宗申集团人力资源改善方案

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1、整合人力力资源,全面提提升宗申申竞争力力实力宗申集团团人力资资源管理理改善建建议案深圳市硕硕旺人力力资源产产业有限限公司SHENNZHEEN SSOWAAN HHR IINDUUSTRRY CCO.，LTTD2页第宗申集团人力资源改善建议案目 录录 1、对宗宗申集团团经营现现状的初初步认识识32、宗申申集团人人力资源源管理改改善方案案的目标标及总体体思路443、改善善内容与与工作步步骤7第一阶段段：明确确宗申经经营理念念与思路路，确认认宗申战战略.7第二阶段段：集团团组织结结构设计计.99第三阶段段：岗位位定位与与分析111第四阶段段A：绩绩效管理理体系设设计.13第四阶段段B：职职权管理理体

2、系设设计.16第四阶段段C：薪薪酬管理理体系设设计.16第五阶段段：体系系支持模模块设计计.19第六阶段段：实施施与调整整工作2204、项目目运作与管理理215、硕旺旺人力资资源产业业公司的的服务优优势2446、备选选顾问介介绍2887、增值值服务330深圳市硕旺人力资源产业公司提交291、宗申申集团经经营现状状及人力力资源需需求的初初步认识识重庆宗申申集团采采取纵向向多元化化经营战战略，致致力于实实施热热动力机机械行业业内相关关多元化化发展，目目前已成成为一家家集摩托托车、微微型汽车车发动机机、高速速艇、舷舷外机、通通用汽油油机及农农用机械械产品研研究、开开发、制制造、销销售于一一体的大大型

3、民营营科工贸贸高科技技集团企企业，并于220011年4月月控股SST联益益，正式式入主上上市公司司，综合合经济实实力跻身身中国摩摩托车行行业前五五强。宗宗申集团团发展目目标是：创行业业领头企企业！创创中国一一流企业业！创世世界百年年企业！根据宗申申集团的的经营战战略及发发展目标标，我们们认为宗宗申集团团在走过过了企业业家牵引引的一次次创业后后，应该该转向以以科学管管理的力力量驱动动企业成成长，借借助专业业化、理理性化、系系统化的的人力资资源管理理理念和和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情，为宗

4、申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专业化。我们将根根据三个个层次来来提供咨咨询服务务：第一个层层次：基基础性人人力资源源管理建建设，即即为宗申申集团梳梳理和优优化内部部人力资资源管理理流程，保保证宗申申集团人人力资源源常规管管理的规规范化、专专业化、效效绩化。在在这个层层次，我我们主要要为宗申申集团进进行职务务职能分分析、建建立各项项常规管管理制度度等。第二个层层次：战战略性人人力资源源管理建建设，即即根据宗宗申集团团的经营营

5、及发展展战略，确确定人力力资源管管理战略略，以指指引整个个集团的的人力资资源管理理及开发发工作，为为集团经经营提供供人力资资源战略略支持，确确保提升升组织绩绩效。第三个层层次：创创新性人人力资源源管理建建设，即即在宗申申集团人人力资源源管理规规范化和和可持续续性发展展的前提提下，根根据集团团的产品品及经营营特点，提提炼出宗宗申集团团独特的的人力资资源管理理理念和和模式，提提升宗申申集团核核心竞争争力。总之，硕硕旺人力力资源产产业公司司将依托托宗申集集团自身身的资源源优势和和发展惯惯性，将将我们的的顾问在在多家企企业、咨咨询公司司的顾问问经验和和实战经经验融合合成为团团队的智智慧，形形成独特特的

6、运作作模式，并并在广泛泛吸收国国内外先先进理论论和经验验的基础础上提出出基于宗宗申集团团经营战战略和发发展目标标的人力力资源管管理框架架，以内内在的逻逻辑体系系，研究究和解决决宗申集集团快速速成长中中存在的的人力资资源管理理问题。2、宗申申集团人人力资源源管理改改善方案案的目标标及总体体思路宗申集团团要可持持续性、跨跨越式发发展，应应先从基基本的管管理平台台入手，明明确集团团的经营营理念和和战略规规划，以以此为先先导：1) 挖掘集团团核心增增值价值值流。2) 以增殖殖流程为为中心明明确核心心部门职职能。3) 优化、整整合现有有人力资资源。4) 建立有有效的激激励与约约束机制制。5) 建立科科学

7、的人人才引进进、培养养与退出出机制。6) 建立灵灵活的薪薪酬分配配机制。2.1 方案案目标：硕旺公司司将帮助助宗申集集团建立立一套规规范的职职务职能能体系、科科学的分分配与激激励机制制、完善善的人才才储备与与发展体体系等，使使宗申集集团的人人力资源源管理体体系达到到以下三三个层面面的整合合：k 公司组组织与战战略的匹匹配k 岗位位设置与与组织流流程的匹匹配k 个人资质质与岗位位设置的的匹配。k 个人人业绩与与个人利利益的匹匹配k 个人人利益与与公司利利益的平平衡。k 个人人价值观观与公司司价值观观的融合合2.2 方案案总体思思路：硕旺人力力资源产产业公司司（以下下简称硕硕旺公司司）正是是基于前

8、前述现实实，以下下列思路路帮助宗宗申集团团改善人人力资源源管理体体系：通过过对宗申申集团战战略目标标的分解解，使宗宗申集团团人力资资源职能能战略能能有效的的支持和和服务与与集团的的整体战战略目标标。以流流程分析析为主线线，集团团战略为为导向，搭搭建集团团的整体体组织架架构，使使各职能能部门和和直线运运作部门门形成有有机的协协调统一一体。以工工作分析析、工作作流程为为出发点点，明确确集团对对各岗位位的内容容、责任任、技能能等的要要求，建建立规范范的员工工岗位描描述、任任职资格格和能力力模型。以岗岗位价值值评估为为手段，建建立公平平、合理理、有竞竞争力的的薪酬管管理体系系，针对对不同员员工明确确界

9、定长长期激励励和短期期激励。建立立集团、分分子公司司、部门门和个人人的关键键业绩指指标（KKPI）体体系，以以量化结结合定性性的业绩绩考核来来引导员员工的行行为与价价值观，提提升员工工的能力力与业绩绩，以此此提升整整个集团团的经营营业绩。使人人才引进进与培训训体系有有利于塑塑造为集集团核心心竞争力力服务的的员工的的核心竞竞争力，并并依据能能力模型型建立员员工职业业生业规规划，以以真正使使宗申集集团的人人力资本本成为集集团发展展的利器器。硕旺专家家咨询小小组宗申申集团的的人力资资源改善善项目的的思路逻逻辑图如如下：第一阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核

10、心价值流程的分析与整合价值流规范、组织设计部门职能界定阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段六实施与调整阶段招聘体系、培训体系、员工发展体系、明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第三阶段岗位职责定位岗位分析建立长期激励体系建立固定薪酬体系建立可变薪酬体系建立绩效评估体系建立绩效管理体系阶段四B建立职权管理体系阶段四A建立绩效体系阶段四C建立薪酬体系3、改善善内容与与工作步步骤第一阶段段：明确确宗申集集团经营营理念与与思路，确

11、确认集团团战略目的：集团经营营理念和和战略对对人力资资源职能能战略具具有指导导和导向向作用，充充分认识识和理解解宗申集集团的经经营理念念和战略略规划能能够确保保人力资资源策略略对集团团战略的的支持与与服务作作用。步骤一：项目整整体运作作规划硕旺公司司咨询人人员将根根据项目目的具体体实施内内容与难难度，拟拟订对整整个项目目的整体体规划。通通过与宗宗申集团团的协商商沟通会会议，明明确各阶阶段的咨咨询内容容、方法法、相关关人员的的权责等等。在此我们们将完成成和界定定下列具具体工作作事项： 项目总体体时间安安排与控控制。 咨询内容容的信息息来源、信信息范围围以及明明确信息息提供者者的责任任。 咨询工具

12、具的使用用种类与与方法。 确定咨询询人员和和宗申项项目参与与者的职职责与权权限。 项目咨询询过程中中职能部部门的配配合方式式、内容容与时间间安排。 咨询成果果提交的的内容、格格式以及及鉴定的的方式等等。步骤二：宗申集集团信息息收集在我们咨咨询人员员进入宗宗申集团团后，将将对宗申申集团进进行基本本信息收收集和进进行相应应的调查查： 行业状况况与宗申申经营特特点。 组织概述述与年度度经营报报告。 组织运作作效率 现有组织织结构图图和岗位位设置情情况。 职务描述述与职务务规范。 员工总数数（各级级别人数数、各部部门人数数、各职职种人数数、部门门主管人人数等）。 员工素质质结构（年年龄、性性别、学学历

13、、专专业、职职称等）。 员工流动动性。 员工效率率。步骤三：集团决决策层经经营理念念规划1、决策策层访谈谈：根据据硕旺众众多行业业与企业业的咨询询经验，企企业决策策层的经经营理念念对企业业理念、文文化、战战略等产产生着巨巨大的影影响；同同时对咨咨询项目目的推进进和有效效实施十十分重要要。因此此，我们们希望宗宗申集团团决策人人员能够够与硕旺旺咨询人人员面谈谈，以使使我们能能够更充充分的理理解宗申申的经营营理念与与策略、组组织运作作方式、发发展目标标。面谈谈将涵盖盖以下主主要内容容： 了解决策策人员对对宗申当当前经营营与组织织运作的的认识统统一度，并并提供整整合性建建议。 了解宗申申的经营营现状、

14、预预期的经经营方向向，以及及潜在的的机遇与与威胁。 了解组织织各部门门的运作作方式和和遵循的的基本程程序，各各部门协协作与沟沟通的渠渠道。 了解宗申申现有人人力资源源的管理理体系，用用工模式式与劳资资关系。 了解集团团的激励励与约束束机制，以以及内部部控制措措施。2、关键键员工访访谈：通通过对关关键员工工的面谈谈，了解解其对组组织的认认识和看看法，以以使项目目咨询更更具针对对性和实实用性。 员工对宗宗申人力力资源管管理系统统的满意意度。 员工对公公司经营营策略、方方式的理理解，以以及在工工作中对对达成目目标的愿愿望和建建议，对对组织的的期望。 员工对薪薪酬与福福利政策策、结构构、等级级以及竞竞

15、争性的的看法。 员工对绩绩效管理理、个人人发展机机会等的的看法。 员工对用用人政策策、培训训开发的的看法。步骤四 ：审核核并确立立宗申集集团人力力资源策策略可持续、开开放、动动态的人人力资源源管理策策略，对对宗申集集团事业业发展将将起到支支持与助助推剂的的作用，并并且在未未来的快快速发展展中发挥挥越来越越显著的的作用。在本步骤骤中硕旺旺咨询顾顾问将对对收集的的所有信信息进行行系统、全全面的整整理与分分析，以以达到准准确理解解宗申集集团的经经营理念念、战略略目标、潜潜在问题题与威胁胁等。从从而辨别别宗申集集团现阶阶段人力力资源管管理的现现状，在在集团战战略的导导向下，明明确定位位宗申人人力资源源

16、策略及及整个人人力资源源管理架架构。我们将以以回答下下列问题题来对宗宗申人力力资源管管理架构构进行功功能定位位： 明确宗申申目前与与未来的的经营发发展需要要怎样的的人力资资源体系系给予支支持？ 宗申在人人才的激激烈竞争争中，如如何建立立自身的的人才策策略模式式？ 宗申员工工该具有有怎样的的核心能能力？ 员工个人人发展怎怎样与集集团的发发展接轨轨？ 怎样的激激励模式式才能激激发员工工的潜力力？第一阶段段常用咨咨询工具具有： 企业经营营状况访访谈表。 组织健康康调查问问卷。 员工满意意度调查查问卷。 员工心态态调查表表。 领导素质质测试问问卷。 决策人员员访谈表表。 关键员工工访谈表表。成果：对对

17、宗申集集团的经经营理念念、经营营目标与与战略、决决策模式式、组织织机构、组组织文化化等达成成共识，确确定整体体人力资资源功能能的改善善框架与与内容。第二阶段段：集团团组织结结构设计计目的：围绕集团团经营战战略，对对现有流流程进行行分析，挖挖掘核心心增值价价值流，确确认经营营决策程程序，以以整合、优优化集团团价值链链；以价价值流为为导向，明明确部门门职能与与职责、部部门工作作流及工工作量；同时对对现有岗岗位进行行调查、分分析、整整合，在在此基础础上，进进行科学学的组织织机构设设计。步骤一：理解集集团的经经营决策策程序集团的经经营决策策程序对对核心价价值流运运作、管管理影响响很大，经经营决策策应把

18、握握核心价价值流程程，放权权非核心心价值流流。决策策程序的的理解有有利于我我们了解解下面事事项： 各种经营营活动的的决策放放于什么么层次？ 决策人员员应拥有有怎样的的权利与与责任？ 对各种决决策活动动应采用用怎样的的监督与与约束？ 不同种类类的决策策应采用用怎样的的决策形形式？步骤二：核心价价值流的的理解与与分析部门的职职能、职职责是由由企业价价值流来来确定的的，在这这一步应应确认下下列事项项： 定义核心心价值流流。 核心流程程说明。 流程运作作图。 流程责任任与权利利。 流程管理理与保障障措施。 流程绩效效管理。步骤三：核心流流程的分分解我们将与与宗申集集团中高高级人员员进行沟沟通与研研讨，

19、以以确定下下列事项项： 宗申的核核心流程程在各部部门间如如何进行行协调与与沟通。 各部门在在流程运运行中的的作用、权权限、职职责等。 各部门之之间可以以扩大和和加强合合作之处处。 明确各部部门的平平衡与协协作，消消除部门门间“真空”与“重叠”。步骤四：集团部部门职能能与岗位位配置分分析组织结构构是部门门、岗位位、责任任、制度度等有机机组合而而成网络络结构。我我们将与与各部门门主管及及关键核核心人员员进行面面谈，以以了解下下列事项项： 组织现有有的部门门以及应应存在的的部门。 各部门的的工作内内容和特特性。 各部门的的结构和和工作流流程。 各部门的的工作程程序与规规范。 各部门内内现有岗岗位以及

20、及应存在在的岗位位。 各部门现现有岗位位的工作作内容、责责任等。第二阶段段常用咨咨询工具具有： 流程运作作分析表表。 核心业务务流程图图。 部门职能能调查表表。 员工岗位位调查表表。 访谈表。成果：组组织结构构图、岗岗位配置置图、部部门职能能手册、组组织流程程管理手手册、组组织绩效效标准，以以及在此此基础上上形成的的组织手手册。第三阶段段：岗位位定位与与分析目的：在阶段二二的工作作基础上上，明确确了部门门的职能能与责任任，通过过建立科科学的部部门沟通通和汇报报程序，结结合岗位位的现实实与未来来存在价价值，设设计科学学合理的的职务描描述、任任职资格格、能力力模型，进进而制定定公正的的职位评评估体

21、系系。并为为业绩评评估、员员工培训训与发展展奠定基基础。步骤一：确定部部门内部部的汇报报关系与与沟通链链条根据与部部门各职职位人员员的沟通通与交流流，以及及各部门门的职责责与权限限，确定定下列事事项： 部门内各各职位的的工作流流（及工工作信息息的输入入，该岗岗位对信信息的处处理过程程、经加加工后的的成果流流向等）。 各职位间间的沟通通处理程程序。 各职位的的汇报关关系。步骤二：当前工工作职位位归档硕旺顾问问将对宗宗申集团团现有的的职务及及职务描描述进行行清理与与分析，帮帮助宗申申内部人人员对当当前职位位进行归归档，具具体为： 硕旺顾问问设计职职位调查查问卷和和职位职职责归档档格式。 硕旺顾问问

22、在宗申申项目人人员的配配合下，对对有代表表性的岗岗位进行行问卷调调查与面面谈。 对各岗位位所收集集的资料料进行整整理、归归档，为为职位分分析着准准备。步骤三：职位分分析硕旺顾问问将通过过与宗申申项目小小组人员员研讨，指指导宗申申项目小小组人员员利用科科学、实实用的方方法对有有代表性性职位的的每一个个工作活活动进行行工作检检讨，改改善或重重新设计计最有效效的工作作。具体体为： E：该项项工作活活动是否否有价值值或能被被取代吗吗？可以以删出吗吗？ S：工作作活动繁繁琐，可可以简化化吗？ C：工作作活动可可以合并并吗？ I：工作作活动可可以改良良与优化化吗？ I：工作作活动活活动可以以提高并并创新吗

23、吗？步骤四：明确职职位要求求，规范范建立职职位描述述、任职职资格、能能力模型型硕旺顾问问将在职职位归档档与分析析的基础础上，与与宗申项项目组对对关键、有有代表性性的岗位位编制职职务描述述、任职职资格、能能力模型型。具体体为： 主要工作作职责。 工作成果果与关键键绩效。 工作关系系与权限限。 工作环境境与遵循循规范。 任职资格格要求在此基础础上，对对全集团团业绩优优秀者进进行分析析，结合合集团理理念与战战略，抽抽取影响响宗申经经营业绩绩的关键键核心能能力指标标，形成成核心能能力库。同同时，根根据各职职能岗位位的性质质与特性性，建立立具有实实用、全全面的宗宗申集团团员工能能力模型型。步骤五：岗位价

24、价值评价价体系设设计岗位价值值评估是是对组织织内所有有岗位的的相对价价值进行行公平、理理性的分分析与评评价过程程。其目目的在于于通过统统一标准准，公平平的评价价程序，基基于所有有岗位对对于宗申申的整体体贡献来来确定他他们之间间的相对对价值序序列。在在此过程程中应充充分展现现宗申的的文化特特性和价价值取向向。成果：岗岗位描述述、任职职资格、员员工能力力模型、员员工岗位位关键业业绩指标标体、职职务职能能体系系系、岗位位价值评评估手册册等。第四阶段段A：绩绩效管理理体系设设计我们坚信信良好的的绩效管管理程序序应该： 强调不断断变化的的经营方方向。 个人目标标与公司司经营战战略相匹匹配。 发展企业业实

25、现经经营目标标所需具具备的核核心能力力。 帮助员工工和经理理放眼未未来。 员工为满满足内、外外部顾客客需要，而而努力提提高自身身的能力力与素质质。 加强绩效效与薪酬酬之间的的联系，以以确保员员工的绩绩效得到到正确的的认可和和公平的的回报。成功而有有效的绩绩效管理理系统应应确保：企业内部部就经营营目标与与发展重重点达成成共识确保保员工能能回答这这一问题题：企业业目标是是什么？当条件成成熟时： 企业非常常明确自自身所希希望进行行的工作作；如何何创造价价值和评评估价值值？ 企业不断断地爱级级传达经经营使命命和目标标； 员工能明明确经营营挑战与与经营目目标； 员工理解解并接受受持续性性的变革革； 诸多

26、目标标之间存存在适度度的竞争争。企业明确确其对个个人和部部门的期期望确保员员工能够够回答这这一问题题：在帮帮助企业业实现经经营结果果和创造造持久价价值的过过程中，我我能够发发挥哪些些作用？当条件成成熟时： 企业内部部始终强强调个人人需求将将与公司司经营目目标相匹匹配； 企业中各各部门能能够说明明其对公公司业务务所产生生的影响响； 他们非常常了解为为取得成成功需要要投入哪哪些努力力； 理解和倡倡导绩效效目标（其其中包括括弹性目目标）。步骤一：绩效衡衡量体系系设计结合第一一、二阶阶段咨询询结果，我我们进而而向部门门经理提提供如何何通过目目标管理理手段来来分解公公司目标标，从而而确定部部门层面面的关

27、键键绩效考考核领域域以及部部门关键键绩效衡衡量指标标。我们们将对部部门经理理自行完完成的关关键绩效效考核领领域进行行指导与与培训。在上述约约束机制制建立后后，各部部门经理理可参照照在阶段段三完成成的职位位说明书书、任职职资格、能能力模型型等的要要求，将将部门绩绩效目标标进一步步分解至至每个员员工个人人层面。在所有讨讨论中，我我们将引引入平衡衡计分卡卡分析工工具帮助助理清与与整合全全休管理理人员的的思路。步骤二：绩效管管理系统统设计在制定了了关键绩绩效领域域的基础础上，设设计一个个卓有成成效的绩绩效管理理系统。绩绩效管理理系统设设计中将将考虑下下列关键键要素： 绩效管理理的目的的及所涉涉及的职职

28、群； 绩效管理理的目标标分类； 绩效管理理周期和和程序； 绩效规划划与评估估方法； 权重分配配； 绩效指导导与反馈馈； 绩效评估估； 数据追踪踪系统和和负责人人； 绩效管理理系统的的监督者者； 预算分配配；通过与宗宗申咨询询项目参参与者和和高层研研讨确定定以上设设计原则则。我们们将以所所确定的的设计原原则为设设计基础础。我们们还将召召开一至至两次设设计会议议。在这这些设计计会议中中，硕旺旺顾问将将： 与宗申确确认所设设计的方方案； 明确各项项方案的的造成与与反对意意见，并并进行相相应修订订； 提供如何何向员工工沟通系系统的实实施建议议。该步骤结结束时我我们将设设计出一一个包括括绩效管管理程序序

29、、绩效效管理工工具箱、绩绩效管理理和评估估表格和和检查清清单在内内的绩效效管理系系统，以以及推行行绩效管管理系统统的沟通通策略。步骤三：系统审审核该步骤旨旨在确保保新体系系符合宗宗申的实实情并获获得有关关人员的的支持。我们将与与各级别别的部分分人员召召开一次次研讨会会，由此此来审核核这些材材料。我我们将对对该系统统进行必必要的个个性并在在经过宗宗申管理理层的审审批之后后最终定定稿。成果：该该步骤结结束时，我我们将最最终确定定宗申的的绩效管管理系统统。步骤四：培训该步骤旨旨在培养养宗申实实施绩效效管理系系统的能能力。根据我们们的经验验，绩效效管理系系统是部部门负责责人运用用管理技技能的一一种框架

30、架。技能能培养对对于成功功地实施施绩效管管理系统统而言至至关重要要。为充充分发挥挥宗申的的成本效效能，我我们建议议由硕旺旺设计培培训材料料并对宗宗申内部部的绩效效管理系系统使用用培训。培培训结束束后，这这些培训训师将负负责对宗宗申的部部门负责责人和员员工们进进行培训训。绩效管理理培训通通常包括括下列内内容： 系统简介介：帮助助员工们们熟悉新新的绩效效管理程程序及其其宗旨、工工具及其其与薪酬酬方案之之间的关关联性； 个人及团团队目标标设定：培训设设定个人人及团队队目标方方面的能能力； 指导与反反馈：培培养后续续追踪及及人员发发展方面面的技能能； 与员工进进行薪酬酬对话的的技能； 绩效评估估：帮助

31、助主管和和员工们们有效地地进行绩绩效评估估。成果：该该步骤结结束时，宗宗申集团团的培训训师将能能够在宗宗申内部部进行绩绩效管理理培训。第四阶段段B：职职权管理理体系设设计宗申集团团的整体体运作，是是一个科科学的授授权、控控制与约约束的过过程。根根据第二二、三阶阶段的基基础工作作，结合合集团文文化与理理念以及及集团决决策者的的价值取取向，我我们将明明确下列列事项： 各层级决决策的范范围与汇汇报关系系？ 各层级拥拥有多大大（如：人事、资资金等）的的权利与与自主性性？ 对各层级级拥有权权利如何何控制与与约束？ 各层级遇遇到例外外事件的的处理措措施与追追踪？硕旺顾问问将提出出初步职职权管理理框架，经经

32、与宗申申集团项项目小组组探讨，明明确制定定宗申职职权管理理体系，以以达到决决策科学学、合理理、快速速，权责责对等，命命令统一一的组织织管理效效果。第四阶段段C：薪薪酬管理理体系设设计步骤一：薪酬策策略设计计硕旺咨询询顾问在在前面各各阶段基基础上，拟拟订薪酬酬策略框框架，再再与宗申申项目小小组召开开计划会会议，以以确定宗宗申的薪薪酬策略略。在该该阶段中中，我们们将探讨讨下列一一些战略略性和战战术性的的问题： 宗申期望望何种薪薪构架（固固定工资资、浮动动工资、现现金津贴贴、以及及非现金金性福利利等）？ 通过不同同的薪酬酬因素，宗宗申期望望传递什什么关键键信息？ 宗申如何何看待晋晋级概念念，工资资结

33、构设设计如何何支持这这种理念念？ 哪些因素素将影响响个人的的加薪幅幅度？ 奖励方案案在全面面薪酬计计划中发发挥什么么作用？ 主要通过过哪些方方式来表表彰个人人绩效？团队绩绩效？以以及组织织绩效？ 该步骤旨旨在全面面整合并并明确宗宗申薪酬酬管理的的综合策策略，并并指导宗宗申当前前项目设设计以及及未来全全面薪酬酬管理的的实践。步骤二：薪酬市市场分析析了解宗申申所在地地区、行行业及其其它行业业中类似似职位富富有竞争争力的薪薪酬水准准与薪酬酬方案。通常可以以通过下下述方式式来了解解市场薪薪酬数据据：硕旺将从从其在咨咨询的众众多行业业与企业业的全面面薪酬评评估数据据库中检检索相关关的薪酬酬数据，该该数据

34、库库中包括括2000多家公公司。职位定价价通常包包括下列列步骤： 明确数据据库中现现有的合合理匹配配对象； 选择宗申申的基准准匹配职职位并对对其与数数据库中中的相关关职位进进行匹配配。 分析并确确认数据据； 向宗申提提供最终终报告。步骤三：固定工工资管理理体系设设计在这一设设计步骤骤，我们们将整合合前阶段段职位评评价的结结果与固固定工资资间的关关系，帮帮助宗申申建立系系统管理理员工固固定工资资的方法法。具体而言言，硕旺旺顾问将将在既定定的薪酬酬策略指指导下分分析设计计，提交交建议方方案，并并通过与与项目研研讨核证证出最佳佳方案设设计。我我们将在在该程序序中确定定下列设设计内容容： 固定工资资结

35、构设设计，明明确级别别要求与与定义； 工资级别别数量、工工资级别别幅度、中中点值递递进率等等等； 各职位所所处的工工资级别别以及相相应的目目标工资资水平； 固定工资资管理的的一系列列规则：如工资资调整、试试用期工工资管理理等等。步骤四：可变薪薪酬计划划设计当我们建建立了有有序的绩绩效衡量量体系后后，进一一步，我我们可以以着眼于于将关键键指标衡衡量与浮浮动薪酬酬设计相相结合，经经强化“绩效文文化”与强化化“个人成成功”与“企业成成功”的紧密密联系，有有效地调调动员工工积极性性与责任任感，以以共同实实现宗申申的总体体经营目目标。在该阶段段中，我我们先前前所制定定的组织织、部门门/职能能部门及及员工

36、个个人层次次的关键键绩效评评估标准准将与一一定比例例的员工工个人薪薪酬直接接挂钩。在该步骤骤中，设设计程序序将包括括召开设设计会议议，其中中，硕旺旺公司将将： 介绍各种种能够满满足宗申申所明确确的主要要目标的的各种备备选取薪薪酬设计计方案（例例如：基基本工资资审核与与调整原原则、浮浮动薪酬酬计划）。 概括各种种设计方方案的造造成意见见与反对对意见。 与宗申共共同修改改和完善善计划设设计理念念，直至至制定出出最终的的方案/计划。该步骤结结束是我我们将准准备一个个完整的的浮动薪薪酬方案案，该方方案将能能够有效效地促使使员工实实现宗申申总体经经营目标标。步骤五：长期激激励体系系设计宗申集团团的持续续

37、、健康康发展，离离不开集集团核心心人员长长期、不不懈的努努力与奉奉献。创创建核心心人才的的激励、发发展等措措施以留留住人才才，同时时将个人人利益与与企业利利益长期期结合起起来，有有效地减减少核心心人才的的机会主主义行为为，为宗宗申集团团打造一一支职业业经理人人团队创创造条件件，是本本步骤的的目的。硕旺顾问问将在前前几阶段段的基础础上，明明确以下下事项： 集团核心心人员的的组成与与分布。 集团核心心人员的的能力与与素质要要求。 集团核心心人员的的个人需需求倾向向。 集团核心心人员的的鉴定与与评估。硕旺顾问问通过对对宗申集集团的真真实了解解，拟订订长期激激励计划划策略，并并提交初初步建议议方案，与

38、与宗申项项目小组组研讨。在在长期激激励策略略指导下下，我们们将确定定下列设设计内容容： 长期激励励模式。 长期激励励资金来来源。 长期激励励管理与与行使组组织。 长期激励励制度体体系建立立与完善善。第五阶段段：体系系支持模模块设计计在经过前前面几个个阶段的的设计之之后，宗宗申集团团的核心心人力资资源模块块已基本本建立起起来；但但是，人人力资源源作为一一个有机机的整体体，在实实施中要要达到理理想与现现实的效效果，还还需一些些相应的的支持模模块来为为核心模模块服务务，以使使人力资资源成为为一个完完整的系系统而为为宗申发发展服务务。步骤一：招聘体体系步骤二：培训体体系步骤三：员工发发展体系系步骤四：

39、员工保保障体系系第六阶段段：实施施与调整整工作该阶段旨旨在确定定最行之之有效的的宗申集集团计划划实施方方案，以以及项目目目标与与实施过过程的沟沟通方案案，并根根据实施施具体细细节对相相应模块块进行调调整。其其中包括括下列关关键内容容： 制定一个个实施规规划； 制定一个个沟通策策略； 确定沟通通渠道、目目标听众众、沟通通话题以以及关键键的沟通通工作； 准备一份份用于引引导沟通通工作的的详细的的沟通计计划； 对相关负负责人和和专业人人士进行行培训，培培养实施施计划所所必备的的技能。 该步骤结结束时，我我们能够够确保宗宗申成功功地在组组织内部部实施和和沟通总总体项目目目标和和结果。由于该步步骤中的的

40、相关工工作与实实际设计计结果息息息相关关，我们们采用事事前、事事中控制制措施，充充分了解解实施的的整个过过程，以以真实掌掌握实施施各个环环节与整整个体系系设计的的各个子子系统的的吻合度度，以利利于我们们准确、及及时的采采用修正正措施，达达到宗申申集团咨咨询项目目的目标标。4、项目目运作与与管理41 项目团团队层次次领导层宗申集团 硕旺公司领导 关培兰项目经理 宗申集团 王兴茂 联络员责任层薪酬与福利张泓目标管理与KPI制定任建文岗位评估与分析尹大超绩效考评与管理刘学元职位分析与规范李锡元尹大超薪酬设计与管理张泓刘大东绩效考核与管理唐映红尹大超织设计与规范王兴茂尹大超企业研究与诊断王兴茂唐映红执

41、行层42 项目成成员工作作职责4.2.1项目目领导小小组职责责： 向项目工工作小组组提供决决策、支支持和指指导； 解决在项项目组层层次无法法解决的的问题； 签署项目目小组交交付的阶阶段性的的项目成成果； 批准项目目实施的的提议； 评估项目目小组的的工作及及成果。4.2.2项目目经理职职责： 对整个项项目的质质量和目目标负责责，确保保项目的的完成； 向项目领领导小组组报告项项目情况况； 向整个项项目小组组提供指指导； 建立项目目的信息息沟通制制度，并并确保渠渠道的畅畅通； 对项目组组的人员员进行管管理； 项目成果果的审核核与把关关。423宗申申集团联联络员职职责： 协调项目目涉及到到与宗申申集团

42、有有关的部部门及人人员； 负责组织织提供项项目所需需的资料料； 配备相应应的办公公条件及及设备； 组织项目目工作人人员参加加宗申集集团有关关会议； 负责与硕硕旺公司司的联络络； 负责安排排项目工工作人员员的出差差、食宿宿等。43 时间安安排和进进度表阶段一：明确宗宗申集团团经营理理念与思思路，确确认集团团战略（330天）阶段二：集团组组织结构构设计（330天）阶段三：岗位定定位与分分析（330天）阶段四AA：绩效效管理体体系设计计（300天）阶段四BB：设计计职权管管理体系系（200天）阶段四CC：薪酬酬管理体体系设计计（300）阶段五：体系支支持模块块设计（550天）阶段六：实施与与调整工工

43、作（440天）注：整个个项目依依据上面面六个阶阶段与内内容初步步周期为为九个月月左右，具具体可依依据宗申申集团的的咨询范范围与内内容进行行确定。在每一阶阶段，硕硕旺公司司将向宗宗申集团团提交详详细的工工作计划划。44项项目控制制手段：4.4.1项目目工作组组成员沟沟通 口头沟通通：项目实实施过程程中，双双方人员员之间随随时口头头沟通 书面沟通通：调查表表格，工作备备忘录，重重要文件件/数据的的流通跟跟踪单。主要以以电子邮邮件、信信件、磁磁盘等格格式存在在，并在在项目结结束后保保存1年以上上，以备后后期评估估。4.4.2项目目会议 项目工作作例会：项目成成员每星星期五召召开一次次项目工工作例会会

44、. 项目工作作报告会会：负责责项目的的项目经经理每月月或项目目每阶段段向宗申申集团报报告一次次有关项项目的进进展情况况4.4.3项目目报告 单一项目目报告会会：在每一一项项目目完成后后, 负责责项目的的项目经经理向宗宗申集团团报告该该项目的的完成情情况 项目完成成报告 项目成果果 (文本本/表格/方案/制度等等) 项目人员员工作成成绩评估估 项目预期期效果评评估5、硕旺旺人力资资源产业业公司的的服务优优势5.1 “顾问+软件”的人力力资源管管理全面面解决方方案硕旺公司司的顾问问模式为为1+11，即人人力资源源管理顾顾问服务务加自行行研发的的人力资资源管理理软件，从从而为客客户提供供全新的的、可

45、持持续发展展的人力力资源管管理方案案。将顾顾问提供供的思维维和规范范化管理理模式尽尽量通过过人力资资源管理理软件进进行固化化，既有有利于客客户独立立实际操操作，也也有利于于客户在在我们提提供的管管理改善善方案的的基础上上自我提提升持续续改善，在在确保规规范化持持续作用用于客户户同时，促促进客户户企业文文化建设设的积累累。硕旺旺HR-20000是目目前国内内最先进进的、管管理功能能最强大大最全面面的人力力资源软软件系统统，融合合了人力力资源专专业顾问问服务、人人力资源源专业管管理工具具、日常常人事事事务管理理和ITT技术，与与市场上上其它人人事软件件相比，硕硕旺HRR-20000的的特点是是将现

46、代代人力资资源管理理理念与与中国企企业的特特点相结结合，既既保持了了功能的的先进性性，又对对国内本本土企业业具有较较大的亲亲和力，适适合国内内本土企企业使用用。只有有规范化化才能软软件化，顾顾问服务务在前软软件化服服务在后后，即使使客户暂暂时不需需要人力力资源管管理软件件，我们们顾问文文字加数数字的思思维服务务方式对对客户日日后实行行管理信信息化起起作积极极作用。5.2 “理论+实践”的人力力资源管管理完整整体系硕旺公司司的人资资源管理理顾问均均有硕士士以上学学位及五五年以上上大中型型企业人人力资源源实际管管理经验验，我们们综合目目前世界界上最先先进的人人力资源源管理理理论和管管理工具具，并结

47、结合中国国本土文文化和企企业人力力资源管管理实践践，独创创包含目目标体系系、工作作体系、员员工体系系、绩效效体系、薪薪酬体系系等内容容的“五体投投地”型人力力资源管管理体系系，体现现了我们们对人力力资源管管理的战战略思考考和独特特思维。在在软件开开发上硕硕旺公司司有二十十多位工工程师，为为便于开开发和实实际操作作，我们们以“更新、开开发、激激励、制制衡、监监控”五大体体系为核核心，对对人力资资源所有有的管理理领域进进行系统统整合，通通过软件件来宣导导我们超超前的人人力资源源管理理理念和科科学有效效的操作作流程。5.3 “专业顾顾问+专专家学者者”的互补补型战略略组合模模式硕旺公司司拥有三三十多

48、名名具有丰丰富的人人力资源源管理理理念、人人力资源源实务操操作经验验和人力力资源诊诊断服务务经验的的专业顾顾问，他他们一直直浸淫于于人力资资源管理理领域，恪恪守“客户第第一、专专业科学学、团队队协作、保保守机密密、量体体裁衣、授授人以渔渔”的顾问问服务精精神，是是先进的的人力资资源管理理理念和和模式的的倡导者者与推行行者。同同时，硕硕旺公司司还借助助高校研研究开发发力量，与与国内知知名院校校的人力力资源研研究机构构合作，并并聘请在在国内具具有一定定知名度度的人力力资源专专家教授授担任常常年顾问问，在战战略理念念及项目目实施两两个层面面为我们们提供理理论支持持。5.4 “专业+行业”的顾问问配置

49、模模式硕旺公司司拥有实实力雄厚厚的人力力资源专专业顾问问队伍，均均为人力力资源管管理领域域里的“T”型人才才，这些些专业顾顾问既有有全面的的人力资资源管理理理念和和经验，又又是专业业领域的的学术带带头人，如如人力资资源战略略专家、组组织与机机构设计计专家、职职务分析析与岗位位测评专专家、绩绩效管理理专家、长长期激励励专家、薪薪资建设设专家、培培训专家家、招聘聘专家等等；同时时，我们们还根据据顾问自自身的学学术背景景及从业业资历，确确定其专专业服务务行业及及领域，如如制造业业人力资资源专家家、服务务业人力力资源专专家、证证券业人人力资源源专家、高高科技企企业人力力资源专专家等。通通过“专长+行业

50、”的顾问问配置模模式，使使我们的的顾问能能将自己己最熟悉悉的理念念、最有有价值的的经验、最最擅长的的工具服服务于其其最了解解的企业业，达致致我们和和客户共共同满意意的双赢赢局面。5.5 “专业公公司+综综合公司司”的资源源整合型型服务模模式硕旺公司司致力于于为客户户提供人人力资源源咨询与与诊断服服务，以以及与之之相匹配配的人力力资源管管理软件件专业公公司，同同时，在在服务客客户的过过程中硕硕旺公司司还依托托南晟德德管理顾顾问机构构（国内内唯一获获得SGGSBBSI双双论证的的综合性性顾问集集团：亚亚洲第一一家获准准加入AAMCFF全球管管理顾问问公司协协会Asssocciatte oof Ma

51、nnageemennt Connsulltinng Firrm的管管理顾问问公司）的的力量，依依据客户户企业的的具体情情况为客客户提供供相应的的生产管管理、质质量管理理、流程程重组与与再造、营营销策划划、ERRP实施施等的管管理咨询询服务，以以人力资资源管理理为核心心帮助客客户全面面提升自自己的管管理素质质，增强强企业核核心竞争争力。5.6 “专业顾顾问+企企业经理理人”的项目目运作模模式。为保证人人力资源源项目有有效运作作，硕旺旺公司坚坚信“一个咨咨询项目目的成功功一定是是 顾问问与企业业管理者者紧密配配合的结结果”，因此此我们始始终坚持持“顾问加加企业经经理”型的项项目运作作模式，即即由项

52、目目经理带带领下的的专业人人力资源源顾问团团队、软软件开发发工程师师团队及及由客户户选派的的中高层层管理团团队共同同组成，以以团队合合作的形形式开展展工作，其其中特别别强调顾顾问与客客户企业业管理人人员的合合作。这这种模式式既有利利于我们们和客户户的相互互沟通，有有利于充充分发挥挥团队的的力量，杜杜绝咨询询服务中中个人英英雄主义义的痼疾疾与看问问题的片片面性，避避免因咨咨询顾问问师的变变动而给给客户或或项目带带来负面面影响，又又能让客客户全过过程参与与项目运运作，及及时融合合客户有有价值的的经验和和意见，并并增加项项目的透透明度。5.7 “改善+培训”有效结结合之客客户服务务形式 我们本本着“

53、授人以以鱼与授授人以渔渔”之精神神，在实实施企业业人力资资源管理理咨询服服务过程程中，围围绕双方方约定之之服务内内容我司司将安排排相应的的国际前前沿管理理理念培培训及实实际操作作培训课课程，讲讲授人力力资源管管理领域域的最新新理论和和实用工工具，同同时传输输客户企企业的理理念及价价值观，培培育客户户企业管管理人员员的管理理意思和和团队精精神，以以期为客客户培养养一批管管理意识识强、管管理操作作水平高高的人力力资源管管理专业业员工。培培训贯穿穿咨询全全过程。5.8 “战略+竞争力力”相结合合的人力力资源管管理思考考方式我们为企企业进行行人力资资源管理理咨询服服务的基基本理念念是将价价值链的的管理

54、思思想导入入企业的的管理过过程之中中。我们们围绕企企业的战战略目标标与核心心竞争力力，以客客户不断断变化的的需求和和竞争日日趋激烈烈的市场场为背景景，以流流程管理理为主线线，基于于企业内内部，面面向客户户和企业业价值链链。我们们基于企企业战略略目标采采用结构构-功能能分析工工具，深深入解剖剖企业的的工作流流、组织织结构和和管理制制度、核核心竞争争力等几几个主要要的企业业管理要要素及其其相互关关系，将将每个管管理要素素分成第第一层次次（基础础层核心能能力）、第第二层次次（中间间层核心业业务）、第第三层次次（操作作层具体实实力）等等，并分分析它们们各自的的作用、性性质和改改进方向向。凡有有利于实实

55、现企业业战略目目标和提提高企业业核心竞竞争力的的属人力力资源管管理领域域的问题题我们都都能解决决创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素（2:8法则） 吸纳一流人才，提升员工价值 培训开发评价机制与工具 选人机制：选人的人或机构如何承担责任 凭能力和业绩，而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准体系 企业KPI和责任中心 绩效管理循环分配机制和形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、资讯、学习，等等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐和金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力经济利益分享价值创造价值

56、评价价值分配（价值实现与价值增值）5.9 “定性+定量”的咨询询投资收收益率的的独特测测量方法法硕旺公司司为客户户利益着着想，敢敢于承诺诺将所收收服务费费用与为为客户企企业提供供的服务务之有效效性挂钩钩，我们们将利用用世界顶顶尖顾问问公司所所用之六六种类型型的数据据来评价价咨询活活动所做做出的实实际贡献献。六种种类型的的数据反反映在以以下几个个方面：客户的的反映与与满意度度、客户户所学知知识技能能情况、咨咨询方案案的实施施与应用用情况、企企业经营营绩效、测测算投资资回报率率、辩识识无形资资产。这这六种类类型的数数据可以以在咨询询过程中中收集，但但这必须须依客户户企业要要求我们们提供的的服务层层

57、次而定定。6、备选选顾问介介绍王兴茂：人力资资源管理理、企业业战略、首首席顾问问师，硕硕士。多多年大型型企业集集团人力力资源经经理、总总监、行行政总经经理及市市场总监监的任职职经验。属属学者型型管理人人员，对对企业战战略管理理、组织织设计、人人力资源源开发、员员工生涯涯规划、营营销策划划及企业业文化建建设有深深刻的认认识及实实践经验验，从事事企业管管理改善善多年。已已成功辅辅导的企企业有：深圳清清华深讯讯科技有有限公司司、香港港中大印印刷集团团、中国国长城电电脑股份份有限公公司、珠珠海姗拉拉娜集团团、东方方潮通信信科技有有限公司司、深圳圳金活实实业有限限公司等等大型企企业，目目前从事事知识经经

58、济时代代传统企企业转型型、高科科技企业业高速发发展之管管理模式式、新的的营销模模式-客户户关系管管理以及及人力资资源管理理的发展展趋势的的研究工工作，曾曾发表企企业文化化生生不不息、企企业组织织变革等等十余篇篇。刘祖轲：清华大大学MBBA，深深圳市十十大金牌牌顾问，深深圳市南南晟德管管理顾问问机构营营销和经经营战略略高级顾顾问，深深圳市企企业协会会咨询业业专业委委员会执执行委员员，全国国高级营营销经理理职业培培训班专专职讲师师，深圳圳市民营营企业家家协会高高级顾问问。曾在在国外从从事国际际贸易两两年，具具有122年国内内外企业业市场营营销和管管理的丰丰富经验验。回国国后先后后在东风风汽车公公司

59、、华华为公司司、深圳圳瑞德丰丰公司担担任高级级营销经经理、营营销副总总等职。著著有东东风汽车车销售体体系重构构研究，发发表过中中小型民民营企业业如何面面向未来来、赢赢得应变变及企企业七大大竞争优优势等等数十万万文字的的论文和和著作。擅擅长将现现代营销销观念、管管理思想想和工具具应用于于中国企企业实际际，精于于企业营营销组织织构架设设计、销销售网络络和渠道道设计、销销售队伍伍建设与与管理，营营销体系系建立、营营销活动动策划、品品牌建设设与管理理、配送送系统构构建、客客户关系系管理（CCRM）等等，曾为为康佳集集团、步步步高、TTCL电电脑、喜喜之郎、万万基等许许多知名名企业进进行过咨咨询、辅辅导

60、和培培训等服服务。唐映红：人力资资源管理理、企业业战略高高级咨询询顾问师师，企业业诊断与与HR战战略管理理专家，人人才评估估与培训训专家，心心理学硕硕士。长长期在北北京从事事企业管管理咨询询及培训训工作，主主持开发发国内第第一套生生涯发展展和成长长辅导的的测评与与培训体体系PSSYGYYM项目目。相关关工作业业绩曾被被中央电电视台东东方时空空报道道。已经经成功辅辅导、服服务过的的企业包包括：中中钨高新新、湘火火炬、株株洲硬质质合金集集团、株株洲电机机、北京京龙之门门教育网网络、联联想电脑脑、北京京高远科科技、北北京同仁仁堂等大大、中型型企业。目目前从事事企业可可持续发发展战略略、高新新技术企企业人力力资本与与价值链链管理、转转型期及及高速发发展期企企业的HHRM变变革趋势势的研究究与辅导导工作。专专著有心心灵体操操、我我们的心心灵.我我