组织行为学-5

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1、领导者领导者名词名词有职位的有职位的没有职位的没有职位的正式任命，有正式任命，有合法权利合法权利群体中自然产群体中自然产生，没有职位生，没有职位和职权和职权领导者的行为领导者的行为动词动词 所谓领导，就是指导影响群体或组织成员的思想和行为，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和奉献的过程或艺术。管理：让别人去做事情管理：让别人去做事情 do the thing right领导：鼓励别人去做事情领导：鼓励别人去做事情 do the right thing众说纷纭众说纷纭领导的本质领导的本质影响力影响力所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影

2、响和改变他们心理及行为的能力交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力又叫权力性影又叫权力性影响力或职位影响力或职位影响力响力又叫非权力性又叫非权力性影响力或个人影响力或个人影响力影响力权威权威威信威信职权职权服从感、服从感、敬畏感、敬畏感、敬重感敬重感敬爱感、信赖感敬爱感、信赖感敬佩感、亲切感敬佩感、亲切感影响力类型强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力受时空限制，不因受时空限制，不因人而异人而异不受时空限制，因不受时空限制，因人而异人而异法定职位权力法定职位权力行政命令行政命令必须服从必须服从慑服慑服强制性影响力强制性影响力个人因素个

3、人因素人格感召人格感召自觉自愿接受自觉自愿接受信服信服内在感召力内在感召力 素质=先天遗传+后天学习 素质主要指内在的思想素养。素质包括知识、素养、性格、毅力、兴趣、气质、能力、生理特征等。素质是人的潜在能力，通过社会行为表现出来。领导应有的素质 政治素质立场坚决、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确 思想素质解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新 能力素质 交往素质 道德素质 心理素质得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱 思维素质 政治素质 这是第一位的。它包括政治立场、态度、观点、倾向、品质、政治敏锐性和政治判断力。政治素质决定人的作用方向。无德无才是废品；有德无才是次品；有才无德是危险品；德才

4、兼备是优等品。政治素质要求我们要不断学习，自觉实践，提高水平。要有大局意识、责任意识、党性观念。要有为人民效劳的思想。能力素质 能力素质是从事社会活动必备的知识、能力、资历、技能、技术、实践能力。把知识转化为能力就是资历；智慧在实践中的运用就是技能；前述各项为根底改造世界的能力就是实践能力；知识是能力的根底，能力是知识的运用和现实化。无论是基层干部、中层干部到领导干部，都需要一定的综合分析能力，人事组织能力和专业技术能力。对领导干部综合分析能力的要求最高；对中层干部人事组织能力的要求最高；对基层干部专业技术能力的要求最高。交往素质 吸引力吸引力 感染力感染力 号召力号召力 语言表达能力语言表达

5、能力 文字表达能力文字表达能力 信息获取能力信息获取能力 沟通能力沟通能力 组织能力组织能力 交际能力交际能力领导者要有人格魅力 要平等待人；要平等待人；要以诚待人；要以诚待人；要以理服人；要以理服人；要以身作那么；要以身作那么；要谨言慎行；要谨言慎行；要恪守信用；要恪守信用；要豁达大度。要豁达大度。有容乃大 康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执，城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执，相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家人带回：

6、人带回：“千里修书只为墙，千里修书只为墙，让他三尺有何妨，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。不见当年秦始皇。张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的“六尺巷。六尺巷。开口便笑 笑古笑今 凡事付之一笑大肚能容 容天容地 于人无所不容 弥勒佛像之对联 有了这些根本条件和根本素质就有了这些根本条件和根本素质就能得到晋升？得到晋升的人都具能得到

7、晋升？得到晋升的人都具备这些条件？你具备了吗？怎样备这些条件？你具备了吗？怎样才能得到更好的提升？才能得到更好的提升？如何获得提拔如何获得提拔一寻找贵人一寻找贵人二鼓励贵人二鼓励贵人三以退为进三以退为进四要有弹性四要有弹性五争取多位贵人的提拔五争取多位贵人的提拔还可以采取以下方法还可以采取以下方法 同有权势的人形成联盟同有权势的人形成联盟 赢得主要管理人员的接受和信任赢得主要管理人员的接受和信任 跟定一个好上级跟定一个好上级 成为组织内的某方面的专家成为组织内的某方面的专家 施惠施惠 从危机中获益从危机中获益 争取最关键的工作争取最关键的工作 不断地提高自己不断地提高自己四、怎么样当好领导？四

8、、怎么样当好领导？财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。和销售部员工小李两人在里面。“呃小李对小马说，呃小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我你们部陈经理对你

9、们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。看见他经常用招待费请你们吃饭。“得了吧小马不屑的说到，得了吧小马不屑的说到，“他就这么点本领来笼络人心，他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的时机也会大大增加。我们部几工作能力会得到很大提高，升职的时机也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没觉察到，也没积极为我们争个人都很想去，但陈经理却一点都没觉

10、察到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的疑心他有没有真正关心过我取，结果让别的部门抢了先。我真的疑心他有没有真正关心过我们。们。“别不快乐了，小李说，别不快乐了，小李说，“走，吃饭去吧。走，吃饭去吧。陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。角色定位要清楚角色定位要清楚领导方式要合理领导方式要合理领导艺术要精湛领导艺术要精湛第十九章 领导者角色管理者角色定位需要认清自己的位置，认清管理者角色定位需要认清自己的位置，认清自己位置的职责，正视自己，正视社会，不自己位置的职责，正视自己，正视社会，不能自欺欺人，狂妄自大，要以强烈的职业意能自欺欺人，狂妄

11、自大，要以强烈的职业意识给自己的事业，未来确定一个角色。识给自己的事业，未来确定一个角色。重点提示：重点提示：角色定位就是根底，就是支角色定位就是根底，就是支点，就是根据地，是自主管点，就是根据地，是自主管理强化执行的切入点理强化执行的切入点管理者与一般员工管理者与一般员工的区别是什么？的区别是什么？案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批

12、书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析分析 一个人在组织中作什么取决于其一个人在组织中作什么取决于其角色定位角色定位，蒋，蒋华是邮购部经理，是管理者。华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中管理者是在组织中指挥他人开展工作的人指挥他人开展工作的人，因，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根根子在管理者身上子在管理者身上，寻找问题的原因应从管理者，寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行的管理职能着手。是否很好地履行的管理职能着手

13、。管理者的管理者的最终任务是保证组织目标的实现最终任务是保证组织目标的实现，在，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。目标的实现。管理者要协调、促进管理者要协调、促进他人努力工作并对他他人努力工作并对他们工作结果负责。们工作结果负责。高层、中层和基层高层、中层和基层分别是干什么？分别是干什么？高层高层管理者管理者 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者管事管事管操作管操作管人管人管事管事管战略管战略管理者的分类管理者的分类管人管人高层管理者的具体任务高层管理者的具体任务 建立宏伟目标，达成群体共识；建立宏伟目标，达成群体共识；制定战略

14、方案，调整组织分工；制定战略方案，调整组织分工；调剂各项资源，进行合理配置；调剂各项资源，进行合理配置；提出核心理念，构建企业文化。提出核心理念，构建企业文化。中层管理者的具体任务中层管理者的具体任务 建立工作团队，明确人员分工；建立工作团队，明确人员分工；标准工作程序，建立管理标准；标准工作程序，建立管理标准；加强方案管理，实施日常考核；加强方案管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。激发下属动力，培育下属能力。优秀企业优秀企业“新中层角色定位新中层角色定位 三承三启三承三启 业务业务/专业带头人专业带头人 业务技能辅导者业务技能辅导者 下属心态建设者下属心态建设者 下属行为监控者下

15、属行为监控者 部门工程开展建议者部门工程开展建议者经理人三忌：经理人三忌：差不多、慢慢来差不多、慢慢来算了，下次注意算了，下次注意我以为、试一试我以为、试一试经理人三问：经理人三问：你说怎么办？你说怎么办？差距在哪里？差距在哪里？为什么？为什么？基层管理者的具体任务基层管理者的具体任务 建立工作关系建立工作关系明确下属任务明确下属任务 制定作业方法制定作业方法岗位工作标准岗位工作标准 进行工作指导进行工作指导加强巡视培训加强巡视培训 实施工作改善实施工作改善不断创新开展不断创新开展对角色的认知对角色的认知 标准角色标准角色 角色扩展角色扩展 角色约束角色约束 角色创新角色创新标准角色标准角色

16、作为一个部门经理，你的标准角色是什作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。是标准角色。通过什么来表达呢？通过什么来表达呢？?职位说明书职位说明书?角色扩展角色扩展 就是指除了对自己的标准角色有所认就是指除了对自己的标准角色有所认知外，还要对其他部门的角色有一个知外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。了解其他部门，初步的了解和认识。了解其他部门，配合其他部门的工作，更好地完善自配合其他部门的工作，更好地完善自己的角色。己的角色。角色约束角色约束 就是指该说就说，不该说就不能说；该就是指该说就说，不该说就不能说；该

17、做就做，不该做就不能做。做好你的工做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干预别人的事情，因为别人作，不要去干预别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。已经给自己的角色定位了。场合越位场合越位问答越位问答越位工作越位工作越位表态越位表态越位决策越位决策越位管理者的管理者的五大误区五大误区角色创新角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的。进工作。可以说，角色创新的根本目的。就是更好地执行角色。就是更好地执行角色。领导理论开展的三个阶段领导理论开展的三

18、个阶段第一，特质论伟人论阶段第一，特质论伟人论阶段 探讨领导者不同于其他人的特质探讨领导者不同于其他人的特质第二，行为论阶段第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导进行有效的领导第三，权变论阶段第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影研究领导者所处情境对领导效能的影响响特质理论特质理论人们寻求个性、社会、人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者以及领导者与非领导者的差异。的差异。行为理论行为理论具体的领导者表现出具体的领导者表现出的的行为行为

19、，有效的领导，有效的领导者在行为上有什么独者在行为上有什么独特之处。特之处。四分图模型四分图模型 领导方格模型领导方格模型 PM型领导模型型领导模型 利克特的领导系统模型利克特的领导系统模型 勒温的领导作风理论勒温的领导作风理论四分图模型四分图模型19451945年美国年美国俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学工商企业研究所工商企业研究所在斯托格蒂尔和在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授沙特尔两位教授领导下研究设计领导下研究设计了领导行为四分了领导行为四分图。他们认为领图。他们认为领导行为是两类行导行为是两类行为的具体结合。为的具体结合。关关心心人人高高高高低低低低低组织低组织高关心人高关心人高组织高组织高关

20、心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人关心组织关心组织2.2.领导方格模型领导方格模型1.99.95.51.19.1高高高高低低低低对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心9.9型型管理方式管理方式最有效最有效“乡村俱乐部式管理：乡村俱乐部式管理：注重人的需求、满意度，注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作友好的组织气氛和工作环境环境“团队式管理：团队式管理：工作目标的达成来自工作目标的达成来自于群体的共同努力、于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊互相依靠、信任和尊重重“贫乏型管理：贫乏型管理：以最小的努力去工以最小的努力去工作，维持着最低的作，维持着最低

21、的组织成员和构成组织成员和构成“任务式管理：任务式管理：高效的生产率，但人高效的生产率，但人的因素降到最低的限的因素降到最低的限度度“中间型管理：中间型管理：适合的组织绩效是通适合的组织绩效是通过人的满意度和工作过人的满意度和工作目标的达成之间的平目标的达成之间的平衡来完成的。衡来完成的。3.PM3.PM型领导模型型领导模型P(performance)-达成群体的特定目标M(maintenance)-维持或强化群体本身 的正常运行wP、M职能有强弱的区别，可以分为四种领导类型：PM,P,M,pm 强强 群体维持功能群体维持功能 弱弱弱弱 目标达成功能目标达成功能 强强4.4.利克特的领导系统模

22、型利克特的领导系统模型 领导类型的八项特征描述领导类型的八项特征描述 领导过程领导过程 鼓励过程鼓励过程 交流沟通过程交流沟通过程 相互作用过程相互作用过程 决策过程决策过程 目标设置过程目标设置过程 控制过程控制过程 绩效目标绩效目标5.5.勒温的领导作风理论勒温的领导作风理论 领导行为的连续带模式领导行为的连续带模式 费德勒模式费德勒模式 通路通路目标模式目标模式 不成熟不成熟成熟理论成熟理论 领导生命周期理论领导生命周期理论领导行为的连续带模式领导行为的连续带模式专制工作为重专制工作为重民主关系为重民主关系为重领导者运用的职权领导者运用的职权下级享有的自由度下级享有的自由度领导者领导者自

23、行决自行决策策，并，并予以宣予以宣布布领导者领导者对部属对部属“推销推销”其决策其决策领导者领导者发表他发表他的意见的意见并并征求征求有无疑有无疑问问领导者领导者提出临提出临时决策时决策接受修接受修改意见改意见领导者领导者提出问提出问题，题，接接受部属受部属建议建议，再作决再作决策策领导者领导者提出限提出限制条件制条件要求集要求集体体共同共同决策决策领导者领导者允许下允许下属在允属在允许的范许的范围内围内自自由行动由行动领导行为连续统一体领导行为连续统一体专制专制民主民主2.2.费德勒模式费德勒模式 任何形态的领导方式都可任何形态的领导方式都可能有效，其有效性主要取决于能有效，其有效性主要取决

24、于领导方式与环境是否相适应。领导方式与环境是否相适应。最难共事者问卷最难共事者问卷缩写为缩写为LPC用以测量个体是任务取向型还是关系取向型的问卷 不舒服的不舒服的不友善的不友善的抵抗的抵抗的挫败的挫败的不热心的不热心的不严格的不严格的疏远的疏远的冷淡的冷淡的不合作的不合作的敌对的敌对的厌烦的厌烦的好争论的好争论的犹犹豫豫的犹犹豫豫的无效的无效的沮丧的沮丧的警戒的警戒的.8 7 6 5 4 3 2 1.舒适的舒适的友好的友好的接受的接受的有益的有益的热心的热心的严格的严格的紧密的紧密的温暖的温暖的合作的合作的支持的支持的有趣的有趣的和谐的和谐的自我成认的自我成认的有效的有效的快乐的快乐的开放的开

25、放的 领导者领导者-下属关系下属关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构任务结构工作任务的程序化程度工作任务的程序化程度即结构化或非结构化即结构化或非结构化 职位权力职位权力领导者所拥有的权力变量领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解的影响程度，如聘佣、解雇、处分、晋升、加薪雇、处分、晋升、加薪 情景特征类型情景特征类型 领导领导-下属关系下属关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力I好好明确明确强强II好好明确明确弱弱III好好不明确不明确强强IV好好不明确不明确弱弱V坏坏明确明确强强VI坏坏明确明确弱弱VII坏坏不明确不明确强强VIII坏坏不明确不明确弱弱高高低低执行执行关系

26、导向关系导向任务导向任务导向有利有利适中适中不利不利替换领导者替换领导者or改变情境改变情境3.3.通路通路目标模式目标模式 领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。体和组织的总体目标一致。指导型：以任务为主指导型：以任务为主支持型：以人为主支持型：以人为主参与型：共同磋商参与型：共同磋商成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最正确水平实现自己的最正确水平 环境的权变因素环境的权变因素 工作的性质

27、工作的性质 正式权利系统正式权利系统 非正式组织非正式组织 下属的权变因素下属的权变因素 教育程度教育程度 对成就的需要对成就的需要 领悟能力领悟能力 愿意承担责任程度愿意承担责任程度 对独立性的需要程度对独立性的需要程度 结结 果果 绩效绩效 满意满意 领导行为领导行为 指令型指令型 支持型支持型 参与型参与型 成就型成就型4.4.不成熟不成熟成熟理论成熟理论5.5.领导生命周期理论领导生命周期理论 领导者的领导方式应适应其下属的成熟度。领导者的领导方式应适应其下属的成熟度。成熟度成熟度-人们对自己的行为承人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面决

28、于两方面,任务成熟度和心理任务成熟度和心理成熟度。成熟度。成熟度分为四个等级：成熟度分为四个等级：M1M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望，不成熟：缺乏能力、没有愿望M2M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性，初步成熟：缺乏能力、但有积极性M3M3，比较成熟：有能力、但动机不够，比较成熟：有能力、但动机不够M4M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望，成熟：有完成任务的能力、又有愿望权权授授型型S4型型命命令令S1型型參參与与S3服服说说型型S2M4M1M3M2高高高高任务行为任务行为低低低低高高低低关系行为关系行为成熟度成熟度中度中度关关系系行行为为高高低低高高工作行为工作行为低低上学上学学龄前学龄

29、前上大学上大学成家成家成熟度成熟度命令命令说服说服参与参与授权授权一、协调艺术 在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有一位名人说过，领导工作有一位名人说过，领导工作有60%60%是用在各方面是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。的艺术。协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原那么性与协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原那么性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。协调的意义 实现目标的重要条件。实现目标的重要条件。谋求组织、人员之间思想统一与行动一致；谋求组织、

30、人员之间思想统一与行动一致；团结统一的重要需求。团结统一的重要需求。促进部门、人员之间密切配合与互相支持；促进部门、人员之间密切配合与互相支持；提高效率的重要手段。提高效率的重要手段。减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗；减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗；调动积极性的重要方面。调动积极性的重要方面。促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。上行协调艺术 与上级的交往要适度与上级的交往要适度 尊重而不恭维尊重而不恭维 尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承奉承 服从而不盲从服从而不盲从 意见不同时，下级也应服从上级，但在

31、具意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过程中应采取适当方式向领导者说明问体操作过程中应采取适当方式向领导者说明问题的严重性或在实际行动上有所保存、修正和题的严重性或在实际行动上有所保存、修正和变通变通 亲近而不庸俗亲近而不庸俗 上下级之间既保持经常接触，又要保持一上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。定距离。上行协调艺术续 要尽职尽责尽力而不越位要尽职尽责尽力而不越位 1决策越位。不该自己决定的事情拍板决决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；定；2表态越位。表了不该表的态；表态越位。表了不该表的态；3工作越位。做了不该自己做的事；工作越位。做了不该自己做的事；4场合越位。不按场合要

32、求摆正自己的位场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。置。创造性地执行上级领导者的指示。创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、方案、要求由于领导所制定的工作方针、方案、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、方案的根底上，结合本单位的实际情些方针、方案的根底上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要表达。能力的主要表达。上行协调艺术续 善于将自己的意见变成领导者的意见善于将自己的意见变成领导者的意见 1要掌握不同领导听取意见的特点，采取要掌握不同领导听取意见

33、的特点，采取相应方法反映意见；相应方法反映意见；2要使自己意见有科学性、可行性，容易要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；被领导采纳；3要选择适当的时间、地点和场合提出意要选择适当的时间、地点和场合提出意见；见；4建议中要有几种方案，留给领导者选择建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；余地；5点出问题的成败利害，使领导者有紧迫点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。感。平行关系协调 互相尊重，平等相待。互相尊重，平等相待。相互信任，坦诚相待。相互信任，坦诚相待。为人正直，光明正大。为人正直，光明正大。相互学习，彼此宽容。相互学习，彼此宽容。举例：学院正副职如何相互配合。举例：学院正副职

34、如何相互配合。对下协调艺术 要遵循公正、平等、民主、信任的原那么要遵循公正、平等、民主、信任的原那么对对“亲者应保持距离。亲者应保持距离。开明的领导应与开明的领导应与“亲者保持一定距离，亲者保持一定距离，1有利于团结大多数；有利于团结大多数；2有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；3防止因容易迁就防止因容易迁就“亲者而陷入泥潭；亲者而陷入泥潭；4有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打

35、的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，热诚相见，对下属不分亲疏，保护团结，一成一片，热诚相见，对下属不分亲疏，保护团结，一视同仁。视同仁。对下协调艺术 续 对对“疏者当正确对待。疏者当正确对待。“疏者是指反对自己或有不同意见者。领疏者是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到导应该看到“疏者往往是自己防止犯错和使疏者往往是自己防止犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待公正对待“疏者，应有将疏者，应有将“疏者当作治疗疏者当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。自己各种弱点、缺点的良药的气魄。对下级须尊重以礼。对下级须尊重以礼

36、。主要表达在要尊重下属的人格尊严，尊重主要表达在要尊重下属的人格尊严，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。和关心信任下属。对纠纷要公平、公正处理，即对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平。一碗水端平。协调成功的要素 要有威信。这是协调工作的前提。领导威信上要有威信。这是协调工作的前提。领导威信上下，直接影响协调工作的开展，一个在群众中下，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的要有能力。这是协调工作的关键。领导能

37、力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，提高修养、平等。加强学习，提高修养、要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。虚怀假设谷、对错，直接影响协调工作的结果。虚怀假设谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。二、授权的艺术 一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。一授权 的定义授权

38、是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。授权的原因 间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。授权的类型 刚性授权：

39、对所授权力、责任、完成任务的要刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要那么、时间均有明确规定与交代。被授权人必那么、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。于重大事项。柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。授权人又精明强干。惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁惰性授权：领导者将自己不愿也不

40、必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。由下属处理。模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。权力容量比较模糊。授权的原那么授权的原那么1、因事择人，视能授权；、因事择人，视能授权；2、明确权责，适度授权；、明确权责，适度授权；3、授权留责，监督控制。、授权留责，监督控制。授权应注意的问题 谨防谨防“反授权：就是下级把自己所承担的责反授权：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。权反授给上级，即矛盾上交。防止防止“弃权：就是领导者所拥有的决策权、弃权：就是领导者所拥有

41、的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。防止防止“越权：就是大权旁落，下属行使上司越权：就是大权旁落，下属行使上司职权。职权。1、先斩后奏。做了事才向领导汇报；、先斩后奏。做了事才向领导汇报；2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；责任往上推；3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；4、多头或越级请示。、多头或越级请示。领导人必须做到3C 企业管理参谋索罗顿企业管理参谋索罗顿Paul Thornton，曾，曾在在CEO Refresher杂志撰文指出，领导人必须杂志撰文指出

42、，领导人必须做到做到3C，以提升员工表现。，以提升员工表现。第一第一C是挑战员工是挑战员工challenge 第二第二C是建立员工信心是建立员工信心confidence第三第三C是教导员工是教导员工coach 这三者之间息息相关。这三者之间息息相关。三、用人的艺术三、用人的艺术 领导重在用人领导重在用人 用人重在用人才用人重在用人才 用人重在鼓励用人重在鼓励 鼓励重在结合鼓励重在结合问题问题“企业最重要的管理是对人的企业最重要的管理是对人的管理，把人管好了，什么都好办管理，把人管好了，什么都好办。这句话对不对？。这句话对不对？领导艺术举例领导艺术举例诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？因为尊重、理想、信任、授权。因为尊重、理想、信任、授权。刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。刘备相信他能经天纬地，诸葛亮刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死。士为知己者死。刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地。英雄有用武之地。关张赵马黄为何能团结在刘备周围？关张赵马黄为何能团结在刘备周围？谢谢大家