薪酬福管理PPT课件.ppt

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1、薪 酬 管 理,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,薪酬考核标准的结构,国家职业标准新旧标准对照,知识考点结构（大纲及指南）,技能考点结构（大纲及指南）,国家职业标准（二级）,国家职业标准（二级）,知识回顾,薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等 薪酬管理的原则 对外具有竞争力原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则,知识回顾,薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体

2、关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,薪酬考核标准的结构第一节,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,鉴定要素表,5.1.1.1.1 基本概念,一、基本概念 是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,5.1.1.1.2 种类,二、种类 调查方式分类：1、正式；2、非正式 主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织 从调查组织角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性 调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查,5.

3、1.1.1.3 薪酬调查的作用,旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。 特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,5.1.1.2.1 确定调查目的,薪酬市场调查的过程,5.1.1.2.2确定调查范围,5.1.1.2.2确定调

4、查范围,5.1.1.2.3 选择调查方式,5.1.1.2.4 统计分析调查数据,5.1.1.2.5提交薪酬调查分析报告,五、提交薪酬调查分析报告 内容包括： 薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整建议,注意事项,设计薪酬调查问卷的具体要求 明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 要求语言标准，问题简单明确 把相关的问题放在一起，如姓名、年龄

5、、岗位等 尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 保留足够填写空间 使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理 如果觉得有帮助，可注明填表须知 充分考虑信息处理的简便性和准确性 如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸 如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理,薪酬考核标准的结构,薪酬考核标准的结构第一节,薪酬考核标准的结构第一节第二单元,薪酬考核标准的结构第一节第二单元,鉴定要素表,5.1.2.1.1员工薪酬满意度调查内容,薪酬满意度调查内容表,5.1.2.2.1 薪酬满意度调查的程序,一、

6、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容,5.1.2.2.2 薪酬满意度调查表的设计,二、薪酬满意度调查表的设计 采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告,5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析,三、薪酬满意度调查结果的分析 问题 对策,薪酬考核标准的结构第二节,薪酬考核标准的结构第二节,鉴定要素表,5.2.1.1 基本概念,、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类 、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是

7、岗位分类中的中小类 、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类 、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合 、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级） 是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个

8、维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类 岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵 是岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系 岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息 岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠定基础 岗位评价是

9、对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定（是岗位分级分类的一部分） 岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,三、工作岗位分类的相关概念 职业分类、 岗位分级、品味分类与岗位分类的联系与区别 （一）岗位分级与职业分类标准的关系： 特殊性与一般性， 职业分类的指导和规范作用 岗位分类提供内容和补充的作用,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（二）岗位分级与岗位分类,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（三）岗位分类级与品位分类,5.2.1.4工作岗位横向分类的原则,四、工作岗位横向分类的原则 层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂

10、的大型企业最多不超过三个层次 直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度,5.2.1.5 岗位纵向分级的含义,五、岗位纵向分级的含义 是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程,5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求,六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 充分考虑岗位工作任务难易程度 考虑对员工行为激励的程度 体现企业员工工资管理的策

11、略,薪酬考核标准的结构第二节,5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤,是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，步骤为： 、岗位的横向分类，根据岗位工作性质及特征，划分为若干类别 、岗位的纵向分级，根据每个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及学识、技能等因素，归入一定的档次级别 、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位说明书），以此作为各项人力资源管理工作的依据 、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据,5.2.2.2岗位横向分类的方法,是一个由粗到细的工作过程，步骤为： 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门 将各职门

12、内的岗位，根据工作性质的同异继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，将大类细分为中类 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,5.2.2.2岗位横向分类的方法,二、岗位横向分类的步骤方法 是一个由粗到细的工作过程，方法为： 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,5.2.2.3 岗位纵向分级的步骤与方法,（一）岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等,A,B,C,职系,岗等,岗级,职系C,a1 a2 a3 a4 a5 a

13、6,b1 b2 b3 b4 b5 b6,c1 c2 c3 c4 c5 c6,岗位分类的步骤,横向分类,分为职门,所有岗位罗列,形成分类图表,岗位说明书,纵向分级,分为职系,分为职组,按承担者的性质和特点 按岗位在生产过程中的地位和作用,划分岗级,按预定标准进行排序,统一岗等,是进行岗位评价的主要依据,举例：P304 生产型岗位的纵向分级,5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法,（二）生产性岗位纵向分级的方法 1、选择岗位评价要素 2、建立岗位要素指标评价标准表（赋值） 依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予点数 相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对位

14、置，赋予相对点数 将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位统一归入相应的岗等 经验法 基本点数换算法 交叉岗位换算法,5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法,（三）管理性岗位纵向分级的方法 管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难 1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 4、在

15、对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,举例：生产型岗位与管理性岗位的纵向分级比较（岗位特点）,1选择岗位评价要素,4划分岗级,3对岗位打分,2建立岗位要素指标 评价标准表,根据重要性确定最值 赋予点数,将要素分为几个档次,与极值进行比较， 确定其他要素的点数,5归入岗等,1经验判断法 2基本点数换算法 3交叉岗位换算法,精简组织机构,归入岗等,划分岗级,横向分类,归入岗等,黄色123,等级要多,薪酬考核标准的结构,薪酬考核标准的结构第三节,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,鉴定要素表,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,5.3.

16、1.1.1 工资制度的内涵,是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。必须明确的内容有： 工资分配政策 工资分配原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 工资等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定等,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（一）岗位工资制 1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。 2、特点：“对岗不对人”，具体有： 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3、岗位工资制的主要类型 将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。有一岗一薪制和一岗多薪制,5.

17、3.1.1.2企业工资制度的分类,一岗一薪制和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。 薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出 个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分 加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等） 薪点

18、值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定 优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（二）技能工资制 1、概念：以员工的技术和能力为基础的工资 2、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化） 明确对员工的技能要求 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划相结合 3、技能工资的种类 技术工资 能力工资 基础能力工资 特殊能力工资：特点为： 制度的设计、制定过程是自上而下的

19、给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（三）绩效工资制 1、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 2、特点： 注重个人绩效差异的评定 绩效的大多数信息都是由主管搜集来的 反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属 3、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于： 个人绩效评价等级 个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,绩效矩阵,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,4、绩效工资制的不足 基础缺乏公平性 过于强调个

20、人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险 5、主要的绩效工资形式 计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬 佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。 两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（四）特殊群体的工资 1、管理人员的工资制度 基本工资 奖金和红利 福利和津贴 2、经营者年薪制 是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收

21、入（可变工资）的一种工资制度 （1）实行经营者年薪制的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（2）年薪的组成形式,（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系） 经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资 要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才 得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,3、团队工资制度 （1）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织为共同目标工作、相互负责和尊重 （2）团队工资主要组

22、成要素 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 （3）设计要务 平行团队工资制度设计 流程团队工资制度设计 项目团队工资制度设计,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（一）工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的 工资水平 = 是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平,工资总额,企业平均人数,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,工资水平影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,市场因素,生活费用与物价水平,商品市场,劳动力市场,地域的影响,

23、政府的法律法规,企业自身特征,企业决策层的工资态度,所属行业,企业规模,发展阶段,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（二）工资结构及其类型 1、工资结构 指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）,固定工资,结构,按岗位评估,按工作表现,按人的情况,特殊津贴,浮动工资,动,静,人,依据,状态,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,以绩效为导向的工资结构,1、工资结构类型 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新

24、知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作 适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效,以工作为导向工资结构,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业,以能力为导向工资结构,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高

25、适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,组合工资结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（三）工资等级 1、工资等级 主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2、工资档次 将同一工资等级划分为若干档次。 3、工资级差 不同等级之间工资相差

26、的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。 4、浮动幅度 在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 5、等级重叠 指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,A: 最高值 B: 最小值 A-B: 范围宽度或深度 C-D: 重叠 E,F,G: 中位值 E-F,F-G: 中位值级差,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,无重叠,适度重叠,大部分重叠,5.3.1.1.4企业工资制度设计原则,（一）公平性原则： 1、内部公平；2、外

27、部公平,5.3.1.1.4企业工资制度设计原则,（二）激励性原则 就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的 （四）经济性原则 经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。劳动密集型人工成本占总成本的60%70%；技术密集型型8%10% （五）合法性原则 符合党和国家的政策与法律,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,5.3.1.2企业工资制度的设计,企业工资设计的程序,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结

28、构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,5.3.1.2企业工资制度的设计,企业工资设计的程序,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,是工资结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类 高弹性员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向。 高稳定性员工工资与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，工资相对稳定，安全感 折中类既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合工资结构

29、,5.3.1.2企业工资制度的设计,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级,考察某一行业或地区中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，工资市场调查可能比内部岗位评价更为有效,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,四、工

30、资水平的确定:（两种方法） 1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上 2、根据工资曲线确定工资水平 五、工资结构的确定（确定不同员工的工资构成项目及其所占比例） 1、工资构成项目的确定 2、工资构成项目比例的确定 六、工资等级的确定 1、工资等级类型的选择 （1）分层式工资等级类型;(2)宽泛式即宽带式工资等级类型 2、工资档次的划分 3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计 （1）确定浮动工资总额； （）确定个人浮动工资份额,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查

31、,在保证工资制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。 人力资源部建立工资台帐，设计出比较合理的工资预算方法。 制定和实施工资制度的过程中，及时沟通、宣传和培训。 劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度，实施满意度调查，以此为基础对工资制度做相应的调整与修正。,薪酬考核标准的结构第三节,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,鉴定要素表,5.3.2.1.1宽带式工资结构的内涵,对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行

32、重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。,工资水平,工资水平,等级涵盖的岗位,等级涵盖的岗位,区间变动比率为4050%,区间变动比率为4050%,5.3.2.1.2宽带式工资结构的作用,1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制 2、引导员工自我提高 3、有利于岗位变动 4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5、有利于工作绩效的促进,工资水平,等级涵盖的岗位,事务类,技术类,管理类,高级管理类,营销,财务,行政,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程

33、序,1、明确企业要求,2、工资等级 的划分,4、员工工资的定价,3、工资带宽 的定价,5、员工工资的调整,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,1、明确企业要求,2、工资等级 的划分,(一）明确企业要求 审查文化、价值观及经营战略的基本要求，与工资设计的基本理念一致性 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化 GE的操作：界定新价值观；创立新的培训和开放计划；重新界定领导者和管理者角色；真正赋予员工简化流程的权力；改革工资,（二）工资等级的划分 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标准。 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计10-15个；有些甚至设计两个（管理人员、技术人

34、员） 将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设计为工资带宽的分界线 如依据组织中能带来附加价值的不同员工的贡献等级,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,3、工资带宽 的定价,（三）工资带宽的定价 解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存在的差异；以及同一带宽中，不同职能工作之间存在的工资水平差异 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资带宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并据此向同一宽带中，职能不同的员工支付工资,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,4、员工工资的定价,（四）员工工资的定价 绩效曲线法 严格按照员工的新技能获取，确定在工资宽带中的定

35、位 对强调能力的企业，先确定某一明确的市场工资水平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力的开发情况进行工资定位,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,5、员工工资的调整,（五）员工工资的调整 在不同工资带宽之间流动，需要确定员工的工资变动标准 工资变动的重要标准是技能或能力，强调员工个人能力的提高和业绩表现，建立技能能力评价体系和绩效管理体系,薪酬考核标准的结构第三节,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,鉴定要素表,5.3.3.1.1 工资调整的含义,主要是工资标准

36、的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类： 一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整； 二是整体工资标准的调整； 三是结合内部分配改革对工资结构的调整。,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（一）工资定级性调整：是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级。包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 工资定级性调整应注意的因素 1、员工工资定级时应考虑的因素 （1）员工生活费用 （2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平 （3）新员工实际工

37、作能力 2、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 （三）工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（四）奖励性调整 一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学

38、习而采取的薪酬调整方式。 （五）效益性调整 是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。 （六）考核性调整 是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整,（一）工资等级调整 提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级 员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级 岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行,5.3.3.2.1员工个

39、体工资标准的调整,（二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档 员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“较高”确定工资档次 2、“学变”晋档 员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次 3、“龄变”晋档 专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整 4、“考核”变档 在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次,

40、5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整,（一）定期普遍调整工资标准 根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标准。 调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。,5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整,（二）根据业绩决定加薪幅度 基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度 核心：只要员工和雇主

41、保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报,5.3.3.2.3企业员工工资结构的调整,即工资构成调整 伴随每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整 涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是工资存量的再分配 如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标 如果强调实行岗位工资制，则要求标准简单明了，把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。 5.3.3.2.4 应用案例,注意事项,调整员工工资时应注意的问题： 员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时。解释公司加薪政策，鼓励努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩 如果绩效考核良好，却没有得到

42、加薪，认真调查原因，是工作失误造成，还是该员工工资已经较高，不宜再加薪 属于前者，应该立即纠正进行弥补 属于后者向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解,薪酬考核标准的结构,薪酬考核标准的结构第四节,薪酬考核标准的结构第四节,鉴定要素表,5.4.1 薪酬计划,即员工薪酬的预算。 薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成本开支不能无止境地不断上升,5.4.2.1制定薪酬计划的准备工作,一、制定薪酬计划的准备工作,5.4.2.2制定薪酬计划的方法,（一）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的

43、预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本 （二）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性,5.4.2.3制定薪酬计划的工作程序,1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的

44、薪酬水平 2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 3、了解企业人力资源规划 4、画出薪酬计划计算表 5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 7、部门计划与整体计划有出入,需调整 8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批,5.4.2.4 薪酬计划计算表的应用,部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,

45、3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,5.4.2.4 薪酬计划计算表的应用,部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘 日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作 表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,5.4.2.5薪

46、酬计划报告的撰写内容,五、薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,薪酬考核标准的结构,薪酬考核标准的结构第五节,薪酬考核标准的结构第五节,鉴定要素表,5.5.1.1企业年金的概念和内容,（一）概念 是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 2004年1月6日国家劳动和社会保障部公布了企业年金试行办法（劳动和社会保障部令第20号，以下简称办法，本办法自2004年5月1日起施行。 （二）适用范围 依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建

47、立集体协商机制。 参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行,5.5.1.1企业年金的概念和内容,（三）内容 建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过 内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付办法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项 企业年金适用于企业试用期满的员工,5.5.1.1企业年金的概念和内容,（四）企业年金计划的申报和备案 企业在完成年金计划设计方案后 向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部

48、门上报自己的年金计划 中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部 劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效,5.5.1.2企业年金基金的管理,（一）资金筹集方式 由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额 （二）企业年金基金的组成 企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益 （三）员工企业年金个人账户管理方式 基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理 基金

49、可以按照国家规定投资运营。投资运营收益并入企业年金基金 企业缴费按照企业年金方案规定的比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户 企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户,5.5.1.3企业年金的支付方式,（一）企业年金的领取 员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。员工未达到国家规定的退休年龄，不得从个人账户中提前提取资金。 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。 出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人 （二）个人账户转移

50、 实行企业年金制度的企业，其员工在变动单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理,薪酬考核标准的结构第五节,5.5.2.1 企业年金设计程序,一、企业年金设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法,5.5.2.2 企业年金的管理与监督,二、企业年金的管理与监督 （一）建立企业年金理事会 （二）确定受托人,5.5.2.3补充医疗保险设计程序,三、补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金

51、的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 四、应用实例,真题练习07年5月,三、论述题（本题共3题，每小题20分，共60分） l、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平

52、均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍；二是以岗位性质和任务完成情况为依据确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题； (1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?(12分) (2)您对完善YT公司的薪酬体系有何建议?(8分),真题练习07年11月,三、论述题（18分） 2、某公司原是一

53、家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降：员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。该公司原有的工资制度概况如下： （1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的25%处； （2）工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元。 （3）工资的调整采取“一支笔“政策，总裁同意就可以。 根据案例回答问题： （1）该公司现行工资体系存在哪些问题？（8分）

54、 （2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？（10分）,真题练习（2008年11月）,简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）,真题练习（2009年5月）,3、 F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企

55、业经营管理方面的书籍来研究，他在松下的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张高效率、高薪资时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。,真题练习（2009年5月）,新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？ 请根据本案例，回答以下问题： （1） 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分） （2） 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？（8分）,薪酬考核标准的结构,薪酬考核标准的结构第三节,预祝各位成功！,