KPI绩效指标体系管理手册

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1、()绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分 绩效管理综述一、绩效管理绩

2、效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识

3、？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性绩效管理

4、根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标

5、。明智的目标（）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目标计划的讨论在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）

6、绩效管理中的辅导在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1）

7、 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过

8、实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

9、一般评价的标准是选择主要的绩效指标（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效效管理适适用对象象1、按按管理层层级划分分绩效管管理系统统的特点点之一，是不同同的绩效效管理对对象承担担不同的的工作职职责，应应根据其其特点对对应不同同的绩效

10、效考核方方法。因因此界定定和建立立绩效管管理系统统，首先先要明确确绩效管管理系统统的适用用对象。通常公公司的绩绩效管理理系统适适用于全全体员工工，包括括管理层层和普通通员工。管理层层的特点点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并具有有较为综综合的影影响力。对应这这样的特特点，对对管理人人员的考考核，应应采用量量化成分分较多、约束力力较强，独立性性较高，以最终终结果为为导向的的绩效评评估方式式。普通通员工的的特点是是，工作作基本由由上级安安排和设设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对生产产经营结结果只有有单一的的、小范范围的影影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采

11、采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充分沟沟通，主主要以工工作过程程为导向向的绩效效衡量方方式。管管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生产经经营直接接管理是是指直接接参与生生产经营营活动，作出的的决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有直直接影响响。生产产经营间间接管理理职能是是指不直直接参与与生产经经营活动动，但从从事诸如如各项管管理程序序的政策策制定、监督执执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有间接影影响的职职能。生生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因其工工作

12、的着着力点不不同，也也应在绩绩效管理理系统的的设计中中针对其其不同特特点，选选择适宜宜的指标标进行考考核。因因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的不同而而有所区区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下：中中基层部部门主管管：绩效效考核目目标=绩绩效目标标+衡量量指标+改进点点一般性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作计计划+衡衡量指标标+改进进点事务务性工作作人员：绩效考考核目标标=应负负责任+例外工工作+衡衡量指标标例行性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+准确确性应急急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+高高压线22、按工工作特征征划分对对每一岗

13、岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程序性性和独立立性三个个方面的的特征来来考察。稳定性性是指工工作内容容和工作作环境的的稳定程程度；程程序性是是指工作作遵循某某些规程程的程度度；独立立性是指指允许个个人在工工作完成成方面进进行自我我决策的的程度。对某一一特定岗岗位技能能、工作作经验和和个人素素质等特特征的要要求就不不同，程程序性、稳定性性高而独独立性低低的生产产线工人人只需要要按照特特定的规规程进行行特定的的工作，因此只只需具备备较低的的和特别别专门化化的知识识和技能能；而高高层经理理岗位则则需要要要丰富的的知识和和经验、创新精精神和应应变能力力以应对对变化莫莫测的市市场竞争争和错综综复杂的的内

14、部管管理活动动。岗位位性质的的不同，工作特特征的差差异就结结果决定定了绩效效考核的的内容和和方法的的差异。对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳定性性高而独独立性低低的岗位位的考核核，应包包含较多多可量化化的指标标，如上上下班时时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很高的的独立性性和非稳稳定性，其考核核内容应应侧重于于经理人人员的能能力和素素质、股股东满意意度、以以及公司司在股票票市场上上的表现现等方面面；市场场销售工工作具有有一定的的程序性性、较高高的独立立性，因因此除考考核销售售额外，还应考考核签订订的合同同数目、客户档档案管理理、项目目进度管管理

15、、用用户满意意度等指指标。基基层操作作员工：标准比比较法中中层管理理人员：目标管管理法高高层管理理人员：非结构构化法四四、绩效效指标的的主要形形式与内内容（一一）关键键绩效指指标()即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现的具具体量化化指标，是对工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反映最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。设立立关键绩绩效指标标的价值值在于：使经营营管理者者将精力力集中在在对绩效效有最大大驱动力力的经营营行动上上，及时时诊断生生产经营营活动中中的问题题并采取取提高绩绩效水平平的改进进措施。指

16、标并并不一定定能直接接用于或或适合所所有岗位位的人员员考核，但因为为指标能能在相当当程度上上反映组组织的经经营重点点和阶段段性方向向，所以以成为绩绩效考核核的基础础。关于于指标的的具体提提取与分分解方法法在第三三部分中中予以详详细说明明。（二二）工作作目标与与过程设设定即由由上级领领导与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，并在考考核期结结束时由由上级领领导根据据期初所所定目标标是否实实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅助性性、难以以量化的的主要工工作任务务完成情情况的考考核方法法

17、。（三三）与工工作目标标的关系系与工作作目标在在绩效管管理系统统中互相相配合、互为补补充。11 共共同点在在于:都是依依据目标标职位的的工作职职责和工工作性质质而设定定，反映映由公司司战略目目标分解解得出的的关键价价值驱动动因素，并且只只反映目目标职位位的最主主要经营营活动效效果，而而非全部部工作。2 不同点点在于：可以用用计算公公式计算算出员工工经营活活动的量量化结果果，侧重重考察员员工对经经营成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是当期绩绩效和最最终经营营成果；工作目目标是由由上级领领导以打打分的形形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成

18、果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使用工工作目标标完成效效果评价价，可以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标来考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映员工工的工作作表现。工作目目标完成成效果评评价主要要包括工工作目标标与目的的的设定定、评估估标准的的制定、权重的的确定、评估级级别的评评定等。五、建立立绩效管管理系统统的条件件建立新新的绩效效管理系系统要求求有一些些内部和和外部条条件支持持和保证证，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要从从流程和和组织结结构上界界定清楚楚各职能能、职位位对于战战略目标标的支持持程度；必须统统一公司司上下尤尤其是各

19、各级直线线经理对对于绩效效管理的的认识；建立畅畅顺有效效的信息息沟通渠渠道等等等。因此此，要建建立绩效效管理体体系并希希望能行行之有效效，应当当具备一一定的前前提条件件。在第第一部分分中已经经提到绩绩效管理理各过程程，由此此根据第第一环节节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件界定职职位工作作职责 设定关关键绩效效指标 设定工工作目标标 分配配权重 指标检检验主要要目的 理解所所涉及职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果 结合企企业战略略重点,设定可可衡量的的具有代代表性的的关键绩绩效指标标 根据据工作

20、内内容与职职责,设设定工作作目标,考核难难以量化化的关键键工作领领域,作作为关键键绩效指指标的补补充 根根据各关关键绩效效指标及及工作目目标的战战略重要要性,以以及员工工对结果果的影响响力大小小确定权权重 检检查目标标分解情情况的延延续性、一致性性、支持持性所需需信息组组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工作内内容 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与与者 高高层规划划，

21、人力力资源部部组织 上下级级员工共共同参与与 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 人力资资源部组组织进行行从上表表中不难难看出，组织结结构、部部门设置置、业务务流程、职位工工作职责责的确定定是制定定绩效计计划的基基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部部分关键键绩效指指标体系系建立一一、关键键绩效指指标（）基本概概念（关关键绩效效指标）是的英英文简写写，是管管理中“计划执行评价”中“评评价”不不可分割割的一部部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。是指标标，不是是目标，但是能能够借此此确定目目标或行行为标准准：是绩绩

22、效指标标，不是是能力或或态度指指标；是是关键绩绩效指标标，不是是一般所所指的绩绩效指标标。关键键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一）来来自于对对公司战战略目标标的分解解这首先先意味着着，作为为衡量各各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体系时，它所衡衡量的职职位便以以实现公公司战略略目标的的相关部部分作为为自身的的主要职职责；如如果与公公司战略略目标脱脱离，

23、则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指导性性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关键绩绩效指标标是对真真正驱动动公司战战略目标标实现的的具体因因素的发发掘，是是公司战战略对每每个职位位工作绩绩效要求求的具体体体现。最后一一层含义义在于，关键绩绩效指标标随公司司战略目目标的发发展演变变而调整整。当公公司战略略侧重点

24、点转移时时，关键键绩效指指标必须须予以修修正以反反映公司司战略新新的内容容。（二二）关键键绩效指指标是对对绩效构构成中可可控部分分的衡量量企业经经营活动动的效果果是内因因外因综综合作用用的结果果，这其其中内因因是各职职位员工工可控制制和影响响的部分分，也是是关键绩绩效指标标所衡量量的部分分。关键键绩效指指标应尽尽量反映映员工工工作的直直接可控控效果，剔除他他人或环环境造成成的其它它方面影影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比

25、，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三三）是对对重点经经营活动动的衡量量，而不不是对所所有操作作过程的的反映每每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对战略略目标实实现起到到不可或或缺作用用的工作作进行衡衡量。（四）是是组织上上下认同同的不是是由上级级强行确确定下发发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对

26、职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。所具具备的特特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效效管理提提供了透透明、客客观、可可衡量的的基础；第四，作为关关键经营营活动的的绩效的的反映，帮助各各职位员员工集中中精力处处理对公公司战略略有最大大驱动力力的方面面；第五五，通过过定期计计算和回回顾执行行结果，管理人人员能清清晰了解解经营领领域中的的关键绩绩效参数数

27、，并及及时诊断断存在的的问题，采取行行动予以以改进。具体来来看有助助于：（1） 根据组组织的发发展规划划/目标标计划来来确定部部门/个个人的业业绩指标标（2） 监测与与业绩目目标有关关的运作作过程（3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） 输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当当公司、部门乃乃至职位位确定了了明晰的的体系后后，可以以：（1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联系起来来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（3） 集中测测量公司司所需

28、要要的行为为；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。二、关键绩绩效指标标（）设设计的基基本方法法目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解决主主要矛盾盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤：（1） 确定个个人/部部门业务务重点。确定那那些因素素与公司司业务相相互影响响；（2） 确定业业务标准准。定义义成功的的关键要要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（3） 确定关关键业绩绩指标，判断一一项业绩绩标准是是否达到到的实际际因素。依据公公司级的的逐步分分解到部部门，进进

29、而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确定各各部门、各职位位的关键键业绩指指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。绩绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的体现现出来，这个体体现了员员工对部部门/公公司贡献献的大小小。三、指标体体系建立立流程指指标的提提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一一句话概概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字提

30、取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。图2：指指标提取取总示意意图（一一）分解解企业战战略目标标，分析析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系企企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1 企业高高层确立立公司的的总体战战略目标标（可用用鱼骨图图方式）；2 由企企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可用

31、鱼鱼骨图方方式）33 将将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。图图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例（二二）确定定各支持持性业务务流程目目标在确确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需要进进一步确确认各业业务流程程在支持持战略子子目标达达成的前前提下流流程本身身的总目目标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细分解内内容。表表2：确确认流程程目标示示例流程程总目标标:低成成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。 组织织目标要要求(客客户满意意度高)产品性性能指标标合格品品

32、服务务质量满满意率 工艺质质量合格格率 准准时齐套套发货率率产品设设计质量量 工程程服务质质量 生生产成本本 产品品交付质质量客户户要求 质量 产品设设计好 安装能能力强 质量管管理 发发货准确确价格低低 引进进成熟技技术 服服务好 提供安安装服务务 交货货周期短短生产周周期短发发货及时时（三）确认各各业务流流程与各各职能部部门的联联系本环环节通过过九宫图图的方式式建立流流程与工工作职能能之间的的关联，从而在在更微观观的部门门层面建建立流程程、职能能与指标标之间的的关联，为企业业总体战战略目标标和部门门绩效指指标建立立联系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流流程：新新产品开开发各

33、职职能所承承担的流流程中的的角色市市场部 销售部部 财务务部 研研究部 开发部部新产品品概念选选择 市市场论证证 销售售数据收收集 可行行性研究究 技术术力量评评估 产品概概念测试试 市场测测试 技术术测试 产品品建议开开发 费用预预算 组组织预研研 （四四）部门门级指标标的提取取在本环环节中要要将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部门职职责之间间的联系系中提取取部门级级的指标标。表4：部部门级指指标提取取示例关关键绩效效指标（）维度度 指标标测量主主体 测测量对象象 测量量结果 绩效变变量维度度 时间间 效率率管理部部 新产产品（开开发） 上市时时间 新新产品上上市时间间成本 投投

34、资部门门 生产产过程 成本降降低 生生产成本本率质量量 顾客客管理部部 产品品与服务务 满足足程度 客户满满意率数数量 能能力管理理部 销销售过程程 收入入总额 销售收收入（五五）目标标、流程程、职能能、职位位目标的的统一根根据部门门、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表表5：进一一步分解解到职位位示例流流程：新新产品开开发流程程市场部部部门职职责 部部门内职职位职责责职位一一 职位位二流程程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发发现客户户问题，确认客客户需求求 发现现商业机机会 市市场分析析与客户户调研，制定市市场策略略 市场

35、场占有率率 市场场与客户户研究成成果 市市场占有有率增长长率 制制定出市市场策略略，指导导市场运运作 市市场占有有率增长长率销售售预测准准确率销销售预测测准确率率 销售售预测准准确率市市场开拓拓投入率率减低率率 客户户接受成成功率提提高率 销售毛毛利率增增长率公公司市场场领先周周期 领领先对手手提前期期 销售售收入月月度增长长幅度四四、在实实际工作作中的应应用在体系的的建立过过程中，尤其是是在制定定职位的的关键业业绩指标标时，需需要明确确的是建建立起体体系并不不是我们们工作目目标的全全部，更更重要的的是在的的建立过过程，各各部门、各职位位对其关关键业绩绩指标通通过沟通通讨论，达成共共识，运运用

36、绩效效管理的的思想和和方法，来明确确各部门门和各个个职位的的关键贡贡献，并并据此运运用到确确定各部部门和各各个人的的工作目目标。在在实际工工作中围围绕开展展工作，不断进进行阶段段性的绩绩效改进进，达到到激励、引导目目标实现现和工作作改进的的目的，避免无无效劳动动。在实实际工作作过程中中如何应应用来改改进我们们的工作作，避免免产生建建立与应应用脱节节现象？（一）是关键键业绩指指标，不不是目标标，但可可以借此此确定目目标：11是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是衡量量目标实实现的程程度。22公司司阶段性性目标或或工作中中的重

37、点点不同，相应各各个部门门的目标标也随之之发生变变化，在在阶段性性业绩的的衡量上上重点也也不同，因此关关键业绩绩指标存存在阶段段性、可可变性或或权重的的可变性性。3涉及到到职位的的员工业业绩指标标不一定定是从部部门直接接分解得得到的，越到基基层部门门就越难难与职位位直接相相联，但但是应对对部门关关键业绩绩指标有有贡献，不同职职位的业业绩指标标的权重重也要根根据部门门的阶段段性目标标而变化化。4 一旦旦各部门门或职位位的明确确后，相相应的工工作重点点即阶段段性关键键的业绩绩贡献也也就能够够明确，结合所所在部门门的工作作目标，每个人人的工作作重点也也就是清清楚的，即每个个人对所所在部门门的目标标完

38、成所所做的关关键业绩绩贡献也也就十分分清楚了了，避免免了一些些无效的的，对目目标达成成没有意意义的工工作。55 部部门管理理者给下下属制定定目标的的依据来来自部门门的，部部门的来来自公司司的。这这样保证证每个职职位都朝朝公司要要求的总总体目标标发展。（二）绩效考考核与绩绩效改进进绩效考考核是绩绩效管理理循环的的一个环环节，是是基础性性依据：1 绩效考考核是绩绩效管理理循环中中的一个个环节，绩效考考核要实实现两个个目的：一是绩绩效改进进，二是是价值评评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。2 绩效管管理最重重要的是是让员工工明白公公司对他他

39、的要求求是什么么，他将将如何开开展工作作和改进进工作；主管也也要清楚楚公司对对他的要要求，对对他所在在部门的的要求，即了解解部门的的是什么么，同时时主管要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。（三三）通过过的讨论论，通过过沟通，明确部部门目标标与员工工目标的的一致性性经理在在工作过过程中与与下属不不断沟通通、不断断辅导与与帮助下下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。（四）评评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，是基基础性依依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据（五）定量的的可以通通过

40、数据据来体现现，定性性的则需需通过对对事实的的描述来来体现阶阶段性绩绩效改进进考核的的过程（以一个个季度为为例，已已经确定定）：11 季季度初，部门经经理根据据公司的的目标围围绕本部部门的制制定工作作目标计计划，目目标应该该是的（具体的的、可以以量化的的、可以以实现的的、与公公司的目目标是一一致的、阶段性性的），并根据据目标的的侧重点点来进行行轻重缓缓急的排排序（优优先排序序），明明确相应应的权重重。2 根根据本部部门的目目标计划划和职位位的，将将目标分分解落实实到具体体责任人人人，经经理与目目标执行行的责任任人进行行沟通，在目标标上达成成共识。3 目标执执行的责责任人在在计划执执行的过过程中

41、，部门经经理与执执行责任任人进行行沟通、辅导，了解执执行人的的工作方方式、方方法，指指正执行行过程中中与目标标的偏差差，以便便朝着正正确的目目标发展展，同时时经理也也很清楚楚员工的的工作数数据或事事实依据据，便于于工作过过程的辅辅导。44 在在季度工工作总结结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员工就就其业绩绩衡量的的指标/要素进进行总结结。这样样部门明明确所关关注要达达成的目目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部门工工作的焦焦点

42、也就就聚焦起起来了。5 在进行行绩效改改进考核核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职位位的业绩绩衡量指指标/要要素以及及实际完完成的情情况进行行充分的的面对面面的沟通通。根据据过程中中经理所所掌握的的工作数数据或事事实依据据，指出出员工在在达成目目标及工工作过程程中需要要进一步步改进的的地方，同时在在沟通中中形成员员工下一一阶段的的工作目目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同时在在工作方方式、方方法、业业绩等方方面的改改进，也也有利于于员工素素质、能能力的提提高。66 一一般来说说，对部部门经理理的绩效效改进考考核主要要围绕结

43、结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六六）考核核不是目目的，是是激励的的手段，促进绩绩效改进进和提高高，提高高员工的的素质和和能力才才是考核核的真正正目的绩绩效管理理及绩效效改进是是遵循循循环来进进行的，通过不不断改进进、提高高工作质质量和工工作结果果。第三三部分工工作目标标设定一一、工作作目标设设定的含含义工作作目标设设定是衡衡量被考考核人员员那些工工作范围围内的一一些相对对长期性性，过程程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不

44、能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于：1 提供了了绩效管管理的客客观基础础和全面面衡量标标准，以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更加全全面地反反映员工工的工作作表现。2 关键绩绩效指标标与工作作目标相相互结合合，使上上级领导导对公司司价值关关键驱动动活动有有更加清清晰全面面的了解解。3 各层层各类人人员都能能对本职职位职责责与工作作重点有有更加明明确的认认识。组组织中的的每位基基层员工工对完成成整体绩绩效指标标起着坚坚实的基基础作用用。然而而每位员员工由于于更多地地承担整整体程序序中的一一部分过过程，这这种对过过程的努

45、努力很难难用量化化指标来来衡量。在这种种情形下下，工作作目标设设定的价价值在于于：1 确保保这些基基层员工工同样能能确立下下一绩效效年度的的绩效计计划以明明确组织织对自己己的绩效效期望以以及自己己下一年年度的努努力方向向。2 对那那些无法法用量化化结果来来衡量的的工作过过程设定定衡量使使绩效表表现的差差异得到到区分。3 使所有有员工的的努力方方向与组组织的整整体绩效效目标相相一致。二、工作作目标的的设计（一） 工作目目标设计计原则11 明明确具体体：有明明确具体体的结果果或成果果。2 可以以衡量的的：衡量量可以包包括质量量、数量量、时间间性或成成本等，或能够够通过定定性的等等级划分分进行转转化

46、。33 相相互认可可：上级级和下属属认可所所设定目目标。44 可可实现性性：既有有挑战性性又是可可实现的的。5 与企企业经营营目标密密切相关关：所设设定的目目标必须须是与企企业紧密密相关的的。（二二）工作作目标设设计需具具备的技技能及背背景知识识1 职位分分析能力力：职位位分析是是一种对对目标职职位所从从事的活活动、主主要目的的及与其其他职位位间的相相关性进进行分析析的能力力。2 背景景知识：职位分分析的结结果是对对职位所所从事的的主要活活动的了了解。这这种了解解成了工工作目标标设定的的一种背背景知识识。同时时，由于于职位分分析还包包括了该该目标职职位与其其他职位位间的相相关性分分析，其其结果

47、是是了解了了目标职职位的下下道工序序或客户户对该职职位的所所应有产产出的期期望，这这种客户户期望的的了解成成了设定定工作目目标的背背景知识识。3 工作作职责描描述能力力：职位位分析的的结果是是了解目目标职位位所从事事的各项项工作活活动。 将这些些工作活活动归纳纳合并成成关键的的职位职职责并加加以描述述是设定定工作目目标所需需具备的的能力。4 设定有有效衡量量的能力力：对每每一关键键的职位位职责制制定出能能够区分分绩效差差异的衡衡量， 这是整整个目标标设定的的关键能能力。（三） 设定工工作目标标应考虑虑的问题题1 与关键键绩效指指标的设设计应遵遵循同样样的原则则，但侧侧重不易易量化衡衡量的领领域

48、。22 职职能部门门人员的的工作目目标是作作为关键键绩效指指标的补补充。基基层员工工的工作作目标是是全年的的绩效计计划。33 只只选择对对公司价价值有贡贡献的关关键工作作区域，而非所所有工作作内容。4 选择的的工作目目标不宜宜过多，一般不不超过55个。55 不不同的工工作目标标应针对对不同工工作方面面，不应应重复。（四）工作目目标完成成效果评评价级别别的分类类工作目目标完成成效果评评价，不不同于关关键绩效效指标的的考核，它不是是根据现现成的生生产经营营统计数数据得出出确切的的绩效结结果，其其完成效效果是以以上级对对下级的的评级实实现的。评估级级别是用用来衡量量被评估估人工作作表现的的，是根根据

49、被考考核对象象在每项项关键工工作目标标上的完完成情况况，对其其工作绩绩效确定定相应级级别档次次，主要要可以分分为三级级（也可可以根据据不同目目标特点点以及可可以区分分的程度度可以进进行进一一步细分分为五级级甚至更更多）：第一级级为未达达到预期期：员工工职责范范围内关关键工作作中，数数项或多多数未达达到基本本目标；关键工工作表现现低于合合格水平平，妨碍碍了上级级单位整整体业务务和本单单位整体体业务目目标的实实现；未未表现出出任职职职位应有有的个人人素质及及能力。第二级级为达到到预期：员工在在职责范范围内，大部分分关键工工作达到到了基本本目标；在少数数领域的的表现达达到了挑挑战目标标；为上上级单位

50、位整体业业务和本本单位工工作目标标做出了了贡献；表现出出了稳定定、合格格的个人人素质与与能力。第三级级为超出出预期：员工在在职责范范围内许许多关键键工作中中，实际际表现达达到挑战战目标；成功完完成了额额外的工工作，并并为上级级单位的的整体业业务目标标和本单单位工作作目标的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期基本本目标要要求的个个人素质质及能力力。例如如：（1）工工作效率率：工作作的时效效性等级级一：完完成任务务所需的的时间远远低于规规定时间间，工作作的结果果总是与与预期的的结果一一致；等等级二：总能在在规定的的时限内内完成工工作，能能够达到到预期的的结果；等级三三：尚能能在规定定的时限

51、限内完成成工作；等级四四：经常常需要上上级的催催促才能能按时完完成工作作；等级级五：一一贯拖延延工作期期限，即即便在上上级的催催促下也也不能按按时完成成工作。（2）熟熟练程度度：指具具备完成成任务所所要求的的认知能能力、身身体的敏敏捷与协协调性、注意力力、言语语理解等等能力的的程度。等级一一：有非非常强的的实际操操作水平平，对本本职工作作能够驾驾轻就熟熟；等级级二：有有较强的的动手能能力，顺顺利地完完成本职职工作；等级三三：具备备一般性性水平，能完成成任务；等级四四：工作作时不得得要领，反应较较为迟钝钝；等级级五：素素质较差差，无法法胜任工工作要求求。（五五）工作作目标设设定的设设计流程程1了

52、了解公司司发展战战略及年年度绩效效计划，决定本本部门的的工作使使命。可可以提出出以下问问题来帮帮助分析析本部门门的工作作使命：- 本部部门在组组织中及及价值驱驱动流程程中处于于何位置置- 部部门的主主要经营营活动及及产出是是什么- 通过过该部门门的工作作实现了了组织的的哪些战战略目标标- 工作作成果的的优劣如如何影响响组织的的整体效效益- 在关键键管理流流程中与与其他部部门的合合作及相相关性如如何2 进行行职位分分析，列列出主要要工作活活动内容容，通过过调查研研究，思思考回答答下面几几方面的的问题，最后列列出员工工所要从从事的主主要工作作活动内内容。- 本职职位在组组织中或或工作流流中的关关键

53、作用用是什么么- 应应从事哪哪些工作作活动来来帮助实实现其在在组织中中的作用用或上一一级的绩绩效目标标或下道道工序或或客户（内，外外部）期期望- 目前该该职位的的工作结结果是如如何衡量量的- 分析客客户（内内，外部部）对该该职位的的主要期期望- 除了常常规要完完成的工工作活动动内容以以外还要要完成哪哪些特殊殊项目来来帮助实实现上一一级绩效效目标及及改进本本职位工工作流程程3 归纳合合并工作作活动内内容，写写出工作作职责描描述，根根据主要要工作职职责，确确定主要要的工作作目标。4 确定每每项工作作目标的的权重，即根据据每项工工作目标标的重要要性来决决定每项项衡量所所占的权权重。55 检检查所设设

54、定的目目标与原原理的一一致性及及内部一一致性，即检查查所设的的目标是是否明确确具体的的，可衡衡量的，所设的的衡量是是否是共共同认可可的，所所设的目目标是否否既有挑挑战性又又是可实实现的，所衡量量的区域域是否与与企业目目标密切切相关。最后检检查所设设的工作作目标与与其他职职位的工工作目标标的关联联性及一一致性，使该职职位目标标与其他他职位目目标间保保持一致致性及相相互支持持性。（六）工工作目标标标设定定过程中中的职责责分配11公司司决策层层负责决决定公司司的发展展战略及及年度生生产绩效效计划，审核批批准各职职能部门门的工作作职责；参与制制定并审审批工作作目标的的设定及及衡量标标准；审审核批准准考

55、核方方法。22 各各部门根根据各自自工作职职责，按按职位进进行分解解，确定定每个职职位的关关键职责责及关键键结果区区域，对对工作目目标设定定提出建建议。33公司司人力资资源部负负责牵头头组织各各级员工工进行工工作目标标的设计计和选择择，收集集汇总工工作目标标设定及及草拟考考核方法法并存档档。（七七）设定定工作目目标的沟沟通方式式1上上级部门门目标沟沟通：让让员工了了解上级级部门绩绩效指标标或目标标2培培训：组组织一次次培训，将目标标设定的的方法及及原理告告诉员工工。3员工自自定目标标：当员员工基本本掌握设设计目标标的方法法后让其其自行制制定目标标4经理理和员工工讨论目目标：- 首先先强调员员工

56、自己己参与工工作目标标设定的的重要性性，告诉诉员工最最终要争争取达到到或超越越工作目目标的是是员工本本人。- 介绍绍一下需需讨论的的两大内内容。绩绩效目标标与能力力选择，帮助员员工理解解这两步步骤强调调了“要干什什么”和“怎么干干”的联系系。在向向下一步步进展前前，先询询问一下下员工是是否有什什么要在在此会议议中讨论论的内容容以表达达你对员员工意见见的兴趣趣- 逐条条讨论每每项目标标，引导导员工自自己列出出所有重重要的绩绩效区域域及可衡衡量的目目标并获获得员工工的承诺诺。- 双方共共同讨论论每项列列出的目目标与完完成上级级部门目目标和公公司整体体目标，这样能能帮助员员工认识识到自己己工作对对公

57、司间间的联系系来加强强会后他他/她对对目标的的投入。- 表示示对员工工达到那那些具有有挑战的的目标的的信心，以建立立员工对对完成挑挑战性目目标的信信心及承承诺。- 征求求员工的的意见，在整个个讨论过过程中，自始至至终征求求员工的的看法，寻求对对完- - 工对对完成目目标的担担忧，并并确认员员工是否否已清楚楚了解目目标。共共同讨论论并认可可完成目目标所需需的资源源及协助助。员工工对完成成自己工工作所需需的资源源和协助助会有较较清晰的的了解。- 讨论论如何跟跟踪每次次目标及及下次回回顾的时时间。- 确认认最后的的目标。- 让员员工重新新整理一一下双方方讨论后后的目标标，这是是再次确确认员工工是否已

58、已清楚理理解目标标的机会会，同时时让员工工认识到到这是员员工本人人的职责责。重申申您对员员工达到到目标的的信心，结束讨讨论。第第四部分分绩效计计划绩效效计划是是绩效管管理体系系的第一一个关键键步骤，也是实实施绩效效管理系系统的主主要平台台和关键键手段，通过它它可以在在公司内内建立起起一种科科学合理理的管理理机制，能有机机地将股股东的利利益和员员工的个个人利益益整合在在一起，其价值值已经被被国内外外众多公公司所认认同和接接受。进进行绩效效计划的的过程是是各级经经理和员员工进行行充分沟沟通、确确定绩效效计划、并填写写绩效计计划及评评估表格格的过程程，因此此，本部部分结合合绩效计计划及评评估表格格阐

59、述绩绩效计划划的概念念，方法法及流程程。一、绩效计计划的含含义绩效效计划是是被评估估者和评评估者双双方对员员工应该该实现的的工作绩绩效进行行沟通的的过程，并将沟沟通的结结果落实实为订立立正式书书面协议议即绩效效计划和和评估表表，它是是双方在在明晰责责、权、利的基基础上签签订的一一个内部部协议。绩效计计划的设设计从公公司最高高层开始始，将绩绩效目标标层层分分解到各各级子公公司及部部门，最最终落实实到个人人。对于于各子公公司而言言，这个个步骤即即为经营营业绩计计划过程程，而对对于员工工而言，则为绩绩效计划划过程。因此，绩效计计划作为为绩效管管理的一一种有力力工具，它体现现了上下下级之间间承诺的的绩

60、效指指标的严严肃性，使决策策层能够够把精力力集中在在对公司司价值最最关键的的经营决决策上，确保公公司总体体战略的的逐步实实施和年年度工作作目标的的实现，有利于于在公司司内部创创造一种种突出绩绩效的企企业文化化。绩效效计划制制定的原原则不论论是对于于公司进进行经营营业绩计计划，还还是员工工进行绩绩效计划划，在制制定绩效效计划时时应该注注意以下下原则。1 价值驱驱动原则则。要与与提升公公司价值值和追求求股东回回报最大大化的宗宗旨相一一致，突突出以价价值创造造为核心心的企业业文化。2 流程系系统化原原则。与与战略规规划、资资本计划划、经营营预算计计划、人人力资源源管理等等管理程程序紧密密相连，配套使

61、使用。33 与与公司发发展战略略和年度度绩效计计划相一一致原则则。设定定绩效计计划的最最终目的的，是为为了保证证公司总总体发展展战略和和年度生生产经营营目标的的实现，所以在在考核内内容的选选择和指指标值的的确定上上，一定定要紧紧紧围绕公公司的发发展目标标，自上上而下逐逐层进行行分解、设计和和选择。4 突出重重点原则则。员工工担负的的工作职职责越多多，所对对应的相相应工作作成果也也较多。但是在在设定关关键绩效效指标和和工作目目标设定定时，切切忌面面面俱到，而是要要突出关关键，突突出重点点，选择择那些与与公司价价值关联联度较大大、与职职位职责责结合更更紧密的的绩效指指标和工工作目标标，而不不是整个

62、个工作过过程的具具体化。通常，员工绩绩效计划划的关键键指标最最多不能能超过66个，工工作目标标不能超超过5个个，否则则就会分分散员工工的注意意力，影影响其将将精力集集中在最最关键的的绩效指指标和工工作目标标的实现现上。55 可可行性原原则。关关键绩效效指标与与工作目目标，一一定是员员工能够够控制的的，要界界定在员员工职责责和权利利控制的的范围之之内，也也就是说说要与员员工的工工作职责责和权利利相一致致，否则则就难以以实现绩绩效计划划所要求求的目标标任务。同时，确定的的目标要要有挑战战性，有有一定难难度，但但又可实实现。目目标过高高，无法法实现，不具激激励性；过低，不利于于公司绩绩效成长长。另外

63、外，在整整个绩效效计划制制定过程程中，要要认真学学习先进进的管理理经验，结合公公司的实实际情况况，解决决好实施施中遇到到的障碍碍，使关关键绩效效指标与与工作目目标贴近近实际，切实可可行。66 全全员参与与原则。在绩效效计划的的设计过过程中，一定积积极争取取并坚持持员工、各级管管理者和和管理层层多方参参与。这这种参与与可以使使各方的的潜在利利益冲突突暴露出出来，便便于通过过一些政政策性程程序来解解决这些些冲突，从而确确保绩效效计划制制订得更更加科学学合理。7 足够激激励原则则。使考考核结果果与薪酬酬及其他他非物质质奖惩等等激励机机制紧密密相连，拉大绩绩效突出出者与其其它人的的薪酬比比例，打打破分

64、配配上的平平均主义义，做到到奖优罚罚劣、奖奖勤罚懒懒、激励励先进、鞭策后后进，营营造一种种突出绩绩效的企企业文化化。8 客观观公正原原则。要要保持绩绩效透明明性，实实施坦率率的、公公平的、跨越组组织等级级的绩效效审核和和沟通，做到系系统地、客观地地评估绩绩效。对对工作性性质和难难度基本本一致的的员工的的绩效标标准设定定，应该该保持大大体相同同，确保保考核过过程公正正，考核核结论准准确无误误，奖惩惩兑现公公平合理理。9 综合合平衡原原则。绩绩效计划划是对职职位整体体工作职职责的唯唯一考核核手段，因此必必须要通通过合理理分配关关键绩效效指标与与工作目目标完成成效果评评价的内内容和权权重，实实现对职职位全部部重要职职责的合合理衡量量。100 职职位特色色原则。与薪酬酬系统不不同，绩绩效计划划针对每每个职位位而设定定，而薪薪酬体系系的首要要设计思思想之一一便是将将不同职职位划入入有限的的职级体体系。因因此，相相似但不不同的职职位，其其特色完完全由绩绩效管理理体系来来反映。这要求求绩效计计划内容容、形式式的选择择和目标标的设定定要充分分考虑到到不同业业务、不不同部门门中类似似职位各各自的特特色和共共性。二二、经营营业绩计计划的制制定各子子公司及及部门制制定经营营业绩计计划的过过程即总总公司（集团）经营业业绩目标标的层层层分解的