中华商务目标绩效管理体系成果汇报暨项目总结报告

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1、机密文件 2 1 目标绩效管理体系项目成果汇报2 目标绩效管理体系项目总结1.1 中华商务目标绩效管理体系咨询背景1.2 指标体系建立过程1.3 项目成果实施建议2.1 项目咨询成果2.2 项目存在的问题2.3 项目跟踪及人员安排机密文件 3 中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓国内市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息

2、化管理水平。业务战略和业务模式特点业务战略和业务模式特点对公司绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。对个人的考核采取KPI、绩效计划、MBO及行为态度考核法。绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障。绩效管理体系建议绩效管理体系建议通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。绩效管理体系

3、应当易于实施，数据易于获得。通过绩效管理体系的导入，夯实并带动中华商务基础管理的建设与提升。绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求机密文件 4 保证企业战略目标实现绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精

4、神激励的评判标准。作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。解决中华商务面临的重大管理问题机密文件 5 考核对象团队考核个人考核考核层次公司绩效部门绩效个人绩效机密文件 6 团队考核被考核人考核人考核方法考核周期公司PCP系统总经理、副总经理、助理香港集团公司级KPI年度一级部门部总、副部总、部总助理总经理KPICPI年度二级部门二级部门经理、副经理、经理助理

5、人力资源部KPI季度三级部门主任、副主任、助理主任、人力资源部KPI季度组长组长直属领导KPI月度机长机长组长KPI月度岗位考核被考核人考核人考核方法考核周期管理序列二级部门经理、副经理、经理助理直属上级KPI+绩效计划季度主任、副主任、助理主任直属上级KPI+绩效计划季度生产组长、机长直属上级KPI方法月度生产系列直属上级KPI方法月度技术序列直属上级KPI方法季度业务序列直属上级KPI方法季度专业序列直属上级MBO方法季度支持序列直属上级行为态度考核方法季度机密文件 7 考核内容考核方法指标设计特征适用岗位备注业绩考核KPI-绩效计划MBO行为态度KPI指标采取上一级KPI指标分解和岗位职

6、责选取几项最能反映岗位业绩的指标绩效计划、MBO采取设定工作目标行为态度依据实际需要进行设定各级职能部门及相关岗位一级部门的KPI依据识别的战略主题而的二级、三级部门及相关岗位KPI指标的承担者根据上一级指标分解而得；二级、三级部门管理人员个人的考核采取KPI绩效计划进行考核不适用KPI的岗位采取MBO和行为态度考核能力考核能力素质测评分为管理能力和业务能力管理能力适用于管理人员，业务能力适用于所有岗位。管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）；组织协调能力；决策能力；过程监控能力；说服他人能力；冲突解决能力；创新能力；团队建设能力；培养下属能力业务能力包括：沟通能力（口头沟

7、通能力、倾听能力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问题能力；态度考核行为态度考核法分为8项，对每一项进行分级并进行描述支持系列态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧性；团队精神；服务意识；忠诚度机密文件 8 确定KPI组织目标层层分解到部门、岗位确定各岗位KPI指标名称指标细化设计KPI指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源建立指标值将确定的KPI设置指标值指标值的设置必须考虑原始数据及行业数据对每一个KPI指标赋予权重能力态度指标划分职务系列确定根据华盈恒信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标指标量化设立评

8、分标准明确评估者指标细化设计能力态度确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程明确部门和员工考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度使用KPI指标进行业绩测评转化绩效考核分数把公司、职能部门、员工的考核分数转化为绩效系数考核结果运用薪酬员工职位变动员工培训考核方法使用素质指标进行业知识、技能、态度测评机密文件 9 第一步：制定战略地图第二步：各部门识别战略主题第三步：指标逐级分解第五步：考核指标有效性选择第六步：考核指标规划第七步：设计指标值及指标权重第四步：指标定义及建立KPI词典机密文件 10 内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长

9、利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训 提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理机密文件 11 BSCBSC纬度纬度战略主题战略主题市场营业部采购部制作部技术部财务部人力资源部行政与公共事务部电脑部财务角度（F）利润增加投资回报高提高销售额资产利用效率降低库存顾客角度（C）提升客户满意度内部运作（I）减少低质量成本损耗完善运营质量系统外发管理推进标准化系统技术领先提升执行力组织结构重组流程优化IT平台建设市场拓展扩张产能学习成长（L）企业文化建设吸引和保留

10、人才员工培训 小计1071166577机密文件 12 各二级部门、三级部门、小组负责人分别依据上级考核指标来设计本业务单位所应承担的指标并将指标向下进行分解各一级部门、二级部门、三级部门负责人分别审核直属管辖部门和岗位的指标。一级部门负责人最终对本业务单位各级部门的考核指标HR部门汇总并提交绩效委员会审议通过战略主题承担部门一级指标二级指标三级指标减少低质量成本损耗制作部质量事故发生率质量改善活动举办次数质量改善活动举办次数质量事故发生率重复质量问题发生次数重复质量问题发生次数指标分解示例机密文件 13 绩效指标定义主要包含指标名称、指标的定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。K

11、PI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的考核指标。举例：中华商务市场营业部中华商务市场营业部KPIKPI辞典辞典战略主题战略主题编编号号指标指标名称名称指标定义指标定义设立目设立目的的计算公式计算公式指标极指标极性性数据数据来源来源责任责任人人统计单统计单位位相关说明相关说明利润增加 1逾期应收帐款回款率逾期一年以上的回款额与逾期一年以上应收帐款比率提高公司现金流，提高利润水平逾期一年以上的回款额/逾期一年以上应收帐款越高越好财务市场营业部总经理2营业费用占比营业费用占销售额的比率控制合理的销售费用考核期营业费用/考核期销售额保持

12、在一定范围财务市场营业部总经理机密文件 14 指标有效性选择是对KPI指标词典相关指标依据一定的要素进行定性的分析和判断。指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除。对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择战略/职能BSC纬度衡量指标定性/定量判断财务/非财务指标长/短判 断 指标评价纬度结果战略关联性指标的可控 性指标评价是否简易评价是否低成本指标的可实施性指标的重要 性考核保留删除职能备案成功率定量非财务长期职能合同正常执行率定量非财务长期职能

13、合同核销率定量非财务长期举例：机密文件 15 考核指标规划是对要考核的KPI指标依照4+1模式进行规划。规划的意义在于使考核指标在不同的考核周期内均衡的分布，避免不同的考核周期指标过多或过少的问题。举例：战略/职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略财务采购成本降低率战略财务非印件用积压料百分比战略内部采购材料不合格次数战略员工核心员工离职次数职能到货及时率职能年度重点工作达成率小计66666机密文件 16 依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于10，不高于40。指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工

14、无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。指标权重的设计方法，一是采用经验法，二是权值因子判断法。指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。指标权重举例：序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20 x3243123指标301X12264指标4123X33125指标51021X266指标621212x8合计：60分案例：指标1权重指标评分值/指标评分值16/6026指标2

15、权重指标评分值/指标评分值12/6020机密文件 17 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方法。对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法或其他方式：例如：是否按时完成财务预算管理体系。在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为0分；实际完成值在下限目标值上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可依据计算公式得到该项指标的得分。非此即彼法非此即彼法说明法说明法层差法层差法比率法比率法 减分法减分法公式还算法公式还算法记分说明举例：机密文件 18 指标名称权重%上限目标A100分下限目

16、标B0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力资源管理满意度 159585907.59585884.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1C-BA-BX=*权重权重实际完成值（实际完成值（C）-下限目标值（下限目标值（B）上限目标值（上限目标值（A）-下限目标值（下限目标值（B)*权重权重机密文件 19 基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协

17、作与支持PCP系统总经理审核各部总考核指标。部总审核二级部门及直接管辖部门、岗位所承担的考核指标二级部门经理审议管辖科室/车间及岗位的考核指标三级科室/车间主任审议小组及岗位的考核指标部总对本部门二级经理（含副经理、经理助理）、三级科室/车间主任（含副主任、助理主任）审议后的考核指标进行最终的审核指标审议程序指标关注要点机密文件 20 各部门对二级部门及直接管辖部门、岗位所承担的考核指标设定指标值。二级部门、三级部门对直属管辖的部门、岗位设定考核指标的指标值。一级、二级、三级部门负责人对直接管辖部门、岗位所承担的考核指标设定权重。PCP系统总经理对各部总的考核指标采取协议的方式设定指标值。长周

18、期指标值的确认首先设定年度的指标值并分解到季度、月度。对每一考核指标设定不同的权重。一级部门二级、三级部门机密文件 21 第三步：正式推出第二步：试运行第一步：项目筹备阶段性重点工作内容考核期内，是否规划好考核指标。每个指标是否已经设定好权重及指标值。每个考核指标的打分方法是否确定。考核指标及指标值的调整。考核制度与考核流程的完善。反馈意见的吸纳与改进。考核结果与绩效薪酬暂时不予挂钩。对指标体系、考核制度与考核流程无异议。高层管理人员认为推出的时机已经成熟。机密文件 22 1 目标绩效管理体系项目成果汇报2 目标绩效管理体系项目总结1.1 中华商务目标绩效管理体系咨询背景1.2 指标体系建立过

19、程1.3 项目成果实施建议2.1 项目咨询成果2.2 项目存在的问题2.3 项目跟踪及人员安排机密文件 23 调查问卷、项目启动会资料、调研报告战略地图、绩效指标词典、能力素质指标管理手册、绩效管理手册机密文件 24 工作内容存在的问题改进意见绩效管理手册KPIKPI值的确定KPI权重确定KPI的选择KPI的有效性问题KPI数据的收集与真实性的把握在实践中逐步完善建立信息管理机制绩效成绩的应用与薪酬体系的配套问题在条件成熟的情况下调整薪酬体系机密文件 25 本项目后期跟踪服务由谭文平顾问具体负责深圳华盈恒信管理咨询有限公司地 址：深圳市福田区车公庙云松大厦14F邮 编：518040电 邮：网 址：电 话：0755-88350523传 真：0755-83584031手 机：1339289995本项目后期跟踪服务总共3次，初步计划：第一次：2006年4月。第二次：2006年5月。第三次：2006年6月。说明：具体工作根据汉中华商务要求确定。