PMP复习知识要点

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1、PMP复习知识要点1. 项目组合管理，存在并审查优先级顺序，项目级管理，相互依赖关系2. 敏捷：目的是应对大量变更，获取干系人持续参与; 快速迭代，适应于：a. 需应对快速变化环境; b.需求和范围难以确定; c. 有利于干系人的方式增量改进；3. 企业知识库包括经验教训总结、项目档案、配置管理(包含变更管理)、问题与缺陷等内容。见讲义22页。4. 项目启动会是务虚会，不解决实际问题，确定团队的角色和职责；如会上发现问题，等会议结束后重新组织会议进行沟通解决5. 事业环境因素: 现有资源是否可用，会造成多大的成本支出。人力资源状况和人事管理制度属于事业环境因素6. 项目性组织：项目成员都是全职

2、的，与矩阵型不同(成员来自于职能部门)7. 配置管理：版本管理，包含变更管理；当客户不认可可交付成果，需审核配置8. 成本效益分析：应用于商业论证中，论证项目合理性，确定项目边界；也是规划质量管理的工具，对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期效益9. 遇到专利版权，知识产权相关的，需要征求法务，进行专业指导10. 使用专家判断，迅速，省时，尽快先行提供。自测1,125题11. 项目经验教训应贯穿整个项目生命周期12. 项目的过程组是可以交叉重叠的，及时在执行过程中发现计划不对也可以反过来进入规划过程组13. 项目收尾工具：会议（评审会议），专家判断，分析技术；收尾输出：最终产品成果，

3、组织过程资产更新14. 项目结束收尾步骤：a. 核实范围 b. 移交成果c. 收集项目或阶段记录d. 审核项目成败(audit) e. 收集经验教训f. 存档项目信息g. 庆功宴，释放资源15. 完工前提前终止项目，需调查和记录提前终止的原因。16. 进度网络分析：有变化，要先做影响分析。进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期17. 项目信息管理系统(PMIS)：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布(执行过程组)18. 快速跟进：

4、可不变更项目成本19. 定义活动：工具分解，滚动式规划，专家)；输出活动清单，活动属性，里程碑清单；创建WBS最终输出是可交付成果，仅在范围修改的情况下修改WBS定义活动最终输出是活动/工作20. 关键链法：建立在关键路径上，考虑了资源的影响(资源受限)，而关键路径法不考虑资源。21. 关键路径法：不考虑资源，因此是假定资源足够，但实际会受到资源的制约，应使用资源平衡法22. 资源优化：资源优化是根据资源供需情况，调整进度的技术，包含了资源平滑和资源平衡。23. 资源平衡：作用于非关键路径，可能导致工期延长；当进度落后，不要选择资源平衡，考虑赶工。24. 赶工主要原则：对关键路径上以及赶工成本

5、最少的活动进行赶工25. 项目缓冲，放在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误。接驳缓冲，放在非关键链与关键链接合点，保护关键链不受非关键链延误影响关键链法目的克服帕金森定律（拖到最后）见讲义141页26. 蒙特卡洛：多点估算，多次模拟，用于估算成本，工期考虑了路径汇聚对进度的影响，可得累积概率分布图27. 德尔菲：匿名专家问卷发表看法，只交给主持人，以排除互相干扰，达成一致的意见。(收集需求和识别风险)28. 帕累托图：按频率重要性优先排序的特殊直方图(20/80)，质量工具；直方图：直观表示问题最普遍原因29. 亲和图：根据自然逻辑关系，直观地进行逻辑分类，可用亲和图确认范围分解的

6、结构30. 名义小组：分类 + 投票排序； 亲和图：分类； 31. 焦点小组：有一名训练有素的主持人负责引导互动式讨论，达成共识。32. 引导式研讨会：跨职能，协调差异33. 变更日志用来记录项目过程中出现的变更，全部变更请求的结果无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。34. 变更的输入：项目管理计划，绩效报告，变更请求；35. 变更输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新36. 客户拒绝变更，如遵循了变更程序，则需要查明拒绝的原因，需要执行配置核实与审计37. 管理实施批准的变更：在指导与管理项目工作过程中38. 变更请求步骤：a. 了解变更，提交变更请求b. 综合评

7、估变更影响c. 准备变更的方案d. 通知项目干系人e. 批准或拒绝变更f. 更新项目管理计划或项目文件g. 通知受影响干系人h. 跟踪变更实施的情况39. 收集需求输入：范围、需求、干系人管理计划，项目章程，干系人登记册；输出：需求文件和RTM40. 群体创新技术：头脑风暴【集思广益，多种主意】，名义小组，思维导图，亲和图，多标准决策分析41. 收集需求-定义范围-创建WBS-定义活动-根据活动估算时间和成本42. 项目范围描述：产品范围，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素，假设条件43. 定义范围过程输入：项目管理计划，项目章程，需求文件，组织过程资产；工具：产品分析，备选方案生产，引

8、导式研讨会，专家判断44. 定义范围过程后，项目经理使用分解技术来生成可靠估算并管理成本和活动持续时间【分解出来的工作包包含活动估算成本和活动持续时间】45. 项目管理计划包含13个子计划和3个项目基准，范围，进度，成本基准，各类管理计划46. 范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。47. 控制账户：管理控制点，将范围，预算，实际成本和进度加以整合，与挣值比较，衡量绩效48. 规划包：控制账户之下，工作内容一致，但进度活动未知49. 范围潜变：范围变更失控将造成范围潜变50. 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更；工具是偏差分析51. 确认范围关注可交付成果的验收，

9、输出是验收的可交付成果或变更请求(客户，发起人验收)；控制质量关注可交付成果是否正确及是否满足质量要求（团队内部）；通常质量控制先于确认范围进行，使用检查(inspection)工具52. 项目章程：项目目的，项目授权，HLS，边界定义，HLRisk，总体预算，干系人清单，高层级需求，假设与制约因素，项目目标和成功标准，审批要求53. 范围说明书：产品范围描述，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素和假设条件(资金限制，费用估算)54. 需求跟踪矩阵是将业务需求与项目目标一一对应起来，在整个项目生命周期中用于跟踪需求的完成情况。需求跟踪矩阵里具有相关的关联性。55. 对已完成但未通过验收的可

10、交付成果，应调查并记录原因，提出适当的变更请求，以便缺陷补救：发现问题、分析原因、找方案、解决问题；自测1 题6056. 成本分类：自测1题64返工- 内部失败成本 ；过程文档- 预防成本；测试- 评价成本； 培训-预防成本 57. 规范成本管理的输入要参考范围基准58. 项目预算包括成本基准【控制账户的成本+应急储备】和管理储备；自测1,80题59. 成本估算的方法：类比，三点，参数，自下而上，储备分析，质量成本【预防/评价/缺陷成本，一致/非一致】60. 成本估算输入：成本管理计划，人力资源管理计划，范围基准，风险登记册，项目进度计划，组织/事业；61. 类比估算：基于历史信息和专家判断；

11、自上而下分解，适合时间紧，要求快但是不精准，还需进行储备分析62. 三点估算：考虑估算的不确定性和风险，PERT；正态分布：68.26%,95.46%,99.73%；标准差：(悲观-乐观)/663. 参数估算：基于历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本等64. 储备分析：估算成本中为应对成本不确定性的工具，包含应急储备和管理储备65. 制定预算工具：成本汇总，储备分析，专家判断，历史关系，资金限制平衡66. 成本汇总：根据WBS最底层，自下而上逐层活动汇总67. 项目执行不足：带来的是进度延期，成本结余；而范围潜变造成项目成本超支，进度延期68. 临界比:CR=任务计划剩余时间/任务预计尚

12、需时间；CR1进度提前，CR投标(工作建议书)-评标(选择供应商)-定标-谈判-签合同132. 实施采购过程中，如果出现采购问题，先谈判，解决不了再ADR(调解和仲裁)，再不行就是诉讼133. 记录管理系统：存档合同和采购文档134. 资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。135. 规划沟通工具：交互式(双方或多方信息交换)，推式(信息发布但不保证到达和理解)，拉式(接收方自主获取)136. 管理沟通输入：沟通管理计划，绩效报告；促进干系人之间有效率和有效果的沟通，确保信息的正确生成，接受和理解，后续可展开澄清和讨论137. 报告绩效：收集和发布绩效信息，包括状态报告，进

13、展测量，预测结果138. 控制沟通工具，信息管理系统，会议，专家判断；输入：管理计划，项目沟通，问题日志，绩效数据；输出：工作绩效信息，变更请求，管理计划、文件、组织过程资产更新139. 项目干系人管理：把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理140. 识别干系人并不仅仅是识别出人，而更多需要进行干系人分析，识别出干系人的需求和期望。141. 识别干系人输入：项目章程，采购文件，事业环境，组织过程资产(启动过程组)142. 干系人满意度：客户满意则无投诉，因此要将干系人的满意度当做项目目标来管理(口号：让客户满意，否则影 响项目成败)143. 干系人权利利益方格：权力利益高(重点关注)，权力利益低(监督)，权力高利益低(另其满意，高层次会议报告告知)，权力低利益高(随时告知)144. 干系人参与程度：不知晓应及时告知；抵制应积极沟通；中立应让其支持