周三多管理学第十二激励.ppt

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1、第十二章,激 励,第十二章 激 励,第一节 激励原理 第二节 激励的需要理论 第三节 激励的过程理 第四节 激励实务,导入案例,郝新生经营一家小型公司，该公司有15名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。 由于公司业务量的扩大，郝新生觉得里里外外靠自己一个人应付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时,他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请

2、教，陈教授告诉郝新生，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？ 回去后，郝新生找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新生做出了决定。,导入案例,郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。 这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,导入案例,第一节 激励原理,激励的概念与对象 激励与行为

3、 激励产生的内因与外因 需要的管理学意义,第一节 激励原理,一、激励的概念与对象 1、激励与动机 （1）动机(罗宾斯,美国):个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 （2）激励:由动机推动的一种精神状态,对人的行动起激发、推动和加强的作用。 无论是激励还是动机，都包含三个要素：努力、组织目标和需要。,2、激励的对象人 从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。,第一节 激励原理,第一节 激励原

4、理,二、激励与行为 两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实 现个体目标与组织目标相一致的过程。 效 价： 个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某 种预期成果可能给行为者带来的满意程度。 期 望 值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即 行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带 来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力=效价期望值,第一节 激励原理,三、激励产生的内因和外因 激励产生的根本原因可以分为内因和外因： 内因：由人的认知知识构成 外因：人所处的环境，包括自然环境、社会 制度、劳动条件、经济地位、文化条 件等。,第一节 激励原理,四、需要的管理学意义 1、明白激励的出发点，

5、激发人未满足的需要； 2、根据需要的不同类型，对激励理论进行划分。,激励模式,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,第二节 激励的需要理论,需要层次论 双因素理论 成就需要论 X理论和Y理论,一、需要层次论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,一、需

6、要层次论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,一、需要层次论,MG2-28,一、需要层次论,简评 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素,二、双因素理论（保健激励理论）,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关 系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期 望，责任

7、感。,双因素理论,双因素理论的主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,三、成就需要论,大卫麦克兰（David MaClelland)，美国管理学家 该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困难的事情

8、、获得某种高的 成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突 以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以 及拥有高于他人的职权的权威。,成就需要论,成就的需要,权力的需要,依附的需要,成就需要论,四、X、Y理论,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属 X-Y理论是两种相对立的人性假设,MG2-30,雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全,雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具

9、有创造能力 有高层次的需求,人性假设：X理论 vs. Y理论,MG2-31,四、X、Y理论,管理方式：X理论 管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从,MG2-32,四、X、Y理论,管理方式：Y理论 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者 让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要 给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,MG2-33,四、X、Y理论,简 评 X理

10、论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据 Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,MG2-34,第三节 激励的过程理论,公平理论 期望理论 激励的强化理论,1、提出者：美国心理学家亚当斯 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。,一、公平理论（社会比较理论）,公平理论,3、主要观点：人们将通

11、过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,公平理论,4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。 5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。,二、期望理论,1、提出者：美国心理学家V.弗鲁姆 2、主要观点： （1）努力绩效的联系 （2）绩效奖励的联系 （3）奖赏个人目标的联系 由上三种关系得出，员工在工作中

12、的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VE,二、期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,3、理论基础：自我利益 4、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。 5、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。,二、期望理论,三、激励的强化理论,1、提出者：美国心理学家斯金纳 2、主要观点： （1）正强化：奖励那些符

13、合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 （2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,第四节 激励实务,薪酬管理 员工持股计划 灵活的工作日程 目标管理,第四节 激励实务,常用的四种激励方式： 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在 的工作激情； 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工 以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环； 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的 信心和决心； 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知 识培训，提高员工的素质。,（1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和

14、强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。 （2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。 （3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。 （4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。,一、薪酬管理,定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。 作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。,二、员工持股计划,三、灵活的工作日程,定义：指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。 修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。,基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。

15、 四个阶段克里斯托夫埃利和克莱斯门沙利 （1）确定要达到的标准； （2）判断这个标准能否达到； （3）判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取 行动。,四、目标管理,案 例,林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。,林肯电气公司的“双赢模式”,严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种

16、很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富杂志评为全美十佳管理企业。,案 例,思考： 1. 你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2. 为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3. 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?,案 例,习 题,1、根据行为科学的观点，人的行为有何特点？ 如何影响或引导人的行为？ 2、何谓需要层次理论？该理论对管理者有何启示？ 3、何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我 们可提供哪些启示？ 4、试介绍并评价期望理论的主要观点。 5、试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和 分析。,谢谢！,