古井合肥模式

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1、古井合肥模式在剖析古井的运作模式之前，我们先看一组数据：古井贡酒2009 2014销量走势團单位三亿元70这是古井贡酒从年份原浆上市初期至今，企业的业绩走势图。可以看出，即使近两年行 业面临调整，古井依然实现稳步增长。最新数据表明，2014年集团实现营业收入59.25亿 元，较2013年增长5.79%。根据市场调研信息，作为古井最核心也是形象市场的合肥，2013年销售额过10亿元，市 场份额第一，而至2014年10月，古井已完成2014年全年计划销售任务，完美实现增长。 另据调查所知，下一步，古井将以合肥为样本，全国复制合肥模式，以期尽快完成百亿目 标。作为区域性强势品牌、泛全国化品牌，古井为

2、何能够如此稳健？对于其他企业的战 略实施路径上，会有哪些启发？本期，微酒将深度解析古井的“合肥模式”。以产品为导向，分区域分产品有序推进产品发育1、首先我们来看看古井贡酒的产品线古井分为贴牌产品和低端老古井系列、中低端古井淡雅、鸿运系列、以及年份原浆系列。 其中年份原浆系列分为中端产品献礼版、幸福版；中高端分为5年原浆（40.6度和45度）、 8年原浆（45度和50度）以及16年原浆（45度和50度）。超高端26年原浆（45度和 50 度）。2、在调查中，微酒获知，古井贡酒年份原浆系列是绝对主导产品，占其总销售额的60% 左右；在市场运作上基本实现了全价位覆盖。以合肥市场为例，古井贡酒年份原浆

3、系列5年、献礼为绝对主导，销售占比75%,高 端产品26年原浆定位为形象产品，销售占比仅5%。中价位产品比重较大，如此的产品布 局，也使得其在高端酒受挫之时，受到的影响较小。3、作为核心的年份原浆系列，古井拥有明确的渠道、目标消费者的运作思路。A、终端售价118元左右的献礼版原浆，主要在流通、餐饮、商超渠道运作。将地县市 场作为主要操作市场，选定重点市场全渠道精细化运作。B、终端售价188元左右的5年原浆，定位于传统产品，走流通、餐饮、商超渠道，核 心为商超规范化运作，精细化分销，强调价格管控。C、终端售价358元左右的8年原浆为战略新品，瞄准团购、餐饮和商超渠道。目标是 目标群体的培育，核心

4、餐饮精细化的操作。D、终端售价588元左右的16年原浆，是战略产品，在团购、餐饮渠道销售，瞄准高端 消费群体进行针对性培育。E、终端售价1588元左右的26年原浆，为形象产品，在团购渠道中主攻高端核心人群 的赠酒市场。4、古井淡雅系列在其产品线中也占据重要地位，被定位于格斗型产品，其终端售价分别 为35元、42元、55元的蓝花、红花、青花切割安徽省内银星、种子、宣酒等50元左右价 位市场。分渠道进行区域网格化切割，强调小范围的高占有古井贡酒采取渠道扁平化下的深度分销模式。古井贡酒年份原浆在合肥以合肥销售分公 司为核心，不设总经销，分区域分渠道构建经销商网络，且经销商均为平级关系。1、合肥市场采

5、用深度分销策略酒厂和销售公司委派人员驻点服务经销商，全面管控市场，厂家直控终端负责销售工作， 削弱经销商权利，经销商弱化为仓储配送和资金等辅助服务工作。2、分区域方面按行政区域和按路线划分相结合，经销商不得跨区域、跨渠道销售产品；分设16个区域， 设立13个经销商；除了其中3个经销商，分别代理2个区外，其他均为一区一商。3、分渠道方面分为：流通渠道，酒店渠道，商超渠道，团购渠道（团购直销和团购商），专卖店渠道 同时，综合实力强的代理商可复合代理流通、酒店双渠道。渠道经销商代理的产品为全系 列。流通渠道和酒店渠道又按照线路划分办事，办事处将终端进行分析予以费用投放。4、古井集团在合肥根据产品、渠

6、道、区域来布局经销商，根据区域和渠道重要程度不同 投放资源。古井在合肥将网店分为一般、重点、核心和盟友四类。每一类都有不同的资源投放要求, 这些要求都予以了标准化。A、年销售额1万以下的为一般网店，每周业务员拜访次数为1次，在氛围上主要表现 为货架展示，要求8-12瓶陈列。B、年销售额1-5万为重点网点，每周拜访次数为2次，要求有门头、以及用专柜进行 局部生动化展示。C、年销售额5-20万为核心网点，每周拜访3次，除了必须有门头外，要求双柜展示以 及地推以营造氛围。D、年销售额为20万以上的为盟友网点，周拜访次数为3次，氛围打造与核心网点一致。 只是在数量上少而精，获得的支持力度有所不同。Ne

7、xtPage厂家主导下的强势组织配称，策略系统高效落地1、古井当初以互相参股的形式，与合肥的强势经销商益力商贸建立了合作，快速整合了 经销商渠道，并通过“高薪”引力，吸纳了包括益力、瑞泰等合肥优秀经销商的部分组织团队, 这些人后来构成了合肥市场攻城拔略的中坚力量。2、大规模在合肥市场招聘基础业务。这些人有些是学生兵，有些是有过一些实操经验的业务人员。核心在于，古井把这些人 放到经销商那里组建成为办事处，并且主导市场的运作；经销商则主要以配送为主。以流通部人员配置为例：根据各区域经销商区域大小和网点数量配置人员，每名经销商 配一名区域经理，35名业务人员，每人负责网点6080家。古井派驻业务经理

8、驻点服 务经销商，通过绑定驻点业务经理绩效指标与经销商打款指标，“赏功罚过”，激励业务经理 工作积极性。同时，在行业调整期，古井强化了对业务经理的考核严格性，以加强市场管 控力度。3、在厂家主导的强势组织配称下，古井的“渠道运作三通工程”等得以高效、持续落地， 从而牢牢掌控住了合肥市场。古井的三通工程是指：路路通、店店通和人人通。即小区域、高占有，在选定的区域内 集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消 费者意识的培育，构建渠道和消费者的良性互动，达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、 消费者指名购买率最大化。先在局部区域做到第一，然后进行复制，逐步扩大市场

9、占有率, 将板块连成一体，最终全面打开目标市场，做到市场销量第一。在合肥经销商看来，古井既有正确、清晰的战略，又有高效务实的落地，是其核心竞争 力之一。泛全国化布局，核心区域强势的组织配称及资源投入古井要实现百亿目标，除了以合肥为核心，辐射的安徽市场外，省外市场的拓市步伐也 在稳步推进中。目前，古井在全国范围内，除了广泛设立办事处，进行整体汇量以外，还在全国设有五 大运营中心，除了合肥以外，自北向南还有北京、上海、郑州、广州四个运营中心。这五大运营中心都有两个共同特点：第一、都强调组织的强势落地除了总公司直接抽调优秀的管理、业务人员，出任各运营中心核心职位以外，还在当地 进行招聘，并建立人员的

10、晋升激励机制一优秀的业务人员考虑给予厂聘待遇。也就是说, 你可以是本地人，但是你享受国企的待遇，而且工作地点就在家门口。这样的组织策略，使得地招业务组织的归属感得到加强，激发了组织积极性，这非常有 利于古井在大本营以外市场的本土化运作。第二、都强调持续性的资源投放以河南郑州市场为例，往年古井在河南市场整体上也有不错的销量表现，但主要集中在 周口、商丘两大距离亳州较近的市场，以及整体上的汇量。但在2014年，古井贡酒年份原浆开始在郑州市场放量；运营中心模式下的持续性厂家 主导、投入，开始见成效。2014年的经销商年度表彰大会，古井把会场搬到了人民大会堂。梁金辉提出了2015年 “70亿”的目标。最终能否实现这一数字，我们暂且打个问号。但是目前来看，古井在中期 内的持续性增长，不会有什么问题。