组织行为与管理教材

《组织行为与管理教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为与管理教材（144页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第第十十章章 组织组织行为行为与管理与管理 组织结构设计组织结构设计 组织变革与组织文化组织变革与组织文化1【开篇案例开篇案例】CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 19711971年年戈里戈里夫妇建立了夫妇建立了CMPCMP出版公司，所设立的组织结构出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。手中，公司运作得非常好。2 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报纸和杂志都在各自的种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、所服务的计算

2、机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。公司成长提供了充分的机会。3 19871987年情况发生了变化：想年情况发生了变化：想约见戈里的人早上约见戈里的人早上8:008:00就要在就要在办公室外等候。员工越来越难办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。个成长中的公司已经不适应了。4 认识这一问题后，他们立即对认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：公司组织进行了重组：1

3、.1.将公司分解为可管理的单将公司分解为可管理的单位位分部。每个分部配备一名分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。经理，授予足够的权利。2.2.设立出版委员会负责监管这设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。都是该委员会的成员。5 分部经理向委员会汇报工作，委员分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运会负责确保各分部按公司的总战略运作。作。组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近2 2亿美元，亿美元，公司收益按公司设定的公司收益按公司设定的

4、30%30%的年增长的年增长率目标不断增加。率目标不断增加。CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？6在组织演进过程中选择合适的结构是至关重在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。要的。【讨论题讨论题】什么是组织结构？列举你所知道的什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织结构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？哪些因素影响着组织结构的设计？7 第一节第一节 组织概述组织概述1 1、组织、组织 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。2 2、组织工作、组织工作 是组织的动态概念，其结果形成组织。（设

5、计一种组织结构，并使之运行）83 3、组织工作的特点：、组织工作的特点：1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程 分工分工 划分部门划分部门 授权授权 协调的规定协调的规定2 2）组织工作是一个动态的过程）组织工作是一个动态的过程3 3）组织工作中应注意非正式组织的作用）组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的需要而非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。自发地建立的社会关系的网络。9 组织结构是描述组织的框架组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信织目标的人员、工作、技术和信

6、息所作的制度性安排。组织结构息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：三个基本特性来描述：101 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。协调人员及其活动也就越困难。2 2正规化：正规化：指组织依靠制定的工指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员作程序、规章制度

7、、规则引导员工行为的程度。工行为的程度。113 3集权化：集权化：集权化是指组织在决集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。组织的集权化程度就较低。12集权和分权集权和分权授权量授权量13 三、三、组织

8、设计组织设计 3.1组织设计的必要性组织设计的必要性 1.管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2.劳动分工劳动分工 3.公共公共产品更新产品更新 4.组织组织规模扩大或发生其它变化规模扩大或发生其它变化 5.外部环境发生变化外部环境发生变化 6.权力与职责及效益权力与职责及效益变化变化143.3.2 2 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的

9、活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设计组织结构设计组织结构（1）15（3）组织结构的特点）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度）信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度1

10、6总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能（4 4）典型组织结构）典型组织结构直线17（5）组织设计思路）组织设计思路 组织设计由下而上：组织设计由下而上：任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、

11、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系18 2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）统一指挥原则）统一指挥原则 （2 2）控制幅度原则）控制幅度原则 （3 3）权责对等原则）权责对等原则 （4 4）柔性经济原则）柔性经济原则19统一指挥统一指挥 要求每位下属只能向一个上要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所冲突要

12、求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。遵守它。20管理幅度原则管理幅度原则 管理学者发现，在组织的高层，管理管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为幅度一般为4-8人，低层一般为人，低层一般为8-15人。人。古典学者主张较小的幅度古典学者主张较小的幅度,通常通常4-8人人,以以便对下属严密控制。便对下属严密控制。计算机技术的应用，使得管理幅度变计算机技术的应用，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型宽和组织层次减少，组织也日益由高

13、耸型走向扁平化。走向扁平化。21权责对等原则权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是指的是管理职位所固有的发布命令和希管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。这种权力。22 职责职责(Responsibility)(Responsibility)一个人得到某种一个人得到某种“权力权力”时，他时，他也就承担一种相应的也就承担一种相应的“责任责任”。要

14、区别两种不同形式的职责：执要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负了执行职责的下属的最终行为负责。责。23 区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直线职权与参谋职权。直线职权与参谋职权。直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指给予一位管理者指挥其下属是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级工作的权力。这

15、种上级下级下级职权关系从组织的最高层贯穿到职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of CommandChain of Command），如下图。），如下图。24指挥链指挥链25 在指挥链中的每个链环处，在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。其上级的指挥。26 参谋职权（参谋职权（Staff AuthoritySta

16、ff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职是为直线职权服务的顾问性质的职权。权。参谋职权的产生参谋职权的产生随着组随着组织规模的扩大，直线管理者发现他织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。供建议，减轻他们的信息负担。27直线与参谋职权直线与参谋职权 28职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力,是处于是处于组织中某一职位

17、上的权力，是通组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产一部分，未必需要有职权才能产生权力。生权力。29举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。？30 3 3.3.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织设计的因认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和综合

18、而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期生命周期 1.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性可控性31组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人工作人员与职能参谋系统员与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效32 组织设计可通过下列原则性方法提高组织组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性对环境的应变性 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整）对传

19、统的职位和职能部门进行相应调整 （2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构构 （3 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构类型的组织结构 （4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性定性 （5 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性环境的过度依赖性33 2.2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构

20、 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段34 研究发现：研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权实施多角化经营的公司，一般采用分权的

21、事业部制结构的事业部制结构35 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型构类型 （1 1）防御者型：）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新研发新的公共的公共产品、确立新产品、确立新的服务的服务目标目标36 （3

22、3）分析者型：）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪情况，情况，相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应对外在环境变化作出反应。（4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的判断能力、内部环境动荡。限于决策者的判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性以应付环境

23、的不确定性37 3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术38 4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（人员结构比率（帕金森定律帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段39四、四、组织部门化组织部门化 4 4.1.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基

24、本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑一定的逻辑进进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事做人人有事做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则404 4.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起，相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部

25、门化。作为一个管理单位即为职能部门化。是是一种传统而基本的组织结构形式。一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。工的专业素质。41 a.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。b.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的

26、局部利益；会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；增多；高层主管难于协调；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。42 c.适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。43

27、总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图44 2.公共服务公共服务产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。45产品部门化组织结构图产品部门化

28、组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理46 优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主

29、要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑；管理成本上升。管理成本上升。47 3.地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。通常采用这种组织形式。48地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务

30、部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部49 优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度

31、；管理成本很高。管理成本很高。50 4.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。公司等）常采用。51顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部52 优点：优点：有利于集中顾客的需

32、要，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位；用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。53 5.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

33、企业常采用这种组织结构形式。54流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部55 优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。566 6

34、、矩阵型结构、矩阵型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套结构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完，另一套为完成某项任务而组成的成某项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。一指挥原则，有多重指挥线。57研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图

35、58 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。59 d.矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突

36、的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。60 f.适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可

37、以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在，在中等规模和少量产品线高新技术企业中等规模和少量产品线高新技术企业中最中最为有效。为有效。617 7、动态网络型结构、动态网络型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建

38、 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。62b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小

39、组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商63 c.优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。d.缺点：缺点：组织可控性很差；组织可控性很差；组织风险性大；组织风险性大；员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。64 e.适用范围：适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型

40、着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。扩张的成长战略。65 8.组织的附加结构组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。要有两种：工作小组和委员会。66(1)(1)工作小组：工作小组：是

41、一种临时性结构，其目的是是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种成员构成，因而是一种矩阵式结构矩阵式结构。(2)(2)委员会：委员会：是执行某方面管理职能并实施群是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。67五

42、、五、组织的层级化组织的层级化 5.1 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。下属的数目。组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从最由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。级。68 互动性：互动性：组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响受到组织规模和管理幅度的影响，它，它与组织规模呈正比

43、与组织规模呈正比；在组织规模给定的在组织规模给定的条件下，条件下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即每个。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。织层级就越少。69 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制真度低，能增强组

44、织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。少更多的升迁机会。70 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。71 2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素

45、（1 1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 （2 2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 （3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 （4 4）组织变革的速度）组织变革的速度 （5 5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 725 5.2.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是

46、一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围73职权来源于三个方面：职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别742.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力

47、合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同75 3.3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散76 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度曾提出判断组织分权程度的四条标准：的四条标准：（1 1）

48、较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大分权程度就越大77 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本

49、素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）784.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向

50、授权者提供一些必要条件：供一些必要条件：共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励79（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则805.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1.组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设

51、计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称刚性组织、机械（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织81（2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作要求进行工作 无过多标准化

52、、规范化的工作和种种管无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织822.刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的领有正式组织和明确的领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务和分工细，明确的任务和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需

53、 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度和有规范化的规章制度和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通83案例分析：案例分析：杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国美国杜邦公司杜邦公司（Du Pont CompanyDu Pont Company）是世）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。在这年。在这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来

54、，企世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适不断适应企业的经营特点和市场情况的变化应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。织结构发展演变的一般特点。841.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着年在法国大革命中化为灰

55、烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。起来。整个整个1919世纪中期，杜邦公司世纪中期，杜邦公司基本上是单人决基本上是单人决策式经营策式经营，这一点在这一点在亨利亨利这一代尤为明显。这一代尤为明显。85 亨利亨

56、利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动军人严厉粗暴年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所策都要由他亲

57、自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达努力降低价格。亨利接任时公司负债高达5050多万，多万，但其后来却成为行业的首领。但其后来却成为行业的首领。86 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：本上是成功的。这主要是因为：（1 1）公司规模不大，直

58、到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400 万美元的资产；万美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下写的信不下2525万封。万封

59、。87 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去世，合作者也都

60、心力交瘁，两年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时当时的经营方式已与时代不相适应。的经营方式已与时代不相适应。88 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中

61、采用先进管理方法铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了抛弃了“亨利将军亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。公司。89 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行执行委员会委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事

62、会闭会期间，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。行委员会主席。90 19181918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主个部门主管、管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下。岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基职能分工的基础上，建

63、立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于

64、执行委员会。力高度集中于执行委员会。91 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度

65、报告还销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。展方案。92 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦公司生产的世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%74%，生产的无，生产

66、的无烟军用火药则占烟军用火药则占100%100%。第一次世界大战中，协约国。第一次世界大战中，协约国军队军队40%40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到的火药来自杜邦公司。公司的资产到19181918年增加到年增加到3 3亿美元。亿美元。93 3.3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展大幅度扩展，以后逐步走向以后逐步走向多角化经营多角化经营，使组织结构遇到了严重，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力业成长缺乏适应力。19191919年，公司的一个小委员会年，公司的一个小委员会指出：指出：问题在于过去的组织结构没有弹性问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是。尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求突然下降，使许多年春，市场需