薪资结构设计薪酬管理类

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1、薪资结构设计薪酬管理类 第六章薪资结构设计开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-1）某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：开篇案例某广告公司的薪酬

2、规定（4-2）公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-3）二、补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有 费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需

3、，员工均可预支1个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-4）三、福利体系：A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可

4、享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假。第一节薪资结构设计薪资结构的内涵薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。薪酬结构强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬设计的基本原则1、公平原则（3E）2、激励原则3、经济原则4、合法原则 薪资结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪资有效性标准之间进行平衡的一种结果。有些时候或者在有些场合，薪资结构考虑内部一致性因素多一些，而在有些时候或场合，考虑外部竞争性因素多一些。薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调

5、查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡 职位价值体系薪酬结构内部一致性剖析职位职位部门部门A A部门部门B B部门部门C C前台接待员前台接待员250025002600260029002900行政秘书行政秘书300030003100310035003500高级秘书高级秘书350035003600360050005000水平内部一致性（不同部门之间）垂直内部一致性（部门内部）薪资结构相关概念薪资结构设计包括：（1）薪酬的等级数量；（2）同等级薪酬变动范围（最低、中间和最高）；（3）相邻等级的交叉与重叠。薪酬变动范围（区间）与变动比率最低值 中值 最高值6680元/

6、月 8355元/月 10030元/月约为20约为20薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。通常情况下，所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%-25%生产、维修、服务等类职位30%-40%办公室文员、技术工人、专家助理40%-50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高

7、级专家特 别 提 示 在确定薪资变动比率的时候一定要非常慎重，这是因为在薪资水平的中值确定的情况下，薪资变动率的改变会在很大程度上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。不同薪酬变动比率所产生的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计302783320036174026673200373350256032003840薪资区间中值 薪资区间中值（或者薪资变动范围中值），通常代表了该薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。薪资比较比率薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资

8、比较比率 实际所得薪资/区间中值不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响（个人）薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值（企业）薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平 公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均 基本薪酬22502500275025002450中 值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率（实际基本薪酬/区间中值）9010011010098薪资区间渗透度 薪资区间渗透度 =（实际所得基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值）员工薪资渗透度是由区间整体薪资变化和员工个人薪资水平变化两个因素决定的。薪资区间渗透度反映

9、了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对地位。通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年工作年限限区间最低区间最低值值区间中值区间中值区间最高区间最高值值实际基本薪实际基本薪资资区间渗透区间渗透度度1 1128012801600160019201920128012800.00%0.00%2 2131213121640164019681968135713576.83%6.83%3 31345134516811681201720171438143813.90%13.90%4 41378137817231723206820681525152521.19%21.19%5 51413

10、141317661766211921191616161628.76%28.76%6 61448144818101810217221721713171336.56%36.56%7 71484148418561856222722271816181644.64%44.64%8 81522152219021902228222821925192552.99%52.99%9 91560156019491949233923392040204061.62%61.62%10101599159919981998239823982163216370.56%70.56%11 111639163920481204812

11、45824582292229279.80%79.80%12121680168020992099251925192430243089.36%89.36%13131722172221522152258225822576257699.24%99.24%递 增同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠（1）有交叉重叠的；（2）无交叉重叠的（衔接式和非衔接式）。在实践中，企业倾向于交叉重叠式的，尤其是中层以下的职位，重叠的区域不宜太大。薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程度取决于两个因素：（1）薪资等级内部的区间变动比率；（前面刚讲过）（2）薪资等级的区间中值之间的级差。薪资等级设计举例区间跨度为50%现值未来

12、值计算公式最 高41623700328929262599231020531825薪资级差为12.5%PVFV（1i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；i：代表等比递增幅度。最 低薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）A 区间中值级差为15薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B 区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况 最低值最高值5个等级之间有

13、共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）C 区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况 最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D 区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况 最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）1128020482147223553

14、16932709419473115522393582结 论 薪资等级的区间中值级差越大，同一薪资区间变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小（如A图）。相反，薪资等级的区间中值级差越小，同一薪资区间变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大（如B图）。薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职

15、位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪资结构设计的步骤（6.1）步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺 序职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤（6.2）步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计33534535535

16、54招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（6.3）步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。划定的薪资等级数量有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，但是企业的报酬哲学和管理理念也会起到作用。1-各职位等级最大点之间的绝对级差恒定的情况职位职位等级等级职位点数等级职位点数等级最大值的最大值的绝对级差绝对级差最大值的最大值的差异比率差异比率最小值最小值最大值最大值11371752176214递增3822%3215253递增3818%4254292递增3815%5293331递增3813%63323

17、70递增3812%2-各职位等级最大点之间的绝对级差逐渐增加的情况职位职位等级等级职位点数等级职位点数等级最大值的最大值的绝对级差绝对级差最大值的最大值的差异比率差异比率最小值最小值最大值最大值11401652166180159%31812153519%42162503516%52512904016%62913304014%3-各职位等级最大点之间的差异比率恒定的情况职位职位等级等级职位点数等级职位点数等级最大值的最大值的绝对级差绝对级差最大值的最大值的差异比率差异比率最小值最小值最大值最大值112614521461672215%31681922515%41932212915%52222543

18、315%62552923815%4-各职位等级最大点之间的差异比率上升的情况职位职位等级等级职位点数等级职位点数等级最大值的最大值的绝对级差绝对级差最大值的最大值的差异比率差异比率最小值最小值最大值最大值112514521461672215%31681922515%41932253317%52262633817%62643135019%5-正式职位（薪资）等级划分及其点数变动区间职位点值等级点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪资结构设计的步骤（6.4）步骤四：将职位等级

19、划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点 数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11 总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪资结构设计的步骤（6.5）步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比

20、率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度 职 位内部评价点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 530093100108104 8 8 526无 468194 4 9 487项目经理4703600413411584 1 0 448会计主管4253160365111673 7 1 409招聘主管4052920322411063 3 2 370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245

21、2 9 3 331无 251542 5 4 292行政事务主管2602030222110932 1 5 253无 196221 7 6 214离退休事务主管210180017329611 3 7 175出纳14015301530100薪资结构设计的步骤（6.6）步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。1 0 5001 0 0009 5 009 0 008 5 008 0 007 5 007 0 006 5 006 0 005 5 005 0 004 5 004 0 003 5 003 0 00等级 1 2 3 4 5 6 7 83 8853 1104 6604 2753

22、4205 1304 7003 7605 6405 2154 1706 2605 7904 6306 9506 4855 1907 7807 2655 8108 7208 3556 6801 00 30最大值中值最小值第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？2定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。2来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，

23、而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。根据美国薪酬学会的定义，宽带型薪资薪资结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只

24、有4050%。从传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）A B C D薪资宽带普通员工主管部门经理技能/能力薪资体系下的宽带型薪资结构领导类普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）薪资宽带事务类专业技术类职能管理类薪资宽带的特点 宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和

25、业务发展需要。薪资宽带的适用性 宽带型薪酬结构在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。宽带薪资的特征和作用宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市

26、场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽

27、带内部的薪资调整。薪资宽带内部的差异性定价生产财务软件开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元 注：从1000元到3000元是一种参照性的市场薪酬水平，是指竞争对手对相应专业内部的每一种职位或工作所支付的薪酬水平。如何确定员工在薪资宽带中的定位 市场 基准1200元5500元时间/绩效/开发绩效法技能法能力法技能模块1 技能模块2 技能模块3 技能模块4 培训者工作知识与绩效能力的成长实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。

28、引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。举例：通用公司零售商财务公司的薪资宽带定义及相应的培训计划通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 目目 标标 开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能。掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户。关关键键素素质质 计划、组织以及跟踪一项工作任务。有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系。作为一个团队成员有效地发挥功能。通过创新

29、性的思想增加价值。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 优质服务/质量 100 培训。客户服务/电话礼貌培训。技术和程序性以及法律要求培训。数字技能/人类工程学培训。远距离文件服务系统（RFS）培训。文化多元化知觉培训。人际关系和沟通技能培训。团队意识以及技能学习培训。通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级 目目标标 开发领导团队和企业经营技能以有效地对人以及涉及到多种职能角度的项目的领导。开发制订战略、规划以及执行项目的能力，以达成长期和短期的目标。关关键键素素质质 教练、激励、领导。建立和指导高绩效工作团队。对其他人施加影响以赢得对你所制订的计划或战略的认同。将一个团队的工作与相关的

30、职能整合在一起。建立起与内部外部顾客和客户之间的关系。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 公司初级领导力研讨会。领导、面谈以及发表观点的技能。服务商/解决问题的培训。新任管理者开发课程。人际关系、谈判以及管理变革的技能培训。工会意识培训。文化多元化知觉以及管理培训。通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级 目目 标标 开发指导一个重要的业务部门或者是在一个重要的经营领域从事涉及到多种职能工作的能力。开发在怀有全局观念的同时，积极确立一种远景的能力。关关键键能能力力 制订全局性的以及产生跨经营领域影响的决策。将企业的战略目标转化为具体的确立企业文化基调的具体方案。领导一个团队来建立企业的远

31、景，并且在企业范围内就这一远景进行沟通，让大家接受它。管理社区关系。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 经营管理课程。高级管理能力开发课程。高级管理人员市场营销研讨会。高级职能和技术课程。跨职能、跨经营领域、跨文化发展培训。补充薪酬制度的执行与调整 企业薪酬制度一经建立，就要考虑如何投入正常运作并对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，并且需要进行适当的调整，以适应企业生产经营发展的需要，更好地调动员工的积极性。薪酬的调整一般包括两部分：薪酬水平的调整与薪酬结构的调整。（1）薪酬增加一般是呈刚性上升式的，即薪酬标准随经济发展和物价水平呈上升趋势。薪酬标准的调整主要是参考市场工资率的

32、变动。（2）在进行薪酬管理中，还应定期地对企业内部的员工的薪酬结构进行调整，包括对薪酬标准与薪酬等级的调整，主要包括降低与提高高薪人员的比例，调整低层次员工的薪酬比例，调整薪酬标准和标准薪酬等几方面的调整工作。企业薪酬制度调整的主要方法 1、工资定级性调整 2、物价性调整3、工龄性调整4、奖励性调整5、效益性调整6、考核性调整工资定级性调整 工资定级性调整是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；军队转业人员以及已工作但新调入企业的员工。物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以

33、建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。