩效考核体系框架294.3.2 不同供应链下的供应商绩效考核指标体系304.3.3 可行性分析335 结论34致谢35参考文献36桂林电子科技大学毕业论文第36页，共36页1.绪论1.1研究背景随着科技进步和经济的快速发展，企业在全球范围内的竞争愈加激烈，利润空间迅速下降，怎样在有限的市场份额中将企业的蛋糕越做越大，成为企业发展的瓶颈。为了增强市场竞争力，企业之间由传统的双方买卖关系开始寻求供应链上利益共享、风险共担的合作伙伴关系，以充分发挥各自的核心竞争力，实现优势互补，让供应链中各节点企业利益最大化。供应链作为企业的第三利润源泉，供应链战略逐渐被各企业

14、重视，21世纪企业之间的竞争开始更多地表现为供应链之间的竞争。通用电气前任首席执行官杰克韦尔奇说:“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 据统计，采购成本占企业总成本的比例大体为30%-90%，平均水平在60%以上。材料价格每降低2%，净资产回报率通常可增加15%。作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分。在当前

15、全球经济一体化的大环境下，采购管理成为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从采购原材料、中间产品以及最终产品，最后由销售网络将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终客户连成一个整体的功能网链结构。供应商作为供应链的关键节点，不仅仅是供应链核心企业的采购活动对象，也是企业重要的外部信息资源。通过有效利用供应商，可以快速了解原材料市场行情，让供应商参与到产品设计阶段，提供可行的器件优选方案，降低产品成本，增强市场的竞争力。因此，有效管理好供应商，能够提高企业产品的质量，确保交货的准

16、时性，缩短产品上市时间，引入成功开发新产品的关键技术，并通过价格弹性使市场营销活动具有更大的灵活性，从而实现企业净收入的最大化。1.2问题的提出和研究的意义供应链管理成为降低企业成本、增强企业核心竞争力的重要战略环节之一。供应商作为供应链中核心企业采购活动的对象，直接影响着采购的成本以及原材料质量的好坏，对企业竞争力产生巨大的影响。但是，在供应链体系运行中，存在着各种各样的供应商管理问题。以T公司为例，供应商质量差，不能满足企业长期发展需求，在交付、技术、质量、服务方面存在不足，造成工作效率低下，采购管理成本上升，影响企业产品准时上市和成本上升，降低企业产品的市场竞争力。这些问题归根结底在于供

17、应商管理水平不足，主要体现在以下几个方面：（1）对供应商管理的认识不足，缺乏供应商关系管理。（2）供应商选择评估缺乏建立科学的指标体系和实施方法。（3）没有建立供应商绩效考核或者考核持续性不强，没有一套合理的绩效考核标准。因此，本文将立足于供应链环境下，进行T公司供应商管理现状以及改进必要性的分析，研究出适合T公司的供应商管理方案，建立供应商选择评估和绩效考核指标体系，以提高T公司的供应商管理水平，规范T公司供应商选择评估及绩效考核标准，提高供应商管理效率，以更好的降低采购成本，提高采购质量，增强企业的竞争力。1.3研究内容通过查阅国内外供应商管理的相关资料和文献，运用供应链和供应商管理的相关

18、理论和方法，基于供应链环境，探讨企业合作关系的重要性，以研发、生产、销售为一体的T公司为研究对象，分析T公司的供应商管理现状，理论联系实际，运用定性和定量相结合的方法进行分析，找出问题的根源，并提出T公司供应商管理的改进方案。本文正文分为4章，第三章和第四章为重点内容：第一章为绪论，概述本课题的背景、研究目的和意义，以及研究内容第二章为理论基础，主要综述供应商管理以及供应链管理，供应商评价选择以及绩效考核的基本原则、方法和必要性。以及供应链环境下的企业关系，分析供应链中核心企业与供应商之间的关系管理。第三章为T公司供应商管理现状分析。首先介绍公司概况和发展，以及供应商的基本情况，然后分析供应商

19、管理过程中供应商选择评价以及绩效考核的现状，找出各自存在的问题，并结合公司的发展战略进行供应商改进的必要性分析。第四章为T公司供应商管理改进方案，针对T公司的实际情况，运用数学建模，建立一套科学合理的供应商评估选择的方法和流程，选出符合公司需求和发展的优质供应商，并对供应商进行分类管理，建立供应商绩效考核指标体系。2.供应链管理及供应商管理综述2.1供应链管理概述供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动，以满足既定客户多样化需求为目的，确保从供应商的供应商、各种中间商到最终客户的过程中高效快速的集成物流、服务流、信息流和资金流，并在现代信息技术的支撑下，建立供应链中的

20、核心企业与供应商、销售商直到用户之间信息共享、利益共享的供应链联盟，通过这种集成化管理模式，提高效率，降低成本，改善客户服务。供应链管理流行于20世纪90年代，成为在全球市场竞争中使企业更富有竞争力的关键点。世界权威的财富FORTUNE杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。2.2供应商管理概述每个企业都会有各自合作的供应商，中小型企业的供应商有上百个，大型企业的供应商上千个，且遍布全国乃至世界各地，有效管理供应商尤为重要。供应商管理，以供应商与核心企业在一定时期建立信息共享、风险共担、利益共享的协议关系为目的，对供应商的开发、选择、评估、考核等一系列的管理。它是供

21、应链采购管理中的关键环节，能够有效的实现准时化采购，它是建立在供应链环管理环境下的战略性合作关系，提倡双赢（Win-Win）机制。与传统的采购管理不同，供应商管理重点在于供应战略的决策、供应商的评估和控制。本文将围绕以下流程进行供应商管理：基于物料分类的供应商分类管理，基于分类管理的供应商选择评估，基于供应链的供应商绩效考核。2.3供应链环境下的供应商的关系管理2.3.1供应链中供应商关系管理的发展在市场竞争日益趋于白热化的21世纪，企业间的竞争开始趋于供应链之间的竞争，而处理好企业和供应商的合作关系，是有效实施供应链的关键措施。传统企业与供应商的关系是一种短暂、松散的竞争对手关系。在这样的关

22、系下，采购方和供应商的交易如同“0-1”对策，绝对的输赢，一方胜利则另一方失败，与长期的互惠相比，短期优势更受欢迎。双方主要以价格谈判为主，采购方试图把价格降到最低，供应商则以材料质量、人工成本、技术先进等理由提高价格。而另一种与供应商的合作关系模式，开始被广大企业接受和应用，这种企业关系体现在核心企业与供应商之间全方位的信息共享，服务支持，共同决策，共同开发，技术协作等。在这种合作关系下，各企业能够专注于自己的核心竞争力，优势互补，使得利益最大化。表2.1传统企业关系与合作关系的比较传统企业关系合作关系供应商关系相互独立合作伙伴价格凭经验，绝对的输赢有计划的成本降低，利率共享，共同降低成本质

23、量次品率质量考核，事后检查，质量检验成本高买方科学认证，双方互相沟通质量情况交付延迟率高，紧急交货差实现JIT式交货采购数量大批量小批量供应商数量数量多，质量参差不齐少而精供应商参与产品设计开发否是供应商配合的积极性差好技术交流基本没有定期交流分享供应商培训基本没有定期交流分享供应商的选择以价格为主、交付等几个基本的因素进行选择制定全面的供应商评估标准供应商考核基本上没有定期考核信息沟通缺乏渠道，沟通少建立信息共享机制2.3.2供应链中供应商关系管理的益处建立供应链环境下的供应商关系管理，通过与供应商建立长期、紧密的合作伙伴关系，整合核心企业和供应商的资源和竞争优势，共同开拓市场，扩大市场需求

24、和份额，共同降低产品成本，最终实现双赢。（1） 降低采购成本：基于供应链，与供应商建立战略合作伙伴关系，可以有效的管理较少的供应商，减少供应商的管理成本；同时，在物料成本降价上，不是一种你赢我输的博弈，而是建立在双方为了成本降价计划共同解决高成本环节的问题。（2） 加快对市场需求响应速度和灵活性：传统的供应商关系适合于生产推动的方式，对市场反应速度慢，当出现紧急订货的情况，供应商以时间急、备货不足等理由推脱，导致订单延迟。而合作伙伴关系将推动JIT式采购，供应商能够满足小批量多批次的订单，增强对市场需求的适应性。（3） 实现技术优势互补：在合作型伙伴关系中，供应商被邀请参与产品的开发设计，有效

25、利用供应商的技术资源，实现技术层面的互补，提出建设性的意见，从产品设计减少成本，同时快速推出新产品，增强企业的市场竞争力。2.4 供应商分类在进行供应商选择和评估时，首先要对供应商进行分类，定位好与供应商的关系。当一个公司有很多原材料供应商，如果要花大量的时间管理好每个供应商，对于公司来说不仅仅是一种浪费，同时将导致采购效率降低。定位采购项目是定位供应商关系的基础。本文将应用帕累托法则，即20%的采购品项可能占用总支出的80%，剩下的80%的采购品项占总支出的20%，根据物料支出水平和供应风险/重要性建立供应定位模型。支出水平HMLN80%品项=20%价值80%品项=20%价值NLMH品项F品

26、项E品项D品项B品项A品项C供应风险/机会/重要性图2.1 供应定位模型其中：H=高影响、机会、风险；M=中影响、机会、风险；L=低影响、机会、风险；N=可忽略的影响、机会、风险；进而，根据供应定位模型将采购品项划分为四种类型：瓶颈物料、常规物料、关键物料和杠杆物料。支出水平HMLN80%品项=20%价值80%品项=20%价值供应风险/机会/重要性瓶颈型物料关键型物料常规型物料杠杆型物料图2.2 供应物料定位模型然后，根据四种类型物料的性质特点分别采取各自的供应商管理策略。表2.2 供应商管理策略类型物料特征供应商管理策略常规型物料低风险低支出，属于标准件，企业支出水平低，供应商数量多，对企业

27、影响小在选择供应商时无需花费太多时间和精力，尽量使选择、评估、绩效考核的流程简化，无需建立密切的合作伙伴关系杠杆型物料低风险高支出，属于标准件，企业支出水平高，供应商数量多，对企业影响小杠杆型物料降价空间大，在选择评估供应商时应考虑供应商的价格竞争力，无需建立密切的合作伙伴关系关键型物料高风险高支出，通常为非标准，企业支出水平高，供应商数量少，对企业影响大关键型物料供应商往往是在技术、质量、服务等方面具有明显优势，转换成本高，应建立严格的评估和考核体系，加强建立战略合作伙伴关系瓶颈型物料高风险低支出，通常为非标准，企业支出水平低，供应商数量少，对企业影响大瓶颈型物料可能处于单一供应情况，转换成

28、本高，应建立较为严格的评估和考核体系，加强合作伙伴关系2.5供应商选择和评估在进行供应商管理的过程中，选择评估好供应商是抓好供应商质量的源头，是供应商管理的核心内容之一。在选择评估供应商时，会根据公司的实际发展需求制定标准，选择满足需求的合格的供应商进行合作。供应商的选择必须建立在公正公平的前提下，建立一套科学实用、可操作性强的流程和评估标准。2.5.1供应商选择和评估的流程在进行供应商的选择和评估时，规范评估流程能够凸显操作的公平性和透明性，同时可以有效提高工作效率。一般的供应商选择和评估流程：首先会进行企业生产需求分析，确定企业需要寻找怎样的供应商，提出要求，然后进行供应市场分析，寻找潜在

29、供应商，组建评估小组，根据需求制定供应商评估标准，然后评估供应商，供应商初步选择，评估小组审厂，最后选择合适的供应商。流程图如下：需求分析供应市场分析寻找潜在供应商组建评估小组制定供应商评估标准供应商初步选择审厂确定供应商图2.3 供应商选择流程2.5.2供应商选择和评估方法要选择满足企业需求发展的供应商，应该采用科学严格的选择评估方法。它主要分为定性和定量的分析。定性分析主要有直观判断法，招标选择法和协商选择法；定量分析主要有AHP层次分析法，FCE模糊评价模型法，综合评价方法，灰色综合评价，DEA数据包络分析法等。定量的分析方法采用数学建模，能够针对复杂的多目标决策问题进行分析，避免了定性

30、分析存在的主观因素，但是定量分析需要建立在一定的企业信息化管理基础上，各部门具有良好的数据记录，能够为供应商评估做好数据基础。 因此，在选择供应商评估方法时，应根据公司的实际情况灵活应用。2.5.3供应商选择评估的标准和指标体系确定供应商选择评估的标准和一系列指标体系是科学评估的基础。在选择供应商时，一般从以下四个维度进行考虑，即质量、成本、服务和可获得性。在较为传统的短期选择供应商的标准是质量满足基本要求，价格低，交易费用少，保证交付时间，整体服务水平好，价格是选择的关键。而在选择长期发展的供应商时，还应考虑供应商能否长期稳定供应，供应商的发展战略如何，能否根据公司发展需求扩大生产规模，财务

31、状况是否良好，组织结构与员工构成是否合理等等。2.6 供应商绩效考核供应商绩效考核是在与供应商合作过程中对供应商日常表现的考量，跟踪并监控供应商供应原材料或服务的整体质量水平，是供应商管理的重要内容，能够有效的进行供应商的管理。评价结果不仅可以检查供应商合作过程中的表现，发现不足，一旦出现问题，企业可以及时进行调整，避免出现供货问题；同时，绩效考核也为能够有效帮助采购人员对供应商的分级管理，为后续供应商晋级、淘汰以及采购量分配提供强有力的支撑。2.6.1供应商绩效考核的作用进行供应商绩效考核，能够增进企业和供应商的交流，建立一种反馈-改善的机制，及时发现供应商存在的问题，并互相协调解决。主要的

32、作用如下：（1） 保证供应商质量，提高供应商管理水平。（2） 增强供应商的竞争意识，由于长期合作依赖性强，容易导致供应商服务和创新能力下降，绩效考核可以形成监督作用，提高供应商的竞争能力。（3） 有助于进行供应商的分级管理，筛选出优秀的供应商，激励供应商。在合作过程中，会出现供应商表现梯队，按照分级的标准晋级或者降级甚至淘汰。2.6.2供应商绩效考核的指标体系要对供应商进行定期的绩效考核，确保工作的持续有效，科学、客观反映供应商的表现情况，制定符合实际工作需求的供应商绩效考核指标体系尤为重要。应该突出重点,对关键指标进行重点分析,尽可能地采用实时与考核方法。供应商绩效考核的指标主要体现在质量、

33、价格、交付和服务上。（1） 质量指标，是最基本的供应商考评指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和供应商来料免检率。（2） 供应指标，供应指标是同供应商的交货表现及供应商管理水平相关的考核因素，主要有准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。（3） 经济指标，与采购价格、成本相联系，主要有价格水平，报价是否及时，降低成本的态度及行动，分享降价成果。（4） 在支持、配合与服务的指标，主要表现在是否愿意提供培训，能否参与产品前期设计，问题解决能力以及响应速度如何，新技术的投资等。3.T公司供应商管理现状和改进必要性分析3.1 T公司概况腾达科技（Tenda）全称深圳市吉祥腾达科技有

34、限公司，自1999年创立以来，一直致力于中国网络产业的发展，为用户提供人性化的、创新的涵盖无线网络、有线网络、区域网络的各类产品，用前沿的科研技术、卓越的产品品质和专诚的服务意识赢取客户的信赖，以打造全球性的优质品牌。腾达已经形成了拥有自主研发的全面产品线，包括：无线系列产品、3G系列产品、路由器系列产品、交换机系列产品和ADSL系列产品。腾达一系列的产品已经被市场所熟识，市场稳步增长，现已稳居国内市场前两名。通过近十年的发展，腾达在国内，先后成立了十二个分公司和办事处；在国际，相继成立了香港、新加坡、印度、越南、俄罗斯、巴西、美国等驻外办事处，并与全球一百多家顶级代理商建立了合作关系，营销网

35、络已经遍布全球。目前Tenda正在进行公司的转型，管理走向现代化和信息化。2012年邀请IBM对公司内部运营进行流程优化，建立了IPD（integrated product development）集成产品开发和ISC（integrated supply Chain）集成供应链的流程，将公司划分为创新体系（研发、市场营销），供应体系（制造部、供应商管理部、品质部）和职能体系（人力资源、财务、行政）。同时，引入SAP系统、OA系统、Agile系统，进行办公和业务操作的信息化。2013年，公司制定了2015年实现40亿的目标。为此，全员战略解码，并签订个人PBC，将公司的目标和重点工作落实到各部门

36、各员工。3.2 T公司供应商现状3.2.1供应商数量目前T公司共有物料供应商278家，2013年整合供应商，淘汰不良供应商，将供应商数量控制到200家。这些供应商主要提供物料有电子元器件（电阻、电容、电感、二三级管、MOS管等）、集成电路IC、PCB、五金类、连接器、线缆类（电源线、网线、电话线等）、塑胶机壳类、外包装类（彩盒、安装指南、说明书、光碟等）。T公司将一个系列的物料构成物料组，用同一物料组编号表示，如电阻类表示为1001001，下面是各物料的供应商数量的情况：表格3.1 各物料的供应商数量的情况物料组编号物料名称供应商数量1001001电阻131002001电容161003001、

37、1003002电感151003003、1003004磁珠81004001、1004002天线31005001、1005003滤波器141005002变压器61006001、1006002二极管141006003、1006004三极管91006005、1006006MOS管91006008保险丝、防雷管81006009lED81007001-1007006IC431008001插座、排针、联体241008002开关51009001-1009004晶振41012001电源线61012002网线电话线61012003馈线排线61013001-1013003PCB91014001开关电源5101500

38、2螺钉181015003螺旋管、垫片、接地管81015001机壳191016006绝缘片、脚垫、导热硅胶、热缩套管191017001外箱81017002彩盒、安装指南、说明书111017003贴纸121017006纸浆模、纸托13由表中数据可以看出，在29个物料组中，各物料组的供应商数量出现了差异，其中IC集成电路类供应商数量高达43家，而天线类只有3家。进行进一步的统计分析，可细分为物料组供应商数量10、5供应商数量10，供应商数量5，数据统计得：表3.2 供应商数量分析条件供应商数量占比供应商数量10130.4482765供应商数量10140.482759供应商数量520.0689663.

39、2.2供应商地理位置根据各供应商的地址，统计分析后得到T公司现有供应商的地点分布情况具体如下：表3.3 供应商的地点分布表地点深圳东莞广东其他地方上海台湾香港湖南浙江重庆四川数量21037154332211根据数据计算，深圳的供应商数量占到所有供应商的75.54%，广东的供应商共有262个，占比高达94.24%，其他区域占比5.76%。由此可见，T公司在选择供应商时会将供应商的地理位置纳入考虑范围，选择深圳周边城市的供应商能够减少运输成本，加强沟通，减少采购管理成本，同时加强对订单的响应速度，避免紧急交货时物料供应延迟。3.3 T公司供应商管理现状T公司目前由供应商管理部负责供应商的开发、供应

40、商选择评估、供应商绩效考核和供应商分级管理。在管理过程中，涉及的其他部门有采购委员会、研发部、质量部和供应链。作为供应商管理的核心部门供应商管理部，大多数同事的工作忙于保证供应，在供应商开发、供应商管理方面很薄弱，导致开发的供应商在合作的过程中会出现产能不足延长交期、产品不良率高、合作积极性低等现象，同事们忙于和供应商协商准时供应、抱怨不良率，而没有时间去思考怎样选择好满足我司需求的供应商，怎样来管理好供应商。3.4 T公司供应商选择评估现状分析3.4.1供应商选择和评估现状T公司在选择供应商时，常常没有予以重视，引进供应商没有一定的规划，匆匆忙忙开发一家供应商，考虑的因素往往是价格实惠、质量

41、满足基本要求、产能和交付能保证供应等几个方面。目前，这些供应商由于引进时没有考虑全面，在合作的过程中常常出现各种各样的问题。部门尝试着制定供应商的开发评估标准，但当真正实施起来缺乏可行性。目前，T公司开发供应商主要的流程如下：首先，根据公司生产的需要，发现某物料供应不足，现有供应商满足不了需求，供应商管理部决定需要开发新的供应商。采购工程师收集供应商信息，制定供应商信息表，主要有供应商基本情况（注册资金、销售额、主要产品、主要客户、地理位置、市场地位、人力构成等），交付情况（交货周期、产能、紧急交货周期等），质量（质量认证，供应商的质量体系等），技术（技术设备、技术人才等）。然后，制定供应商分

42、析对比表，对供应商进行初选评估，确定几家供应商并通知提交样品，通过样品技术承认、品质部检验是否合格。其次，组建评审小组，制定审厂计划，对供应商进行现场审核打分。最后，签订合同和协议，内部走流程申请供应商代码。3.4.2供应商选择和评估存在的问题T公司是一家研发生产销售一体化的网络公司，主要注重于研发和销售，在生产供应方面没有引起足够重视，尤其在选择供应商时，习惯凭借较为传统的主观经验来选择供应商，在供应商选择和评估方面还没有形成较为完善的指标体系。现分析主要问题如下：（1） 标准流于形式，应用性差T公司在09年制定了一套供应商的选择评估标准，该标准是参照国内外公司的先进管理体系。但是，制定的时

43、候脱离了实际，没有将先进的供应商评估体系与公司实际情况相对比，造成了运用该标准评估供应商时很难选择到合适的供应商，标准制定要求过高。最终，该标准只能流于形式，不得不回归于之前的传统的选择方法。（2） 缺乏对供应商能力的分析在进行供应商评价的过程中，缺乏对供应商技术创新能力、交付能力、质量保证能力、财务稳定能力和长远合作能力的考查分析。比如，在实际运作中，对于供应商的产能，往往供应商承诺远远超过公司需求，但是合作过程中交货延迟，供应商抱怨产能不足，这暴露了在评价时，没有进行深入考察。（3） 部门配合度低，缺乏供应商选择标准化意识在T公司，供应商的选择涉及到的部门有供应商管理部、研发部、质量部和供

44、应链，由供应商管理部门牵头负责协调各部门制定供应商的准入标准，用以选择评估供应商。但是，长久以来，凭经验选择供应商的思想已经植入人心，在部门间合作制定标准的过程中，抵触和消极思想较为严重，标准制定工作不仅时间延迟，而且质量有待考证。3.4.3 供应商选择评估SWOT分析表3.4 T公司供应商选择评估SWOT分析 内部能力外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）l 目前公司供应商管理部正准备进行管理改革，制定评估标准l 公司总经理重视采购工作，标准制定工作能够得到更多的支持l 供应商管理部员工新人多，自身能力不足l 公司各部门配合积极性弱l 对采购工程师的激励不足机会（Oppor

45、tunities）SO策略WO策略l 市场竞争激烈，供应商面临转型危机，对核心企业依赖性强 落实供应商准入标准的制定 公司高层赋予供应商管理部足够的权利执行 加强人才的培养，建立部门学习计划 邀请供应商进行定期的培训威胁（Threats）ST策略WT策略l 供应商质量不足，合作过程中常常出现供应问题l 不能选择适应公司长期发展需求的供应商 确定公司发展需求，将该需求明确到供应商选择评估的标准中 综合全面制定标准 进行采购工程师的资格认证，注重人才 加强供应商和采购工程师的沟通交流 建立激励机制，促进员工工作的积极性3.5 T公司供应商绩效考核现状分析3.5.1供应商绩效考核现状目前T公司供应商

46、管理部还没有建立好完善的供应商绩效考核体系，主要采用的是年度绩效考核。在每年的12月份由供应商管理部对现有合作的供应商（除下半年新引进的供应商）进行考核打分，确定供应商的ABC等级和淘汰供应商。但是，在该过程中，缺乏供应商交付情况和质量情况的数据支撑，主要根据采购工程师与供应商合作过程中的整体感觉，主观思想影响较大。淘汰供应商时，常常是供应商表现非常恶劣，如交付经常延迟，质量频繁出现问题，合作积极性差，给公司生产、新产品上市等造成了很大影响。3.5.2供应商绩效考核存在的问题（1） 粗放的供应商控制管理，主观色彩强公司在过去的供应商管理中，供应商一旦成为合格供应商后，缺乏对供应商的有效管理。在

47、选择评估绩效考核中，采取的是一年一次的考核评估，对供应商的分级和淘汰没有制定明确的标准，采用粗放的定性管理，主观色彩较浓，使供应商考核趋于随意性，增加了采购风险。（2） 没有进行分类绩效考核在绩效考核过程中，没有针对物料类别和重要性，以及供应商关系进行分类绩效考核，T公司共278家供应商，供应商提供的物料大多数不同，与公司的合作关系不同，如果采用统一的标准缺乏公平性。（3） 数据可查询记录差要进行供应商绩效考核，需要对供应商合作期间的物料质量、交付、积极性等情况进行统计分析。但是，供应链对供应商交付准时率、质量部门对来料合格率、供应商管理部对供应商成本降价和合作积极性等方面缺乏信息记录，导致后

48、期的绩效考核没有数据可以参考。（4） 可持续性差，缺乏科学的绩效考核方法供应商绩效考核应该是一个持续的过程，遵循Plan计划、Do执行、Check检查、Ajust调整的供应商质量管理的过程，但是T公司采用的仅是一年一次，而且缺乏科学的考核方法。这样，不能及时反映出供应商的实力和整体情况，不能实时掌控供应商的动态。3.5.2供应商绩效考核SWOT分析表3.5 T公司供应商绩效考核SWOT分析 内部能力外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）l 供应商管理部上升为一级重点部门l 目前部门已经着手制定供应商绩效考核标准l 供应商管理部员工新人多，自身能力不足l 各部门数据统计不足l

49、缺乏数据信息化l 标准制定经验不足机会（Opportunities）SO策略WO策略l 供应商间竞争，希望成为公司核心供应商 充分利用公司高层的支持，结合各部门制定绩效考核标准 提高采购工程师的业务技能 明确各部门的任务，协调各部门的工作威胁（Threats）ST策略WT策略l 供应商在长期配合下创新能力下降，发展满足不了公司需求l 部分供应商管理传统，思想落后，对公司的考核评估配合积极性差l 表现恶劣的供应商淘汰工作较难进行 通过绩效考核制定分级标准，促进供应商之间的竞争，提高供应商质量 明确好供应商淘汰机制和流程 加强供应商交流和供应商培训 进行内部员工采购技能（谈判、项目管理、组织规划）

50、的培训 采购流程的优化和职责确认 进行供应商的整合3.6 T公司供应商管理改进的必要性分析以上分析了T公司的供应商、供应商选择评估和绩效考核的现状，并提出存在的问题，现将整合以上信息运用波特五力分析法，站在供应链的角度，以公司供应商管理为出发点，从供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，有效分析T公司的竞争环境，从公司战略的角度来分析供应商管理改进的必要性。同行业现有公司间的竞争（Rivalry of firms）供应商议价能力(Suppliers bargaining power)替代品威胁（Threats of sub

51、stitute product）新进入者威胁(Potential new entrants)客户议价能力(Customer bargaining power)其他利益相关者（Power of other stakeholders ）图3.1 T公司供应商管理五力分析图（1） 同行业的竞争加剧，利润下降T公司处于网路产品的高科技产业，在行业中市场占有率第二，仅次于普联科技（简称TP），也是T公司最主要的竞争对手。网络行业价格竞争趋势明显，企业以降低价格提高产品的市场竞争力，使得行业利润下降。而公司制定了2015年实现40亿销售收入，在原来的基础上增长3倍，在市场竞争白热化的情况下，要实现这一战略

52、目标，供应链中采购成本的降低、供应商管理成为了各企业提高市场竞争力的主要优势之一。（2） 新进入者威胁，企图瓜分市场随着互联网的快速发展，网络行业市场需求量倍增，新进入者以技术创新进入该行业，并企图瓜分现有市场。面对新进入者，应实现产品总成本最低，减少产品原材料采购成本，并有效进行供应商管理，把握住一批优秀供应商并维持战略合作伙伴关系，能够增加新进入者的原材料采购壁垒。（3） 替代品威胁T公司所处的行业技术更新速度快，产品生命周期短，竞争激烈。企业不仅要进行技术创新，同时要在产品开发阶段降低原材料成本从而降低产品成本。整合供应商资源，供应商参与产品开发，将供应商的物料专业能力与公司的研发团队优

53、势互补，能够更好的让产品技术得到突破，同时进行产品开发器件优选，降低产品成本。（4） 供应商议价能力增强公司所需的原材料以采购对生产、新产品上市有着重要的作用，能否及时提供质量保证的原材料是供应商主要议价能力的体现。随着企业与供应商的长期发展，容易产生依赖性和独家供应，供应商积极性和创新能力下降，而企业在价格谈判上处于劣势。进行供应商管理，增加供应商间竞争，培养优势供应商，在谈判过程中处于主动地位。（5） 顾客议价能力提高市场的竞争归根结底是获取客户群的竞争，如果不能知道客户的要求不能满足客户的需求，产品将面临市场危机。随着网络产品的多样性选择，顾客的需求也呈现多样化，要求产品以满意的质量能够

54、在准确的时间送达准确的地点，要求时效性强，但是价格要求更加实惠。为了满足顾客的需求，获取顾客的信赖，有效供应商管理是保证供应的基础。结论：通过五力分析法对T公司的外部市场因素和内部战略需求的分析，要求提高T公司的供应商管理水平，选择适应公司发展的合适供应商，维持较好的供应商关系，保证物料供应，降低物料采购成本，并有效的进行供应商的绩效考核，监督供应商合作表现，以提高和改善供应商质量。因此，为了实现公司的战略目标，增强产品的市场竞争力，满足客户需求，有必要制定供应商管理改进方案，从供应商的分类管理、供应商的选择评价和供应商绩效考核来具体优化，建立一套可行的供应商管理体系。4.T公司供应商管理改进

55、方案4.1 T公司供应商的分类管理4.1.1 T公司物料的分类管理根据T公司物料的支出水平和市场供应风险为考量维度，可以制定T公司的物料的分类模型。支出水平HMLN80%品项=20%价值20%品项=80%价值供应风险/机会/重要性瓶颈型物料：六层以上PCB板、HDI板关键型物料：主控IC、射频IC、贴片滤波器、四层PCB板、五金机壳杠杆型物料：电阻、电容、电感、磁珠、晶振、二极管、三级管、MOS管、电源IC、内存、FLASH、电源线、信号线、单/双层板、塑胶机壳类常规型物料：贴片天线、贴片钟振、开关、按键、时钟、差分、温度控制、逻辑IC、绝缘片、垫片、脚垫、防护器件、贴纸、布包图4.1 T公司

56、物料分类模型（1） 关键型物料：T公司的关键型物料主控IC和电源IC是产品的核心部分，其性能关系到周边元器件的规格参数，四层板、滤波器和五金机壳是影响产品的重要技术部分，这些物料价格高，技术含量高，产品重要性大。（2） 瓶颈型物料：T公司产品使用六层以上PCB板和HDI板较少，且技术要求高，价格高，总支出较少，市场上可供选择的供应商少。（3） 杠杆型物料：T公司的电阻、电容等常用元器件是使用数量多、总金额多、技术含量较低、市场可获取性大的物料，该类物料降价空间大。（4） 常规型物料：T公司生产需要的贴片天线、开关、绝缘片等本身价值低，技术含量低，对产品重要性低，市场可获取性大。4.1.2 T公

57、司供应商的分类管理根据以上物料的分类，可以将供应商分为常规型供应商、杠杆型供应商、关键型供应商和瓶颈型供应商。根据物料的特点，从供应商数量、合作关系、供应商选择类型等方面来分析各物料的供应商管理策略，具体如下图所示。 常规型物料杠杆型物料关键型物料瓶颈型物料供应商管理模式常规型供应商杠杆型供应商关键型供应商瓶颈型供应商供应商数量2-33-51-22获价方式比价议价比价议价招标或战略招标战略谈判或战略招标供应商转换成本低中高较高合作关系交易型，最少干预交易型、合作型伙伴关系积极的关系，好顾客合同类型定期合同定期合同长期合同供应商类型尽可能多提供广泛的采购品项，响应积极，交涉次数最少化，能够长期持

58、续供应合同期内成本最低财务和市场地位稳定，与同行业竞争者没有很好关系，能成为技术领袖，风险管理强，统一战略供应商声誉高，处理风险能力强，不会滥用有利议价能力，能长期持续地供应运营策略保持一定的库存，较少的检验次数，合并账单进行需求预测，进行物料成本分析，电子商务价值分析、需求预测、规格信息的阶段发布、供应商参与设计、质量和技术保障进行需求预测和需求规格的早期发布，设置好物料前置期，保持库存表4.1 T公司不同物料下的供应商分类管理策略4.1.3 可行性分析与T公司现有的较为模糊的供应商分类管理模式相比，以上提出的根据物料分类来进行供应商管理的模式，主要有以下几个改进点：（1） 建立科学的供应商

59、分类管理新模式，形成标准来划分供应商。过去的供应商分类管理主要根据物料采购金额来划分，而该模式考虑物料市场风险及重要程度，强调物料供应商的可获得性，能够科学合理的进行供应商分类，并形成了物料和供应商的分类管理模型。（2） 根据物料的特点，制定不同物料的采购策略和供应商管理策略在T公司过去的管理过程中，对于物料的特性以及物料与供应商的关系没有进行分析研究，对供应商的管理没有明显的界限。而该模式通过物料的分类来划分供应商类型，并根据物料需求来制定供应商的选择数量和类型，以及运营策略。（3） 能够减少供应商管理成本，提高工作效率。通过将供应商划分为常规型、杠杆型、瓶颈型和关键型，对不同类型供应商消耗

60、的精力和时间不同，进行重点管理，减少不必要的管理成本。4.2 T公司供应商选择与评估改进4.2.1 基于物料分类的供应商选择与评估流程根据4.1物料分类和供应商分类管理分析可得，不同的供应商选择类型不同，因此，可以根据供应商的类型来制定不同供应商选择评估流程。重新评价供应风险采购需求采购物料类型判断和供应策略瓶颈物料常规物料杠杆物料关键物料确定评估指标确定评估指标确定评估指标确定评估指标定性和定量评价定性和定量评价定性评价定性评价确定标准的权重确定供应商，并进行SWOT分析确定供应商发展策略SAP维护供应商信息图4.2 T公司供应商选择评估流程4.2.2 供应商选择与评估标准体系通过参考供应商选择评估指标体系的相关书籍和文献，结合T公司的供应商管理的实际情况，和公司的发展要求，制定了供应商选择与评估标准体系。该标准是以杠杆型物料塑胶件为对象，塑胶件采购支出仅次于主控IC，成为产品成本重要构成部分。同时，该物料供应商在技术、质量、供应等方面难以满足公司需求，制定合适的评估标准选择合适的供应商尤为重要。塑胶