小天鹅组织现状调查

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1、II.组织现状调查组织现状调查 Andersen Consulting 2000II-2目录目录l“十五开展战略对组织的要求十五开展战略对组织的要求l组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现l组织策略和组织设计的原那么及建组织策略和组织设计的原那么及建议议 Andersen Consulting 2000II-3开展战略对组织和管理的要求“十五开展战略对组织的要求十五开展战略对组织的要求n抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来开展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌n内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长n从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，

2、以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后效劳功能，向消费者提供满意的产品n2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的开展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。小天鹅集团的开展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。n未来组织结构要能够支持三大核心业务的开展，适应企业扩张和从传统业务进入多元开展的需要。对核心业务提供足够的资源和开展空间，保证核心业务的持续开展n管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略开展目标作出奉献。同

3、时创造综合效应，到达资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理本钱n建立“以市场为主导，以顾客为中心的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反响，与市场紧密整合n对人力资源实行标准化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人而自豪，愿意对公司开展战略和经营目标作出奉献资料来源：“十五企业战略开展规划“十五开展战略对组织的要求 Andersen Consulting 2000II-4未来组织结构要能够支持三大核心业务的开展，适应企业扩张和从传统业务进入未来组织结构要能够支持三大核心业

4、务的开展，适应企业扩张和从传统业务进入多元开展的需要。多元开展的需要。这意味着组织结构要向以下方向开展这意味着组织结构要向以下方向开展组织和管理要求组织和管理要求n新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和开展空间，使它们之间能到达整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动 n随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动n企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要n股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小

5、天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上根本合而目前股份公司实而集团虚，二者在管理上根本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标标n核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原那么，分属不同的组织架构。理想的状态是使用原那么，分属不同的组织

6、架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务开展的重要决策和管理将核心业务开展的重要决策和管理(如：投资、开如：投资、开展规划、资源分配、品牌及市场形象等展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹纳入统筹管理的体制中管理的体制中n在高级管理层建立标准化的授权制度。包括首席执在高级管理层建立标准化的授权制度。包括首席执行官行官(CEO)(CEO)，首席运营官，首席运营官(COO)(COO)和执行委员会的设立和执行委员会的设立“十五开展战略对组织的要求 Andersen Consulting 2000II-5管理模式、功能、

7、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略开展方案作出奉献。略开展方案作出奉献。这意味着组织结构要向以下方向开展这意味着组织结构要向以下方向开展n强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从19961996年年的的1,0001,000多员工开展到多员工开展到19991999年的年的3,0003,000多员工。可多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难

8、实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行授权管理和分层负责制势在必行n明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责清楚，沟通顺畅，明确汇报关系。防止之间职责清楚，沟通顺畅，明确汇报关系。防止权责不清，交叉重叠。权责不清，交叉重叠。n采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成和复杂化有可能使以往过度集权的管理模

9、式变成束缚开展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实束缚开展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能事业部，由总部统一管理可以共享的职能n新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，标准化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力n管理制度要表达“广的原那么，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要表达“深的原那么，即必须明确和详细。n管理制度的制定必须能够表达“分和“合的原那么，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，到达资

10、源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理本钱组织和管理要求组织和管理要求“十五开展战略对组织的要求 Andersen Consulting 2000II-6建立建立“以市场为主导，以顾客为中心的组织结构和管理能力。以市场为主导，以顾客为中心的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向开展这意味着组织结构要向以下方向开展n新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到成认和鼓励n产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值n消费者的需求信息能畅通无阻地到达各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而

11、不是源于技术部门n组织架构的设置表达贴近市场，贴近消费者的原那么。能对市场变化和消费者需求作出快速反响，与市场紧密整合n妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反响活地对市场变化作出反响n信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市

12、场决策快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反响化，及时作出正确的反响n表达市场决定一切的原那么。凸现市场营销和表达市场决定一切的原那么。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求组织和管理要求“十五开展战略对组织的要求 Andersen Consulting 2000II-7对人力资源实行标

13、准化和制度化的开发和管理。对人力资源实行标准化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向开展这意味着组织结构要向以下方向开展n每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示n培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人而自豪，愿意对公司开展战略和经营目标作出奉献n强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源

14、部领导人力资源工作统一归人力资源部领导n人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度核，升迁的一系列规章制度n建立透明和标准的考核及奖励制度。对员工的考建立透明和标准的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议一级的考核以外，还可接受下属人员的评议n建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价

15、值来获得的，应该有明确的职业生实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯方案，使员工能看到自己在公司的前途。通过涯方案，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略开展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动略开展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态态组织和管理要求组织和管理要求“十五开展战略对组织的要求 Andersen Consulting 2000II-8目录目录n“十五开展战略对组织的要求十五开展战略对组织的要求n组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现n组织策略和组织设计的原那么及建议组织策略和组织设计的

16、原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-9通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们快乐地看到小天鹅股份公司在组织及通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们快乐地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持管理的许多方面都为支持“十五规划业务开展目标的实现打下了良好根底。十五规划业务开展目标的实现打下了良好根底。n管理人员及职工根本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感n根本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭，平均主义，社会化经营等)，到达了对一个商业化组织的要求n高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司开展充满信心n总部职能部门组织和人员相

17、对精简n在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度n公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)n最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-10但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和缺乏。但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和缺乏。n小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确n公司组织架构及管理

18、体制没有充分表达集中开展核心业务战略n公司组织及管理流程没有突出以市场为导向，以客户为中心的经营模式n公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治，没有充分的授权制度n总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性n报告关系及管理流程不够标准和明确n公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-11小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位股份公司与集团公司的定位对公司开展带来的影响n公司高层

19、对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论n公司“十五开展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中n集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能n股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确n股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门n集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的开展规划和资源分配n“一套人马，两块牌子的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司

20、的利益冲突和管理混乱n股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供效劳的有效性，也影响了集团整体管理的有效性n股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度n具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现 冰箱冰箱集团公司集团公司技术技术财务财务营销营销企业企业开展开展行政行政人事人事国际国际证券证券物资物资空调空调冷柜冷柜洗衣机洗衣机洗碗机洗碗机股份公司股份公司集团公司和股份公司重叠集团公司和股份公司重叠其他其他其他其他 Andersen Consulting 2000II-12公司组织

21、架构及管理体制没有表达集中开展核心业务战略。公司组织架构及管理体制没有表达集中开展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心n公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司n除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产n在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方 面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司开展带来的影响n难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的开展n难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各业务之间的优势

22、互补n公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌n股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-13公司组织及管理流程没有突出公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心的经营模式。以市场为导向，以客户为中心的经营模式。市场为导向，客户为中心市场为导向，客户为中心对公司开展带来的影响n生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丧失，更无法实现“十五业务开展规划中制定的经营目标n产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机n

23、营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术技术中心中心营销营销规划规划部部企业企业开展开展部部洗衣机洗衣机事业部事业部股份公司股份公司销售销售生产生产n事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能n生产和销售之间尚未建立标准有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道n新产品和新技术的开发没有充分表达以市场和客户需要为根底的原那么n营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-14公司组织及管理在很大程度上仍然依靠公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治，没有充分的授权制度。人治

24、，没有充分的授权制度。“人治与人治与“法治法治对公司开展带来的影响n依靠个人魅力的公司管理缺乏持久开展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性n管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速开展和有可能阻碍“十五业务开展规划制定目标的实现n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n“人治的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施n公司的开展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力n管理和决策权限过分集中n公司决策及许多业务和管理没有健全和标准的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响n公司管理人员的职责、权限划分不

25、明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用n越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-15总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。组织与管理人员职责划分组织与管理人员职责划分对公司开展带来的影响n职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感n员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不

26、在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序n职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性n部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做组织现状调查的主要发现n中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上表达出职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出n员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚n部门之间职能存在重合交叉，如企业开展部制定生产方案，营销规划部也制定产品开发方案。营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门

27、之间的职责划分也不是很清楚 Andersen Consulting 2000II-16尚未建立标准和明确的报告关系及管理流程。尚未建立标准和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程报告关系及管理流程对公司开展带来的影响n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的开展n会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性n不利于集中统一管理，发挥综合效应n我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方

28、面n越级汇报和越级指挥的现象时有发生n销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强n总部各职能部门一般而言仍以事后反响，汇总，方案为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-17公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估绩效评估对公司开展带来的影响n不利于建立标准化的奖励机制和晋升制度以调发动工的积极性n不利于员工超越对领导者个人的认同而到达对公司事业的认同n好的管理体制得不到有效的贯彻n不利于留住优秀人才组织现状调查的主

29、要发现n目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作n绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力 Andersen Consulting 2000II-18组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员开展、鼓励机制、业组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员开展、鼓励机制、业务流程等方

30、面所存在的问题。务流程等方面所存在的问题。其它问题其它问题n员工职业开展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失n公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立n缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性n公司整体尚未建立起有效的员工鼓励机制组织现状调查的主要发现 Andersen Consulting 2000II-19目录目录l“十五开展战略对组织的要求十五开展战略对组织的要求l组织现状调查的主要发现组织现状调查的主要发现l组织策略和组织设计的原那么及建组织策略和组织设计的原那么及建议议 Andersen Consulting 2000II-20n尽快明

31、确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的别离和独立运作n实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源开展核心业务n整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心的经营理念n明确管理职责权限的划分，建立授权制度n建立标准的报告关系和管理流程n在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系n根据组织现状调查分析，工程小组提出组织策略及设计的原那么及建议，以便根据组织现状调查分析，工程小组提出组织策略及设计的原那么及建议，以便指导我们下一步的工作。指导我们下一步的工作。组织策略与设计原那么组织策略与设计原那么组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen

32、 Consulting 2000II-21n公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务局部应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理n为了符合现代企业的管理标准和防止集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享效劳的功能n应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行别离n在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用n对于效劳和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综

33、合效应的管理功能和共享式效劳组织n集团与股份公司之间的交易(包括共享式效劳)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原那么。即：在价格、效劳、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为根底n在集团和股份公司别离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或效劳的交易应遵循自愿和协商的原那么，不可采用行政手段尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的别离和独尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的别离和独立运作。立运作。股份公司定位股份公司定位组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-22集团董事会集团董事会集团的

34、组织功能集团的组织功能非核心业务小天鹅股份公司(核心业务)在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务局部，并考虑为集团各项业务提供共享职能效劳。业务局部，并考虑为集团各项业务提供共享职能效劳。非核心业务资产集团职能中心集团业务规划小天鹅品牌形象集团财务.集中采购组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-23核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务现况与特征现况与特征组织

35、与管理模式重点组织与管理模式重点n以洗衣机为例：99年销售收入为 26亿6千万元，其利润占公司利润总额的91.3%*n核心业务为企业开展的关键，并且具市场潜能和竞争力n核心业务间因市场客户极为相似，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应n为使各核心业务能快速反响其所在市场的开展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场开展和管理机制n总部职能中心提供关键性管理机制：n策略规划和重大投资决策协调n人力资源政策制定及关键管理人员任命n财务集中管控n集中物资采购n各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预n相当局部是与核心业务关联性不强的多元化业务n各非核心业务之间也不

36、存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司的管理精力*资料来源：1999年度报告非核心业务n集团应担负非核心业务的协调开展n集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策n集团以财务控制为主要管理手段实现核心业务和非核心业务的别离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。核心与非核心业务的别离核心与非核心业务的别离组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-24股份公司的组织根本框架股份公司的组织根本框架股份公司的重点应是整合、开展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事股份公司的重点应是整合、开展核

37、心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总部职能中心组成。业部和总部职能中心组成。董事会董事会首席执行官首席执行官(CEO)(CEO)首席运营官首席运营官(COO)COO)监事会监事会股东大会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-25股份公司股份公司首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官空调事业部领导n监督公司的财务n监督高层管理者的行为n提议召开临时股东大会 n负责制订公司开展方向n主要负责公司对外事务n监管组织的绩效n由股份公司董事长兼任n就公司

38、日常经营向首席执行官负责n主要负责公司的内部经营管理执行委员会执行委员会董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官执行委员会执行委员会n包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等n建议/制定公司经营目标和政策n管理公司经营绩效并解决出现的重大问题事业部领导事业部领导及财务总监及财务总监n负责本领业部运营、管理、控制和经营绩效n就本领业部的开展策略、资金分配和预算提出建议n采取行动提高绩效和解决问题股份公司高层领导股份公司高层领导监事会监事会n包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员n拥有对关键问题的最终决定权n确定对管理层的业绩要求监事会监事会股东大会股东大会董事会董事会洗衣

39、机事业部领导制冷事业部领导财务总监等股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)CEO)、首席运营官首席运营官(COO)COO)、各各事业部的领导和财务总监事业部的领导和财务总监(CFO)CFO)等公司领导组成。等公司领导组成。厨具事业部领导组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-26我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。经营和绩效。执行委员会的职责执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营

40、官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁空调事业部执行副总裁洗衣机事业部在股份公司内部的作用在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责n执行董事会的指示n制定公司的策略方向n管理关键的外部关系n担任执行委员会主席n执行公司策略n管理运营n解决事业部之间的冲突n制定洗衣机事业部的业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n制定空调事业部的业务营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n建立并实行财务控制和监督n为决策制定提供支持n为公司确保资金来源n及时了解市场、客户和竞争的状况n制定现有业务和新业务经营策略n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分

41、配n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标n监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施n确定、聘用和培训关键职位的管理人员n制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励n制定改进根底设施的方案和工程，为提高绩效提供所需决策信息n制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效n解决日常的经营问题n建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力n建立并保持有效的财务控制和运营控制n为公司制定以下策略提出建议和方法：n环境、健康和平安生产的法律、法规n政府法规和税收制度n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁制冷事业部n制定制冷事业部的

42、业务策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突执行副总裁厨具事业部n制定厨具的生产和营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-27n股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国参加WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商进入中国市场的障碍必然降低，市场竞争势必更趋白热化n中国国内家电产业已走向成熟，竞争剧烈，面临如何进行行业整合的困惑n以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司的今后开展至关重要。因此，要求公司设立CEO 专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、策略联盟、新市场进入、新工程投资、新科技引进、股

43、份公司公共形象与关系建立以及股东沟通n同时，股份公司为稳固其市场领导地位和保障开展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需到达国际先进水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务CEO和和COO职位的设置理由职位的设置理由 n公司的长远开展需要充分发挥各高阶管理人员的主动性和集体智慧。借助执行委员会的模式可以培养高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观，促成日常工作的合作协调与冲突解决n高阶管理层共识的建立，在策略方案、资源分配、绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要，执行委员会的权责便提供了建立共识的机制n执行委员会的

44、管理机制有助于改善目前存在的“人 治 及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法治及标准化管理的体制过渡n执行委员会将负责为公司董事会确立开展方向和制定长远目标提供建议和依据n执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成。在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业部领导间分工，在各事业部贯彻执行设置设置CEO CEO 和和COOCOO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立标准的授权制度的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立标准的授权制度打下根底。打下

45、根底。执行委员会的设置理由执行委员会的设置理由 股份公司高层管理机制股份公司高层管理机制组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-28在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任清楚，扮演不同的角色。在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任清楚，扮演不同的角色。n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的根底设施业务部业务部/运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中

46、心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n开展业务和创造价值 n对企业形象建设做出奉献n建立保证实现企业目标的根底设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分层负责各级组织的分层负责最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营本钱组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-29职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。

47、n股份公司的董事会负责确定公司的开展目标和战略，对股份公司的最终经营绩效负责n首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理责任和权限交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量n事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日益增长的市场竞争需求n公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定n总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策 n建立标准的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、方案和审批。费用支出不超过事先批准的数额n对于按照权责规定范围

48、内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决定，不需要额外的管理审批程序各级职责与权力的界定各级职责与权力的界定组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-30集中管理的组织结构集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。n董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权n执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示n在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本领业部运营和业务组合进行管理的决策权n有关公司政策

49、性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行n将严格限制违反政策的行为n各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责n在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-31描述描述n对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合n事业部的总部职能局部将首先向公司总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务单元的总部职能局部将首先向事业部相关职能中心领导报告*()

50、，然后向所在的业务单元领导报告n事业部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导n事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务或运营单元提供职能效劳所发生的本钱由相关事业部或业务单元负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：n实现公司对资源和经营的有效控制n制定有效的政策并使其得到贯彻执行n明确责任，有效地降低本钱、提高质量和效率n为给事业部/业务单元的决策提供优质的支持效劳建立根底n制定良好的培训方案，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远

51、开展提供时机理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：n确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的效劳需求n建立各功能领域的能力和管理技能n建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元事业部总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能中心洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。单元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。潜在风险潜在风

52、险n对于某些事业部，由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务单元的层面，事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于本钱的降低，可能在提供优质和及时的效劳方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的鼓励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项公司总部功能公司总部功能 1 1 1 1 2 2 2 2厨具组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-32组织结构根本框架组织结构根

53、本框架CEOCEO首席执行官COOCOO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/技术中心技术中心副总副总/财务总监财务总监副总副总/企业开展企业开展副总副总/行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政部行政部企业开展部企业开展部信息技术部信息技术部财务部财务部副总副总/物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会销售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/国际业务国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的根本框架上。本階段組织單元設計是建立在以下的根本框架上。技术中心技术中心物资部物资部会计部会计部海外实业海外实业国际部国际部细部

54、组织设计介绍海外贸易海外贸易/进出口公司进出口公司 Andersen Consulting 2000II-33主要管理流程主要管理流程(举例举例)股份公司应运用新的管理流程来到达有效管理的目的。股份公司应运用新的管理流程来到达有效管理的目的。主要流程主要流程 流程描述流程描述 目的目的策略规划策略规划资本支出资本支出/支出授权支出授权预算与预测预算与预测人力资源管理人力资源管理n确认具有吸引力的市场时机n确定为利用这些市场时机，股份公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场时机n对股份公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手n确定为实施策略规划所需的资源和业务改变n确定衡量股份公司是否成功的适当标准

55、确认、开展、选择和建议那些可以为股份公司的股东创造最高价值的策略n把资本分配到能够产生最大价值的地方n授权和批准资本工程和支出支持赢利性增长并优化资源配置n预测价格、需求和供给能力n预测收入、本钱、利润和利润率n根据人力资源方案制定人力资源支出预算n制定运营支出预算n制定资本支出预算(服从支出授权的审批程序)n预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现股份公司策略并根据市场需求定期更新n为完成战略目标制定相应策略和方案(培训、薪金、招聘、管理开展方案、换届方案等)n衡量方案进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为鼓励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理绩效管理

56、n提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息n为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标n计算和更新内部转移价格支持运营绩效到达新的优质水平组织策略和组织设计的原那么及建议 Andersen Consulting 2000II-34绩效评估绩效评估n在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的奉献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩n个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量 n为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反响n建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程n绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，效劳等软指标n绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的奉献。绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的奉献。组织策略和组织设计的原那么及建议