案例二十一：排列组合即是创新

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1、移动案例精选汇篇一排列组合即是创新“创新”就是建立一种新的生产要素组合的生产函数，新组合包括：1引入一种新产品 或提供一种产品的新质量；2采用一种新的生产方式；3开辟一个新的市场；4获得一种原 料或半成品的新的供给来源；5实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破 垄断地位。-熊彼特（美籍奥地利经济学家）引子在通信业日益竞争的今天，随着产品的同质化日益增强，服务作为企业产品差异化的价 值，在一定程度上决定着企业制胜的关键。在中国移动服务至上的运营理念下，“急客户所 急，想客户所想”，已经成为刻在每个移动人心中的一个烙印。面临公司下达的客服指标， 面对客户对服务的要求越来越高，而各客户

2、群的素质去始终参差不齐，如何做好客户分析， 把“服务”变成企业的精髓，把“让每一位客户都满意”作为服务的最终目标，成为摆在当 今所有移动人面前的一大课题。一眨眼，富华大道营业厅已经快四周岁了，在不断提高客户 服务质量的过程中，富华大道营业厅和他们的店面经理小冯都面临了许多的挑战和挫折。雾里看花2006年的三月份，小冯刚刚调到富华大道营业厅。当时富华大道营业厅整体业绩水平 低于该地区平均水平，同时业务量又相对比较大，富华大道营业厅的状态并不乐观。然而即 便在这种情况下，同事之间仍然缺乏足够的凝聚力，很多时候都只关注自身的本职工作，完 成了自已当天的工作就立刻下班，导致当时的营销经理工作非常辛苦，

3、长时间的加班更是家 常便饭。情况直至两三个月后才有了转机。该年六月份，营业厅新上任的一名店面经理组织 大家进行了民主推选，以选出各个岗位新的负责人。小冯就在此时被选作营业厅的营销经理， 负责厅内的培训工作。由一个刚入职不久的营销代表晋升至了营业厅做管理，小冯面临着如 何在厅里建立威信，如何培训比自已经验丰富的同事，如何管理厅内工作等等一系列问题。 但好学、积极的小冯并没有退缩。行动地图当时满腔热血的小冯刚刚参加了一门叫思维创新课程，这门课程给小冯很大启发，让小 冯了解到了创新的多元化和切入点。在对这门课程的学习过程中，小冯不断地融入她在阅读 集累的知识，以及自己在中国移动的工作经验，将创新理论

4、、公司政策及营业厅的现场情况 巧妙的结合起来，提出了新型营业厅管理的四把宝剑。零、三、四服务理念针对营业厅整体服务水平不高的现象，小冯将自已刚刚看的一本书里面提到的“零、三、 四服务理念”引入营业厅。那么何为“零、三、四的服务理念”呢？小冯认为这其实就是对 服务工作进行的新诠释，在“零距离”“三多” “四声”等服务理念的指导下，强调服务人员 与客户在基本对等、平等基础上双方心灵的沟通和默契。“零距离”的服务理念包含以下两重内涵。时间“零距离”即在最短的时间内办好客户 的所需的业务；而沟通“零距离”则是以闲谈的方式向客户推荐业务，在交谈之间了解客户 的意见和潜在需求，充分发挥服务人员的沟通能力及

5、亲和力，以消除客户“被服务”的心理。“三多”即多问一句、多看一眼、多查一遍。这是小冯对每个前台营业人员的要求。多 问一句是在办理业务时多询问一下客户，从中发现客户的需求。多看一眼，是在办理业务时 多看一下客户的单据，是否有一些小的细节被遗漏。多查一遍，是在为客户办理业务后再检 查一次是否是按照客户需要办理或查询了业务。“四”是指四声服务，“来有迎声、问有答声、唱收唱付、去有送声”在工作中小冯让 每个厅内的伙伴牢记着这样一个信条，对待不同的人群，要开展个性化、差异化服务，当客 户办理完要办的业务时，随时问一句“您的业务已经受理完毕，请问您还需要别的帮助吗？” 藉此让客户感受到移动人的热情与温馨。

6、落实精细管理、指导简单留给客户围绕营业厅前台和客户经理的日常工作内容和流程，小冯经过积极调研，从今年三月份 开始在营业厅中带领全体同事开展了 “把简单留给客户”活动，其目的是通过“简单”活动， 减少经营环节、简化服务流程，落实精细管理、简便服务客户。首先，以“4W”服务为主线，落实了服务规范。“简单服务”旨在为客户提供最直观、 最便利、最有效的贴心服务，因此，根据客户经理的服务性质及特点，他们团队提出了4可 服务”，即：任何时间、任何地点、为任何一位分包用户提供及时快速的任何移动服务。“任 何时间”：客户经理不分节假日，24小时保持手机开机，在任何时间内都必须受理客户的业 务咨询和业务办理；“

7、任何地点”：无论客户身在何处，一旦客户有需求，他们就相尽一切办 法满足；“任何一位分包客户”：即客户经理分包的每位集团单位客户和个人高价值客户；“任 何移动业务”：即各类可以提供的移动业务。通过进一步规范客户经理的服务要求和服务规 范，增强客户经理在客户中的感知度。小冯在营业厅发现虽然分公司和厅内例会反复强调一线的服务，但营销代表在服务工作 上执行并不是很好。在一次培训中小冯了解到，一线工作的执行力跟流程和考核激励有很大 关系。因此，她在简化服务流程的同时，重点落实好前台服务规范，包括服务礼仪、“首问 负责制”、落实业务记录制、强化服务细节及限时服务等五项行为规范。其次，在实施“把简单留给客户

8、”活动的同时，为了确保各项服务内容的有力落实，小 冯提出加强服务考核，在考核上力求简单、直观，以确保各项服务内容落到实处。在实施上 一是加强了对前台考核，把服务质量改善程度和当月成绩与营销经理绩效考核挂钧，加大考 核力度，把服务质量的压力贯穿到每个生产环节。二是在考核上把虚的东西做细做实，力求 每一个服务细节在落实上有据可依，她把每个营销代表每一天每一个服务细节执行情况纳入 考核，以工作表的形式进行管理，如，把微笑服务、站立服务、接一、待二、招呼三等十余 项指标设计一个工作表，每天不定时检查打分，月末汇总，作为其服务人员考核成绩。除了以上两点，营业厅更是以更简单的手段、更直观的服务，创造着“客

9、户惊喜”。营 业厅根据整理后的大客户资料，采取多元化服务手段，以节日送礼、节日问候、生日祝福等 方法传递客户惊喜服务。例如，在母亲节，父亲节来临之际，或是在中国传统节日来临时发 送祝福短信，同时这其送上精美的礼品及温馨的惊喜。另外，根据不同消费阶层，如工薪阶 层、学生、个体户、高级主管、机关领导等等，为不同消费者推荐适合本人的消费品牌。 掌握牢固业务知识除了服务理念与服务管理，小冯还提出了第三把宝剑：掌握牢固业务知识，为服务广 大移动客户奠定基础。在厅内，小冯定期带领厅内伙伴学习员工礼仪规范每周组织一次综合业务接能比 赛，有效地规范了员工行为，提高了服务技能。同时，在厅内建立沟通交流会，这样，

10、在办 理日常业务时，员工们能及时总结经验、交流感情，先后为客户解决了许多疑难问题，小冯 深刻认识到，作为一个服务性行业，营业厅是公司对服务的窗口，是公司与客户沟通的桥梁， 营业厅服务质量的好坏直接影响着公司的声誉，如何搞好营业厅服务，是工作的重中之重。 营业厅的员工应充分利用自己可以直接面对客户这一便利条件，使各项服务深入客户之心。 因此，为了使服务质量再提到一个更高的层次，富化大道营业厅建立并完善了一系列的服务 规范。对于各项规章制度，星级营销代表评定办法以文字形式张贴于后台，经差距、赶先进、 促后进，在厅内逐步形成了一个良好的竞争氛围，实现了透明化、规范化管理，发挥出良好 的业务指导和行为

11、约束作用。热心开展公益活动，创建一流服务环境“服务特色个性化，服务态度亲情化”。清楚的认识到要在竞争中取胜，就必须创出自 己的服务品牌，以特色取胜。2007年3月，小冯向区域分公司领导提交了一份志愿者计划 的方案，得到了区域分公司领导的很大的支持。当时，镇国家营业厅举办了去“敬老院慰 问老人”及“志愿暖人心，青春促和谐”的志愿活动，为公公婆婆准备了礼品、节目等，虽 然参加这次活动的员工为准备这次的活动付出了多少的汗水，付出多少的休息时间，但厅内 的所有伙伴们深知自己不仅仅代表着个人，她们的举手投足，自身素质，体现的是中国移动 的企业文化，也只有将服务工作与管理工作紧密的结合在一起，相互促进，才

12、能共同提升公 司的整体竞争力。拔云见日通过开展把“简单留给客户”活动，有效提高了服务效率，服务水下明显提升，通过 调查，富华大道营业厅的前台办理业务效率提高了 53%以上，2月份与4月份营业厅业务量 相比增长了 25%，客户认知度增强了一倍。这一系列服务创新活动，以自已真诚的服务理念、热情的服务态度、娴熟的服务及业 务技能、雅致宜人的服务环境，塑造了良好的企业形象，受到了社会的广泛赞誉。专家点评小冯作为富华营业厅的店面经理设定了团队的共同目标，营业厅是一个每天在一起工 作的团队，团队成员的协作决定着这个团队的绩效和水平，团队中各个成员都发挥着自身的 作用。当关键的元素各就各位时，协作才有可能。

13、想象一下一个座位上写着“协作”的三条 腿板凳，每条腿代表着以下三个元素：共享的战略愿景；独特的、互补的技能；分享奖励协 作。之所以被比喻为三条腿板凳，是因为少了任何一条腿，板凳都会倒，协作便会终止。事实上，这三种因素是团队组建的基础。只有当这三个要素都具备的时候人们才能形 成伙伴和协作关系。首先，团队成员必须能懂得并且赞同项目愿景、目标；第二，必须能清 楚看到个人贡献是怎样独一无二且关系到创新之成败的（如果你的能力对其他人来说是余 的，你就会在努力的过程中一直担心你的角色和地位）；最后，你必须能清楚的知道作为团 队的一员你将得到怎样的奖励。当然，三个要素并不会自动得到满足，需要通过彼此尊敬的持

14、续沟通来达成。彼此尊 敬的沟通是把三条腿粘到一起的工作胶。没有它，板凳就会散架。清晰的、引人注目的愿景 是变革的最初动力，通常情况下，为了聚集队伍并激励个人，对目标的表述会比实际需要的 稍高一点。同时，除了描述创新的成功，团队的愿景必须符合以下4个标准以帮助组织沿着 一个成功创新的道路前行：与组织的使命和目标一致；清晰、引人注目，且有力；容易公开 表述；包括所有团队成员。如果做不到第一条，那么你就无法拥有一个创新的团队。来看一个“套话”式的愿景： 要成为一个领先世界的创新者、XX新技术的发布者，在最快速度和客户高满意的基础上采 用价值基础的方法解决市场问题，有限保证性能，为用户、员工、股票持有

15、者和整个人类提 供在线客户服务。正确的愿景应该是这样的：提供将你家与所有电影相连接的即时通道，费用与你租一 天影碟的价格一样，同时有影碟机所有的功能。无穷多选择，更低费用，方便快捷，毫不麻 烦。赶紧订购一个惹人注目的愿景能激起人们的兴趣，更重要的是，它利于制定下一步可执 行的原则。常见的一个误区是，将金钱作为愿景。其实，当你与成功的投资者交谈时，会注意到 们很少提到钱，而是盯着更高的目标一个更重要的目标。大多数专注于金钱创新者最后取得 的成功都是有限的。经济奖励能够通过一个强有力的愿景得到加强，而不是相反。快速链接美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称3M公司，3M

16、公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M 公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世 界最受人羡慕的企业之一。3M把创新分为三个主要阶段：涂雅式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从 大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想到一致的认可和赞许，逐淅演变更加深入和集 中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加 人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐淅增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经 营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司支持了以下管理策略，1、弹性目标原则。弹性

17、目标是培养创新的 一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并 不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的， 每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。2、视而不见原则。3M公司 的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计 划，研究人员也可能会顽固地坚持已见。3授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备 之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们发明创造时，公司就要及 时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。对于一个以知识创新为生存依托

18、的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新 精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织， 成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研 究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛 下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设 地分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员 工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部 传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信 任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境， 在这种环境中，员工可以与其他部门的人自己组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌 握的信息与知识。