以业绩为导向的人力资源管理

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1、第1讲 业绩绩导向人人力资源源管理的的环境【本讲重重点】CEO的的眼光与与决心人力资源源管理的的工具公司HRR的素质质和能力力部门领导导的认同同与配合合CEO的的眼光与与决心管理的本本质1.管理理是个过过程这个过程程具体包包含两层层含义： 管理理是在一一个不断断变化的的环境中中，通过过自己的的工作参参与，依依靠他人人来实现现组织目目标的一一个过程程。 管理理是有效效且高效效地使用用有限资资源，达达成组织织目标的的过程。管理追求求的境界界和目标标是使用用最少的的资源，产产生最大大的效益益。全世世界没有有一个绝绝对的标标准，但但是全世世界的管管理都追追求这个个目标，即即怎么用用最少的的资源产产生最

2、大大的效益益。要达达到这一一目标，要要具备两两个依靠靠力量：第一要要自己参参与；第第二要通通过他人人。【案例】效果和效效率什么是效效果和效效率呢？有一个个比较通通俗的比比喻可以以帮助我我们理解解。假如如在电脑脑屏幕上上有一只只苍蝇在在飞，我我们的目目标是要要把苍蝇蝇打死。打打苍蝇有有很多的的方式。有有一个人人找不到到合适的的东西，情情急之下下，就找找了一个个杯子砸砸了过去去。苍蝇蝇是打死死了，但但是结果果怎么样样呢？从从效果来来看，苍苍蝇死了了，我们们的目标标实现了了，这个个结果是是有效的的，但从从效率的的角度看看呢？虽虽然苍蝇蝇死了，但但是杯子子把电脑脑砸坏了了。砸死死苍蝇这这一目标标是在消

3、消耗了很很多资源源的情况况下实现现的。可可见其效效率是很很低的，因因此并不不值得提提倡，同同样是打打死苍蝇蝇，如果果用手拍拍或者用用苍蝇拍拍去打都都是高效效率的，是是值得提提倡的。因因此，在在做一件件事情，采采取一种种措施实实现一种种目标的的时候，不不仅要考考虑它的的效果，还还要考虑虑它的效效率，用用较高的的效率来来实现目目标是我我们追求求的目标标，而不不是不计计代价的的实现目目标。2.管理理的关键键是对人人的管理理管理的目目标是实实现高业业绩，而而管理第第一自己己要参与与，第二二要学会会通过他他人来做做自己想想做的事事情，其其中第二二点是最最重要、最最关键、最最核心的的部分。通通俗的说说法就

4、是是：管理理就是自自己不干干活，让让他人干干自己想想干的活活。因此此，怎么么样让他他人主动动地做自自己想做做的工作作，实现现高业绩绩就是管管理的关关键问题题，而这这个问题题就是对对人的管管理问题题。3.人力力资源管管理追求求的三个个目标人力资源源管理的的三个目目标是：获取、挽挽留和激激励。具具体地说说，就是是是否能能招到需需要的人人，是否否能留住住需要的的人，是是否能够够激励这这些人。CEO 是公司司第一人人力资源源总监公司业绩绩的好坏坏依赖于于人，而而对人如如何认识识是企业业文化的的重要组组成部分分。我们们经常说说企业文文化是老老板的文文化，所所以说公公司的CCEO或或老板怎怎样去认认识人，

5、对对于企业业的人力力资源管管理具有有决定意意义。CCEO或或老板对对整个公公司的所所有业绩绩负责，也也就是对对整个人人力资源源，包括括对如何何做人的的负责、他他对人的的看法，以以及他的的决策权权力决定定了他是是公司的的第一人人力资源源总监。建立业绩绩为导向向的人力力资源管管理，首首先要求求作为公公司第一一人力资资源总监监的老板板或者CCEO具具有这样样的认识识：公司司的业绩绩是靠人人创造的的。这一一认识体体现在他他的职责责上就是是他要参参与人力力资源的的整个规规划。人力资源源管理的的工具效率提升升的前提提是系统统从大的方方面讲，人人力资源源管理是是企业管管理的一一个有效效的组成成部分；从小的的

6、方面讲讲，人力力资源管管理包括括员工的的选、用用、留以以及退出出等一系系列的过过程，每每个过程程又都具具有一整整套技术术和操作作程序。因因此，要要提高人人力资源源管理的的效率，必必须实现现人力资资源管理理的系统统性，以以及包括括人力资资源管理理在内的的企业管管理的系系统性,实现企企业的信信息化管管理。人力资源源部工作作的“三角分分析”1.人力力资源管管理工作作的三个个层面人力资源源管理部部门是一一个专业业性的部部门，应应该成为为人力资资源管理理的专家家。具体体而言，它它包括三三个层面面的工作作或者说说具有三三种角色色。行政事务务的管理理虽然是专专业的部部门，但但现在很很多的人人力资源源管理部部

7、门做着着许多行行政性事事务，比比如日常常招聘、薪薪酬发放放、员工工培训、劳劳资关系系处理等等。这些些工作虽虽然很简简单，但但现在仍仍然是很很多企业业人力资资源部的的主要工工作。咨询和顾顾问工作作咨询顾问问，是相相对于其其他管理理部门或或者一线线的管理理者以及及员工而而言的。他他为其他他管理部部门或一一线管理理者，甚甚至是员员工提供供有关如如何处理理人的问问题、如如何与人人互动、员员工职业业的发展展、劳动动法咨询询等一系系列有关关人力资资源管理理的专业业性意见见。业务伙伴伴所谓伙伴伴关系，就就是各个个职能性性的部门门为了公公司业绩绩的成功功而一起起努力工工作。就就人力资资源管理理部门而而言，就就

8、是在业业绩实现现中，为为了公司司目标的的实现，与与所有的的直接业业务部门门形成一一种伙伴伴关系，共共同努力力工作。公公司部门门之间是是有分工工的，就就像人体体一样，每每一个器器官都有有它的功功能，但但是只有有各个器器官合作作起来，才才能使人人体正常常存在，公公司部门门间也是是这样。2.人力力资源管管理工作作的误区区人力资源源管理有有三层工工作，但但是现在在的很多多企业却却本末倒倒置，将将绝大部部分时间间花费在在日常的的行政事事务上，而而花在咨咨询工作作和伙伴伴关系上上的时间间和努力力几乎不不值得一一提，投投入的时时间和人人力都很很少。正确的做做法是将将时间和和精力分分布的这这种正三三角，转转变

9、为倒倒三角，把把很多的的时间、资资源用在在做伙伴伴、做咨咨询顾问问上。3.做人人力资源源管理专专家的三三个条件件作为人力力资源部部，招聘聘员工、发发放工资资、档案案管理，都都是其应应有的职职能，那那么怎么么在处理理好这些些行政事事务的同同时，成成为一名名专家呢呢？ 利用系统统工具，将将这些日日常事务务信息化化，实现现员工的的自助管管理。很多人力力资源管管理的日日常事务务可以实实现信息息化，比比如请假假、工资资的发放放等很多多工作。通通过信息息化，将将相关的的内容放放在网上上，员工工就可以以通过上上内部的的网络，了了解日常常事务的的管理程程序。这这样对于于很多关关于人的的事情，员员工都不不需要打

10、打电话或或者到人人力资源源部来问问，员工工可以直直接从内内部网络络中找到到想要的的信息，如如公司的的政策、表表格、程程序以及及个人的的档案信信息。这这样就实实现了自自助服务务，人力力资源部部就可以以从日常常事务中中解脱出出来，集集中精力力做专业业性较高高的工作作。利用外面面的专业业公司，将将这些日日常行政政事务外外包，集集中精力力做专业业性强的的工作。提高人力力资源管管理部门门员工的的素质与与能力。公司HRR的素质质和能力力要很好地地承担起起三项职职能，人人力资源源管理人人员需要要具备以以下素质质和能力力。1.了解解公司业业绩模式式人力资源源管理部部门要做做好业务务部门的的伙伴，最最重要的的一

11、点是是要对整整个公司司的业务务模式或或者赢利利模式具具有清楚楚的了解解，要知知道公司司的利润润从哪里里来。然然后人力力资源管管理部门门应该制制定相应应的战略略来支撑撑这一赢赢利模式式，支撑撑业务部部门的战战略。很多人力力资源管管理者对对业务模模式不了了解，有有时候只只知道狭狭隘的人人力资源源的管理理，不知知道如何何通过自自己的工工作来支支撑业务务模式和和业务部部门，这这样要成成为业务务部门的的伙伴也也就很难难了。2.具备备全局观观念人力管理理者具备备全局观观念是十十分重要要的。人人力资源源管理部部门的一一个重要要能力就就是平衡衡能力，所所以人力力资源管管理者需需要站在在CEOO的高度度，关注注

12、公司所所有部门门的需要要和发展展，这样样才能够够保障公公司平衡衡发展，不不发生偏偏颇。人力资源源管理者者要具备备全局观观念，应应该经常常问自己己几个问问题：自自己站在在哪里？自己经经常考虑虑的事情情是什么么？是整整个公司司的事情情吗？部部门之间间平衡吗吗？自己己是否以以身作则则做到了了公正？3.较高高EQ其实要做做到平衡衡很困难难，因为为自己也也需要平平衡。因因此，这这就需要要人力资资源管理理者有较较高的EEQ。EEQ就是是情商。人人力资源源管理者者与人打打交道，员员工可能能因为不不理解一一些管理理措施而而与其争争吵，这这时管理理者就要要做到宰宰相肚里里能撑船船，包容容各种人人，要能能够听进进

13、去各种种意见。如如果情商商不高，就就不能去去包容一一些持不不同意见见者，这这样，就就很难做做到平衡衡。人力力资源管管理者应应该包容容所有对对公司业业绩和赢赢利模式式有帮助助、有贡贡献的人人，所以以需要具具有很高高的情商商。4.具备备较强的的专业知知识人力资源源管理者者应该具具备较高高的专业业知识和和能力。这这里的专专业能力力是狭义义上的，即即应该懂懂得怎么么去选人人、用人人，怎么么样去培培训、考考核人，怎怎么样去去留人等等等，掌掌握有关关的技术术和方法法。此外外，人力力资源管管理者还还应该懂懂得管理理心理学学。人的的行为受受人的心心理支配配，因此此，只有有懂得管管理心理理学，才才能有针针对性地

14、地管理员员工。部门领导导的认同同与配合合如果说企企业管理理是企业业经营中中的一个个供应链链，那么么人力资资源部的的管理体体系，包包括人力力资源部部，就是是这个供供应链的的一个有有效的组组成部分分。它负负责处理理关于人人的问题题，研发发、生产产一些与与人有关关的工具具，提供供给各个个部门和和管理层层级上的的责任人人使用。人人力资源源部下面面有分销销商，比比如总监监下面是是经理，或或者直线线经理，最最后到员员工。人人力资源源部的产产品人力资资源的策策略，通通过这条条分销渠渠道影响响员工的的行为。所以人力力资源部部的管理理活动要要得到这这些分销销商部门领领导的认认同和配配合，就就要与他他们保持持密切

15、的的关系，否否则一切切产品都都会成为为无用武武之地的的废品。图1-11 人人力资源源部产品品销售环环节【自检】人力资源源部门应应该承担担的三种种职能是是什么？请就人人力资源源部门如如何很好好地承担担起这三三项职能能谈谈自自己的看看法。_见参考答答案1-1【本讲小小结】本讲重点点讲述了了业绩导导向的人人力资源源管理所所需要的的环境。要要想建立立以业绩绩为导向向的人力力资源管管理，企企业需要要具备四四个条件件。第一一，公司司的总经经理或者者CEOO要有第第一人力力资源总总监眼光光和决心心；第二二，人力力资源管管理应该该有相应应的系统统工具支支持，实实现信息息化；第第三，人人力资源源管理者者应该具具

16、备四种种专业的的素质和和能力；第四，人人力资源源部门的的活动要要得到部部门领导导的认同同和配合合。【心得体体会】_第2讲 业绩绩导向人人力资源源管理的的载体【本讲重重点】公司通往往业绩的的路径分分析硬数据与与软数据据的关系系企业业绩绩的微循循环人力资源源管理的的主要责责任人是是直线经经理公司通往往业绩的的路径分分析美国盖乐乐普公司司从组织织行为学学的角度度，对公公司业绩绩的路径径进行了了60多多年的研研究，得得出了以以下结论论。1.业绩绩的好坏坏取决于于公司的的可持续续发展以上市公公司为例例，股票票是否增增值，取取决于公公司实际际利润的的增长，实实际利润润的增长长反映着着业绩的的好坏。业业绩好

17、，利利润持续续增长，说说明公司司值得投投资，大大家就会会去买公公司的股股票。实实际利润润是不是是持续增增长，取取决于企企业能否否可持续续性发展展，即是是不是今今天把利利润用完完了，明明天还有有希望。2.可持持续性发发展需要要有忠实实的顾客客公司要持持续性的的发展取取决于什什么呢？公司的的生存依依赖于能能够生产产出满足足顾客需需要的产产品，但但仅有满满足需要要的产品品还不够够，可持持续发展展需要可可持续的的购买，这这就需要要有忠实实的顾客客，因为为忠实的的顾客不不仅能够够反复地地购买公公司的产产品，而而且能够够推荐新新的顾客客购买公公司的产产品，从从而给公公司到来来持续的的收入和和利润。3.顾客

18、客忠实取取决于员员工的敬敬业顾客的忠忠实又取取决于什什么呢？通过行行为学研研究，发发现顾客客的忠实实完全取取决于员员工敬业业与否。这这里的员员工指的的是窗口口员工，也也就是直直接与客客户接触触的人，比比如，饭饭店里面面的普通通服务员员、公司司的保安安或者接接线员。顾顾客与老老板以及及经理接接触的很很少，甚甚至不接接触，他他们直接接与窗口口员工接接触，通通过窗口口员工了了解公司司，因此此，客户户是否满满意，是是否忠诚诚，是否否重复购购买，不不是取决决于老板板有多么么高明，经经理有多多么的伟伟大，而而是取决决于窗口口员工的的服务。窗窗口员工工的服务务首先取取决于员员工是否否敬业，除除此外，还还受其

19、服服务技能能的制约约。因此此，公司司要重视视对窗口口员工的的培训、教教育和规规范，提提升他们们的素质质能力和和敬业精精神。4.员工工是否敬敬业取决决于其顶顶头上司司敬业的员员工来自自哪里呢呢？是不不是公司司付的报报酬高了了，员工工就敬业业了呢？实践证证明，高高报酬并并不会必必然带来来高敬业业。有一一个企业业家这样样说道：“我们公公司的员员工，发发工资都都没有感感觉了，都都不知道道银行账账户上有有多少钱钱了，员员工不但但不敬业业，而且且还每天天和领导导吵架。”研究证明明员工的的敬业与与经理，特特别是直直线经理理是否优优秀有很很大的关关系。在在公司内内部运作作中，员员工和直直线经理理关系最最密切。

20、员员工每天天做什么么，做的的怎么样样，只有有直线经经理最清清楚，企企业老板板可能很很优秀，提提供的薪薪酬也很很丰厚，但但是如果果直线经经理经常常批评自自己的下下属，经经常给他他“小鞋”穿，那那么员工工就不可可能高高高兴兴地地工作，更更谈不上上敬业了了。相反反，他会会将坏脾脾气发泄泄到顾客客身上。【案例】女儿为什什么有这这种行为为？一位妈妈妈下班回回到家，发发现三岁岁的女儿儿坐在沙沙发上，严严厉地对对面前的的小狗说说：“你要给给我坐好好，你要要听妈妈妈的话，你你不坐好好我就打打你。“小狗当当然听不不懂，女女儿就打打小狗。令令妈妈吃吃惊的是是，这个个小女孩孩在她面面前是个个乖乖女女，怎么么会残忍忍

21、地打小小狗呢？后来仔仔细一想想，原因因在于自自己。妈妈妈经常常跟女儿儿这样说说：“不吃饭饭就要打打你“，“要你坐坐好，你你就坐好好，别到到处跑“。孩子子的这些些行为全全部都是是受妈妈妈影响的的。因为为女儿不不能反抗抗她妈妈妈，所以以只能发发泄到另另外地方方小狗狗身上了了。员工工就相当当于故事事中的女女儿，他他的行为为与他顶顶头上司司平时的的修养和和工作习习惯息息息相关。所所以说每每一个部部门的员员工是否否敬业，第第一责任任人就是是直线经经理。5.直线线经理是是否优秀秀取决于于是否做做到因材材适用怎么样去去使直线线经理变变的优秀秀呢？方方法就是是适用，也也就是说说选人的的时候要要选最合合适的人人

22、，他有有什么样样的才能能就用在在什么样样的岗位位。每个个生命来来到这个个世界上上，上帝帝一定赋赋予了他他某些优优点，或或许我们们没有发发现，或或许没有有挖掘，但但一定有有。在用用人的时时候，一一定要发发现他的的优势和和长处，将将其放到到能发挥挥其优势势和长处处的地方方。图2-11 企企业经营营业绩的的路径硬数据与与软数据据的关系系1.硬数数据具有有滞后性性企业的股股票是否否增值、利利润是否否增加，企企业是否否实现了了可持续续发展，都都可以用用数据清清楚地表表明。这这些数据据是硬数数据，可可以从财财务报表表中看出出来，但但是因为为这些数数据是经经营的一一种结果果，所以以它具有有滞后性性，而且且这

23、些数数据发布布出来后后就不能能改变。2.硬数数据需要要软数据据支持硬数据具具有滞后后性和刚刚性，一一旦公布布就不可可改变，所所以这些些硬数据据的获得得需要软软数据的的支持。人人是软数数据的主主要掌握握者和主主体。因因此，在在关注财财务报表表中的经经营结果果这一硬硬数据的的同时，需需要关注注人这一一软数据据的载体体。企业业绩绩的微循循环员工与与直线经经理的关关系1.企业业微循环环的运行行影响企企业与顾顾客的关关系企业软数数据依赖赖于企业业的微循循环。微微循环就就是指员员工与经经理的关关系。企企业中的的微循环环状况如如何体现现呢？主主要体现现在员工工与顾客客的关系系上。如如果微循循环运行行的不好好

24、，员工工与客户户握手时时候，手手是凉的的；即便便员工面面带笑容容，但是是只要一一接触，顾顾客会感感觉到员员工的冷冷漠。2.关注注微循环环关键在在于关注注人员工与顶顶头上司司、直线线经理的的关系这这一微循循环影响响着员工工的敬业业精神，它它的运行行最终影影响到企企业整个个肌体的的循环。作作为企业业的老板板，要关关注企业业的微循循环，而而关注微微循环，关关键是在在关注企企业硬数数据的同同时，关关注数据据背后的的人的因因素。人力资源源管理的的主要责责任人是是直接经经理1.正确确设置人人力资源源管理工工作的考考核指标标有职责就就应考核核，以便便实现权权责的对对等。对对人力资资源管理理的考核核有很多多指

25、标，其其中一个个重要的的指标就就是员工工的流失失率。但但是这个个指标的的设置是是有问题题的，因因为它不不能反映映企业的的人才需需求变化化，因此此也就不不能反映映人力资资源管理理工作的的好坏。我们知道道，假如如一个组组织要改改组，要要将一些些业务外外包出去去，这时时人员流流失率会会很大。再再比如，企企业生产产力的提提高会减减少人才才的需求求，员工工流失率率也会提提高，这这时流失失率的增增加并不不能说明明企业的的人力资资源管理理出现了了问题，相相反正是是企业发发展的需需要。另另一方面面，如果果总的流流失率很很低，但但核心人人才的流流动率很很高，也也不能说说明人力力资源管管理是优优秀的。正确的衡衡量

26、标准准应该是是主动辞辞职率，因因为主动动辞职的的员工都都是在市市场上很很有价值值、很容容易流动动的人，往往往也是是企业的的核心员员工，所所以用核核心员工工的主动动辞职率率来衡量量人力资资源工作作更为科科学。2.加强强对直线线经理人人力资源源管理职职责的考考核很多企业业认为人人事管理理和人员员管理都都是人力力资源部部的工作作，仅需需对人力力资源部部进行考考核，但但事实证证明，直直线经理理应该成成为其部部门人力力资源管管理的直直接责任任人。因因为如果果每一个个部门的的人力资资源状况况都很好好，那么么整个公公司的人人力资源源管理就就会有一一个很好好的基础础。人力力资源部部对整个个公司的的人力资资源管

27、理理负责，直直线经理理应对直直接负责责部门的的人力资资源管理理负责。对直线经经理人力力资源管管理职责责的考核核可以参参照对人人力资源源部考核核的指标标。【自检】为什么说说以业绩绩为导向向的人力力资源管管理的载载体是直直线经理理？如何何使直线线经理担当起这这个职责责？_见参考答答案2-1【本讲小小结】直线经理理是业绩绩导向的的人力资资源管理理的载体体。企业业业绩的的获取有有一条固固有的路路径，直直线经理理在这条条路径中中起到了了关键作作用。企企业优秀秀的业绩绩需要软软数据的的支持，而而员工与与直线经经理的关关系决定定了软数数据的微微循环。这这一切都都说明，直直线经理理是以业业绩为导导向的人人力资

28、源源管理的的载体，应应该对他他的这一一职责进进行考核核。【心得体体会】_第3讲 业绩绩导向人人力资源源管理的的基石（一一）【本讲重重点】1.公司司的业务务战略、模模式与组组织和岗岗位的关关系2.岗位位分析3.岗位位描述（上上）公司的业业务战略略、模式式与组织织和岗位位的关系系对岗位具具有清晰晰的认知知，是业业绩导向向人力资资源管理理的基石石。每个公司司都有自自己的业业务战略略或业务务模式，并并有相应应的组织织机构来来支撑这这一战略略或模式式。这一一组织结结构可能能是直线线式、矩矩阵式或或者事业业部制。组组织结构构的框架架决定了了岗位的的需求和和设置，岗岗位决定定了人员员的需求求。公司司的业务务

29、战略、模模式与组组织和岗岗位的关关系如图图3-11所示。图3-11 业业务战略略模式与与组织和和岗位关关系图岗位认知知的技术术岗位分分析与描描述岗位分析析1.岗位位说明书书的作用用岗位说明明书首先先应该告告诉员工工向谁请请示，向向谁汇报报。其次次应该清清晰地表表达员工工的责、权权、利关关系。岗岗位说明明书要达达到的一一个目的的就是：员工通通过看岗岗位说明明书，就就知道如如何开始始工作了了。【案例】说明书十十分重要要美国的一一位老太太太养了了一只波波斯猫。有有一阵子子，那里里的天气气很不好好，阴雨雨连绵。老老太太很很爱干净净，经常常给波斯斯猫洗澡澡。由于于天气总总是阴雨雨，所以以猫不容容易干，老

30、老太太很很头痛。后后来她看看到了她她家里刚刚买来的的一个微微波炉，那那个时候候微波炉炉刚刚兴兴起，很很多人不不知道它它的功能能。老太太太也不不知道微微波炉究究竟可以以用来做做什么。于于是她就就看说明明书，结结果发现现，说明明书并没没有说不不可以烘烘干动物物。老太太太就认认为如果果烤的时时间短，就就可以用用来给猫猫烘干。于于是她就就把猫放放进去烘烘。结果果可想而而知，波波斯猫被被烤死了了。后来来老太太太与微波波炉生产产商之间间就引发发了一场场官司，原原因是说说明书没没有说明明不可以以用来烘烘东西。这这个案例例告诉我我们说明明书是非非常重要要的。2.岗位位分析的的含义岗位分析析是指收收集和分分析岗

31、位位信息，如如任务、职职责、内内容、所所需技能能等方面面的过程程。岗位位分析要要解决一一个岗位位所需明明确的七七个问题题：“6W+H”， WWho(用谁)、Whhat（做做何事）、WWhenn(何时时)、WWherre（何何地）、HHow（如如何）、WWhy（为为何）、FFor whoom（为为谁）。岗位分析析对于人人力资源源管理非非常重要要，它是是发挥人人力资源源职能的的第一步步，为关关注岗位位本身提提供了一一个工具具。它使使岗位职职责清晰晰化，使使不同组组织中的的岗位有有了可比比性。3.岗位位分析的的步骤岗位分析析过程大大致可以以概括为为六个步步骤：收集岗岗位分析析的信息息发展岗岗位描述述

32、和岗位位规范决定岗岗位分析析有用的的信息选择有有代表性性的岗位位进行分分析收集背背景信息息与参加加者回顾顾信息/资料对于新组组建的公公司而言言，进行行岗位分分析需要要借鉴专专家或者者其他同同行公司司的岗位位分析。另另外，在在岗位分分析过程程中，人人力资源源部要加加强与相相应部门门或者在在岗人员员的沟通通，使得得到的岗岗位说明明书和做做出的岗岗位评估估得到大大家的认认可。4. 岗岗位分析析的技术术岗位分析析主要有有四种方方法：直直接观察察法、面面谈法、工工作日志志法、问问卷法。在在很多情情况下，是是将几种种方法结结合起来来应用。面谈法是是最典型型的方法法面谈时一一般需要要一个面面谈清单单，这个个

33、清单包包括以下下几个部部分：被被面谈者者的姓名名、职位位的名称称、职位位的编号号、职位位的级别别、所在在部门、汇汇报对象象、工作作地点、工工作目的的、工作作职责概概要、工工作所需需资质。灵活使用用工作日日志法，解解决工作作分析难难题针对某些些不易分分析的岗岗位，可可以通过过工作日日志法来来完成，即即让在岗岗人员做做工作记记录，对对他一段段时间内内，比如如1 个个月或者者2个星星期所做做的工作作进行详详细的记记录，然然后由分分析人员员对他的的记录进进行归纳纳总结，归归纳出他他需要完完成的任任务和主主要的责责任。在在归纳之之后，与与在岗人人员和他他的上级级进行沟沟通，进进一步完完善，最最后达成成共

34、识。岗位描述述1. 岗岗位描述述的含义义和作用用岗位描述述是该岗岗位履行行的书面面陈述，它它包括岗岗位职责责和任职职者必须须具备的的资格。岗岗位描述述是人力力规划、招招聘、薪薪酬、绩绩效管理理、组织织设计、培培训、职职业生涯涯规划等等一系列列人力资资源管理理活动的的基础。2.岗位位描述的的要素岗位名称称岗位名称称是为了了描绘岗岗位的本本质，它它应该具具体而清清晰，首首先应该该描述出出岗位的的职责，其其次要描描述岗位位职责的的标准。考考虑到岗岗位名称称对人们们情绪的的影响，岗岗位名称称最好用用中性词词来表示示。比如如用销售售代表代代替推销销员，用用保洁员员代替打打扫卫生生者等。 岗位概述述岗位概

35、述述是对岗岗位主要要职责或或活动简简洁、概概要的说说明。最最好不超超过一句句话，它它应该能能用来解解释岗位位存在的的理由。基本内容容基本内容容包括以以下几项项：职位位的名称称、职位位的编号号、职位位的级别别、所在在部门、汇汇报对象象等。岗位职责责岗位职责责应该详详细描述述每个主主要职责责。一个个岗位有有很多工工作要做做，但是是不能将将所有的的职责都都列出来来，一方方面员工工不易记记忆，另另一方面面也没有有必要。按按照200/800原则，220%的的职责可可以完成成80%的任务务。因此此，应该该按照逻逻辑顺序序对职责责进行归归类，然然后按照照重要性性对职责责进行先先后排序序。所列列职责应应该是“

36、有附加加值的”，应该该像“产品功功能介绍绍”一样来来思考如如何编写写岗位描描述。任职资格格必要的任任职资格格指的是是担任岗岗位职责责所需要要的素质质，包括括以下几几项：教教育背景景、具有有的经验验和基本本技能（语语言、计计算机等等）、所所需的特特别能力力以及态态度和智智力等。现在越来来越多的的企业用用资质取取代任职职资格之之说。资资质指的的是素质质和能力力，具体体而言，资资质模型型中有一一八种能能力。针针对于某某个岗位位，有相相应的层层级和种种类的能能力与之之相对应应，所以以分析出出各个岗岗位所需需能力的的种类和和层级对对于一个个岗位的的描述十十分重要要。【案例】能力分层层分析能力力的三个个层

37、级中中，第一一个层级级是：能能看出基基本的关关系，即即根据以以往经验验，能够够发现工工作中存存在的较较为直观观的问题题，作出出直接的的因果判判断，并并找出可可能的解解决方法法；第二二个层级级是：能能够看出出多层的的关系，即即能够看看出直接接关系背背后的深深层次关关系，能能够找出出问题的的根源，分分析问题题的各个个方面，找找出可能能的解决决方法；第三个个层级是是：当资资料不够够完整时时，可以以做出决决策。建立信任任的四个个层级中中，第一一个层级级是履行行承诺，即即能够按按公司的的政策、标标准程序序来做，按按承诺去去做；第第二个层层级是言言行一致致，即说说的和做做的一致致；第三三个层级级：公平平对

38、待和和尊重他他人，相相互信任任，诚恳恳并且尊尊重个体体的差异异性，即即能够做做到虽然然不认同同你的观观点，但但是尊重重你的观观点，能能够信任任你；第第四个层层级是培培养他人人的职业业操守，就就是说自自己能够够以身作作则，起起模范带带头作用用，教导导别人去去设身处处地地替替别人想想。每一种能能力都可可以根据据做到的的难易程程度进行行分层，具具体可以以通过访访谈总结结来建立立。工作环境境工作环境境有物理理环境和和非物理理环境之之分。物物理环境境包括温温度、噪噪音、有有无放射射性和化化学物质质。非物物理环境境包括是是否频繁繁出差，团团队工作作还是单单独工作作，是否否轮班等等。第4讲 业绩绩导向人人力

39、资源源管理的的基石（二二）【本讲重重点】1.岗位位描述（下下）2.岗位位认知的的回顾与与强化3.合适适的才是是最好的的岗位描述述（下）1.岗位位说明书书的内容容岗位说明明书是岗岗位描述述的规范范化形式式，是岗岗位分析析的结果果，一个个完整的的岗位说说明书应应该包括括岗位描描述的全全部内容容。此外外，岗位位说明书书还可以以将岗位位的薪资资范围、岗岗位晋升升组织结结构图、岗岗位的评评估方式式包括在在内。岗岗位说明明书会随随着工作作的需要要而改变变，所以以岗位说说明书是是个不断断2.人力力资源部部与岗位位说明书书岗位说明明书是对对岗位的的具体描描述，那那么它的的制作是是由人力力资源部部还是由由直线经

40、经理来完完成呢？因为人人力资源源部在公公司里负负责人事事的组织织、协调调、规范范、监督督、指导导，所以以它不具具体填写写岗位说说明书，它它由负责责提供规规范的模模板，具具体填写写由直线线经理来来完成。需需要说明明的是，岗岗位说明明书关系系员工、直直线经理理和人力力资源部部，所以以在制作作岗位说说明书时时，充分分的沟通通非常的的重要。【自检】请谈一谈谈如何使使制作的的岗位说说明书更更能支撑撑公司的的战略。_见参考答答案3-1合适的才才是最好好的业绩来源源于人，因因此选择择合适的的人是以以业绩为为导向的的人力资资源的关关键。“一个萝萝卜一个个坑”，是对对人岗匹匹配的形形象描述述。现代代管理学学大师

41、彼彼得德鲁克克说过，最最难做的的决策就就是人事事决策。几几百年的的管理实实践证明明，人事事决策的的平均成成功率不不大于11/3。 实践证证明，人人事决策策的原则则是合适适的才是是最好的的，也就就是说，人人才的选选择要依依据岗位位和企业业发展现现状的需需要。【自检】根据提供供的情景景，请作作出您的的选择，并并给出理理由。某集团公公司急需需两位总总经理分分别主管管下属的的两家分分公司。甲甲公司管管理规范范、基础础好，处处于赢利利的上升升状态；而乙公公司管理理基础差差，处于于亏损状状态，但但市场前前景很好好，急需需整改，扭扭亏为盈盈。公司司总裁想想到了两两个人选选：何涛涛和张素素，何涛涛善于管管理、

42、有有能力，但但总裁放放心不下下；而张张素是公公司元老老，忠诚诚但管理理能力差差。面对对这种情情况，您您该如何何建议总总裁安排排?为什什么?_见参考答答案4-1【本讲小小结】公司战略略或业务务模式决决定了组组织的结结构，组组织结构构决定了了岗位。岗岗位分析析对于认认识岗位位非常重重要，它它主要有有四种技技术、六六个步骤骤。岗位位描述是是对岗位位履行的的书面陈陈述，它它包括六六项内容容。岗位位说明书书是对岗岗位描述述的进一一步规范范化，它它是一个个不断完完善的过过程，人人力资源源部和直直线经理理在制作作岗位说说明书时时分别承承担着各各自的责责任。因因为岗位位说明书书牵涉到到员工、直直线经理理和人力

43、力资源部部，因此此，三者者的沟通通非常重重要。【心得体体会】_第5讲 业绩绩导向人人力资源源管理的的关键选对人人（一）【本讲重重点】1.人才才匹配的的核心因因素才干2.如何何选拔人人才3.才干干的作用用人岗匹配配的核心心因素才干1.通常常的选才才标准通常情况况下，企企业在选选择人才才的时候候，会关关注三项项内容：知识、经经验和技技能。知知识是知知道的事事实，经经验可以以包括在在知识之之内。知知识通常常用学历历来代替替，而经经验往往往用经历历来代替替。技能能回答的的是能做做什么的的问题，它它往往通通过证书书或者曾曾经的经经历来验验证。这这三项内内容构成成了现在在很多企企业选才才的标准准，事实实证

44、明，这这是有欠欠缺的。2.才干干是选才才中最重重要的标标准才干是一一个人贯贯穿始终终，并且且能够产产生效益益的思维维、感觉觉和行为为的模式式。我们们知道，如如果一个个员工知知识、学学历、技技能不够够可以通通过培训训获得，经经验不够够可以通通过多参参加实践践来获得得，甚至至随着时时间的推推移，经经验欠缺缺问题可可以自然然得到解解决。但但是才干干作为一一种思维维方式、一一种感觉觉、一种种行为习习惯，它它的培养养是不能能一蹴而而就的，甚甚至有些些是不能能够通过过培养来来获得的的，在某某种程度度上有天天赋的成成分，它它影响到到一个人人的潜力力。才干是为为人之本本，是教教不会的的。技能能和知识识可以传传

45、播，但但受场合合的约束束。才干干适合于于不同的的场合，只只要受到到适当的的刺激，它它就会自自我迸发发。才干干、技能能、知识识在一个个人身上上的独特特组合可可以产生生巨大威威力，而而才干是是其中的的核心。3.选才才要更重重视才干干一些优秀秀的直线线经理在在选人的的时候往往往从才才干方面面去选拔拔，敢于于打破学学历、经经验的框框框，并并且取得得了事半半功倍的的效果。在在公司里里，要敢敢于任用用有才干干的新人人，选择择有悟性性的人才才。对于于有缺点点但有才才干的人人才，要要敢于通通过制度度进行约约束，并并大胆地地任用。【案例】护士打针针，为何何感觉不不同打过针的的人可能能都有这这样的经经历，有有的护

46、士士打针特特别的疼疼，有的的却让你你感觉不不到疼，打打青霉素素时这种种感觉特特别的明明显。同同样是护护士专业业学校毕毕业的，同同样是有有5年或或者100年工作作经验的的，同样样是对你你面带微微笑，但但是打针针时的感感觉为什什么不一一样呢？后来研研究发现现，她们们的技能能都很好好，方法法正确，关关键的问问题是她她们这方方面的才才干。有有的护士士打针的的时候会会热心地地与你说说话，并并用手摸摸着你的的肌肉，以以便让肌肌肉放松松，这时时候打针针是不会会感觉到到疼的，但但是这些些并不是是每一个个护士都都愿意做做或者做做得到的的。护士士的这种种行为是是受才干干支配的的，她会会站在患患者的角角度思考考问题

47、，而而不仅仅仅将打针针看作是是自己的的任务。所以护士士打针疼疼不疼，在在很大程程度上既既不属于于她的学学历、知知识，也也不是她她的经验验、步骤骤，而是是取决于于她的这这种才干干，即她她是否能能够自觉觉不自觉觉地站在在患者的的角度思思考问题题。4.习惯惯往往是是才干的的表现美国一位位著名的的管理大大师提出出了成功功的七个个习惯，成成功的人人一般都都具有良良好的习习惯，可可见，习习惯与才才干是不不冲突的的，在某某种程度度上，习习惯是才才干的表表现。第6讲 业绩绩导向人人力资源源管理的的关键选对人人（二）【本讲重重点】1.前言言2.选人人的技术术选拔合适适的人有效的招招聘流程程有效的招招聘流程程包括

48、内内、外部部流程。具具体由以以下步骤骤构成：岗位需需求统计计、岗位位分析、部部门招聘聘需求统统计、招招聘、选选拔、录录用、员员工试用用期考核核、正式式录用。其其中要注注意岗位位说明书书的使用用和员工工使用期期的考核核，招聘聘时要清清楚岗位位说明书书的内容容，试用用期的考考核要对对照岗位位说明书书来进行行。图4-11 有有效招聘聘流程图图有效识别别人才的的方法识别人才才对于选选择合适适的人十十分关键键。识别别人才的的方法很很多，具具体包括括：审核核申请表表法、电电话面试试/筛选选、测试试、评估估、工作作取样、背背景调查查、面相相术或手手相书、面面试。其其中几种种有效而而又常用用的方法法值得我我们

49、注意意。1.背景景调查法法背景调查查是用应应聘者的的历史性性行为来来验证他他现在的的说法。在在很多情情况下，说说的和做做的是不不一致的的，做的的比说的的更可信信。背景景调查还还可以发发现应聘聘者行为为背后的的深层次次原因，以以便更客客观地对对应聘者者作出评评估。背景调查查可以用用两种技技巧来完完成：让让应聘者者留下所所述事实实证明人人的联系系方式，通通过联系系证明人人获得；另一个个，可以以在面试试的时候候通过深深层次的的追问，来来从逻辑辑上进行行验证。【案例】做的更可可信在很多情情况下，说说的和做做的不一一致。国国外很多多公司，如如麦当劳劳、肯德德基早期期进入中中国的时时候都进进行了市市场调查

50、查，结果果调查报报告认为为中国市市场很难难去拓展展，因为为中国人人不喜欢欢吃煎炸炸的东西西，特别别是中国国的南方方。从市市场调查查报告发发现，洋洋快餐在在中国投投资是不不可行的的。但是是进来以以后经营营的结果果恰恰和和调查的的结果相相反。这这说明，说说的和做做的在很很多情况况下不是是一致的的，做的的可信度度更高。2.人才才测评法法人才测评评法在中中国还处处于发展展阶段，它它可以用用来测评评应聘者者的人格格、心理理素质、动动机等等等。但是是因为这这种方法法的开发发是基于于心理学学和对行行为调查查统计分分析的基基础上的的，而我我国的人人才测评评工具很很多是从从国外引引进的，不不太符合合我国的的实际

51、，因因此可以以作为一一种参考考，特别别是对应应届毕业业生，参参考价值值更大。3.面试试法面试法是是比较有有效的选选拔人才才的方法法，在使使用面试试法时，应应该注意意以下问问题:面试的时时间安排排一般用335分分钟，作作为面试试导入阶阶段；然然后开始始提问，并并跟进问问题。面试问题题与技巧巧通常面试试中需要要询问114个方方面的问问题：有关学历历和专业业、有关关工作经经验、有有关领导导能力、有有关销售售能力、有有关合作作态度、有有关语言言水平和和电脑操操作、有有关家庭庭背景、有有关特长长及爱好好、有关关应聘动动机、有有关解决决问题的的能力、有有关待人人处事的的成熟性性、有关关条理计计划性、有有关

52、意志志品质、有有关自信信心。这些问题题可以进进行有选选择的询询问，并并不需要要每一个个都问到到。面试记录录与评估估在面试中中人力资资源部与与用人部部门应该该分工合合作，做做好对应应聘者的的评估工工作。HR评评估的内内容：外外表、谈谈吐举止止、逻辑辑思维、应应对能力力、理解解力、背背景核实实、应聘聘动机、学学历、语语言等。用人部部门评估估内容：工作经经验、技技能水平平、发展展潜力、对对应聘职职位的认认识、专专业术语语等。面试中需需要注意意的问题题面试中需需要注意意的问题题有： 面试试人对所所招聘的的职位及及其职位位描述事事先一定定要详细细了解，即即面试人人要明确确该职位位的目的的、性质质、工作作

53、范围、职职责以及及该职位位对应聘聘者的知知识、专专业水平平、工作作经验和和个人品品质等方方面的要要求。 面试试人在面面试前必必须详细细阅读被被面试人人的简历历。 挑选选及安排排适宜的的地点和和环境。即即面试的的室温要要调节得得比较适适宜，光光线比较较充足，安安排被面面试人在在面试人人左侧或或右侧比比面对面面自然一一些，避避免面试试时受各各种干扰扰。一般般面试地地点不宜宜安排在在室外。 事先先做好提提问的书书面准备备，并及及时做好好记录。 面试试人应注注意自身身形象，坐坐姿要端端正，举举止大方方，谈吐吐和蔼，体体现风度度气质及及自身修修养。 尊重重被面试试人，对对来应聘聘的人要要表示出出友善的的

54、欢迎态态度，并并主动招招呼前来来面试的的人员。面面试开始始时找一一两个轻轻松话题题闲聊几几分钟，对对面试很很有帮助助。 在面面试时要要留意被被面试人人的眼神神、表现现、仪表表、风度度、气质质、健康康状况以以及谈吐吐举止等等，这对对综合评评价被面面试人是是很有参参考价值值的。 对不不满意的的或不适适合的应应聘者，不不要显示示烦躁的的态度，或或无耐心心对被面面试人提提问等。要要时刻注注意友善善待人不不会有任任何损失失，千万万不要使使应聘者者感到无无礼或不不自然。4.行为为面试法法行为面试试法是面面试法中中的重要要方法，也也是面试试的重要要技巧之之一。行行为面试试法需要要注意以以下两点点。注意四个个

55、方面四个方面面是：SS,T,A,RR。S代代表事件件当时的的情形，TT代表实实现的目目标，AA代表应应聘者采采取的行行动，RR代表行行动得到到的结果果。依据据这四个个方面进进行提问问，或者者检验应应聘者所所述事件件的完整整性。聆听时做做到以下下三点对完整的的行为事事件事例例记录录并得出出其技能能与素质质水平对不完整整的行为为事件引导导挖掘成成完整的的行为事事件对于理论论性、虚虚假的行行为事件件及时时制止，有有效避免免或结束束考核人力资源源部和直直线经理理的责任任由于职责责的不同同，人力力资源部部和直线线经理在在选人的的时候关关注点和和方法有有所不同同，因此此他们应应该分工工合作。1.HRR的关

56、注注点和方方法人力资源源部在人人才招聘聘和选拔拔过程中中的具体体工作有有以下几几项：审定需需求信息息 发布信信息，收收集应聘聘信息初步筛筛选（简简历）基本素素质面试试（公司司入门标标准）审核考考核记录录，确认认录用意意见与水水平沟通录录用条件件办理录录用手续续人力资源源部是站站在公司司的角度度来处理理人员招招聘与选选拔的，它它在某些些情况下下有否决决权。如如果发现现应聘者者所说情情况不属属实，此此时可以以否决录录用决定定。此外外，如果果录用过过程与公公司的原原则相违违背，也也可以否否决录用用。2.直线线经理的的关注点点和方法法直线经理理是所招招员工的的具体使使用者，所所以他对对人员的的录用有有

57、更多的的主动性性，他主主要关注注应聘者者能否承承担起岗岗位职责责，工作作效率如如何。在在招聘和和选人过过程中，他他的主要要工作有有：提供需需求，获获得职位位设置与与用人指指标精选简简历知识与与经验专业资资格考核核：知识识、技能能、专业业素质提出录录用意见见与任职职水平因为不同同的人有有不同的的职责，关关注点和和方法也也不同，所所以在选选拔人才才的过程程中，人人力资源源部和直直线经理理应该进进行更多多更及时时的双向向沟通。【本讲小小结】人才选择择的标准准是合适适的才是是最好的的，即选选的人要要与岗位位和企业业发展的的现状相相匹配；而人岗岗匹配的的核心因因素是才才干，它它应是选选人的第第一个考考虑的标标准；合合适的人人才需要要通过选选拔来发发现，这这就需要要掌握几几种选拔拔人才、识识别人才才的方法法；选拔拔合适的的人才是是人力资资源部和和直线经经理的共共同职责责，两者者的关注注点不同同，因此此应该注注重合作作，进行行充分的的沟通。【心得体体会】_