英国皇家物流与运输学会人员管理

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1、 要求n关掉手机n面带微笑，轻松听课n积极参与n积极提问人员管理管理引论招聘管理绩效考核管理 时间管理变革管理有效沟通管理9/7/20222管理引论n管理：通过别人把事情做好管理的四要素n计划1.预测2.设定目标3.确定目标4.确定流程5.制定行动 计划n组织1.确定结构2.购买资源3.职务设计和分配4.执行计划n控制1.评估2.采取改进措施3.报告结果4.持续监督n指导1.培训和发展2.激励3.沟通4.协调管理发展的过程1.经验管理2.科学管理3.文化管理管理是科学还是艺术n管理中有“硬”也有“软”科学 艺术 招聘管理n招聘定义：p77n组织架构及职位的产生n招聘过程的九个阶段：p78n职位

2、说明书n职位的评估n发布招聘信息n面试n入职导引n试用n考核n政策法规组织架构及职位的产生n定义：p38n产生原因n类型：官僚、事业部、矩阵、扁平n职位产生:部门的细化招聘的九个阶段1.界定空缺2.描述职位3.制定人员规格4.发布招聘信息5.制定申请表6.面试7.适当时进行测试8.作出选择9.记录参考职位说明书n定义：p78n内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬n人员规格:性别、年龄、身体、学历等职位评估n定义：建立工资和薪金构成的方法p55n为什么要做n如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人 感情的客观评估，事实上是主观评价、个人意见和判断。n评估原则n评估方法n真实作用n我们该如何

3、做评估原则1.符合组织实际情况2.设定职位门槛3.不牵涉个人感情4.由相关范围内有经验的评估者执行5.可以公布6.简单7.考虑所有评估人员的意见8.评估前评估人员应考察职位评估方法1.顺序排列（定性）2.配对比较3.分类（分级）4.分数等级5.因素比较发布招聘信息n如何选择渠道n发布信息的内容n注意事项面试n定义：内容具体目的明确的谈话p84n方法n环境要求n人员分类n难点n面试技巧n不录用的几种人n注意问题人员分类能力 小人 圣人 庸才 君子 人品难点n人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。论语面试技巧看：1.气2.眼神3.体态4.衣着5.字面试技巧问：1.问题形式2.确定所需信息面试技巧问

4、题形式：封闭 开放现在 将来无答案有答案面试技巧n问题举例1.你认为你是一个自信的人吗？（封闭）2.你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放）3.你现在想找一份什么样的工作？（现在）4.你五年之后想干什么？（将来）面试技巧n问题举例1.你找工作的最挑剔什么？（动机和期望）2.你认为这次面试你能通过吗？（自信心）3.你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感）4.你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品）5.你对结婚和生子怎么看？（价值观）面试技巧听：1.声音2.条理练习n面试部门经理不录用的几种人1.面试中确认有谎言的 2.习惯与职位不符合的3.特定的几种人：注意的问题1.找合适的人，

5、不是能人2.避免晕轮效应3.认人之长，不以点盖面4.最优绝非最好入职导引n定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。p101n培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等n内容n要求n特殊人群：毕业生、办公室人员内容（工作、团队、个人）1.自然环境熟悉2.公司历史和发展目标3.员工手册及相关的规章制度4.工作流程 5.日常生活休息流程6.人文环境熟悉要求 1.有计划有准备2.充分利用时间3.以正面为主4.方式多样性5.非技术性培训不益时间过长试用 n注意事项n期限确定考核n目的n内容n注意事项n确定是否正式录用的真实依据确定是否正式录用的真实依据1.考核结果2.员工

6、性格3.融入团队情况政策法规n劳动法n妇女儿童保护法劳动法n佣工n薪资n加班n保险n合同n解雇妇女儿童保护法n年龄n特殊时期n特殊工作 猫与老鼠故事n一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.”n猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。”老鼠同意了。n从此，猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。故事中的问题n主人

7、1.考核标准不对2.目标设定不对3.不了解情况4.考核形式化n猫1.无职业道德2.钻空子绩效考核管理n目的和基础n员工的一般需要n常见的考核方法n工作计划n考核标准n完成计划（绩效控制或执行绩效）n绩效面谈n绩效申诉制度n结果评议和分析n培训目的和基础n目的n基础：职位说明书和工作计划n对员工的作用：了解职责和目标目的1.人员晋升、调职、解雇的依据2.确定培训和开发的需求3.人员招聘与员工培训有效性的标准4.个人认可的需要5.奖酬分配的依据员工的一般需要n足够的财务回报n良好的物理环境n安全n被同事接受n对他们地位和尊严的承认n对工作满意及成就感常见的考核方法p130n图标分级n评论分级n重大

8、事件分级n强迫分布分级 n优续分级工作计划 n计划定义：p179n订立依据:职位说明书和工作目标n如何制定n影响计划的主要变化n内容工作目标n定义p165n目标与职责n如何确定（关键点）n目标与职责的区分如何制定工作计划1.对目标充分理解2.对资源充分理解3.对自我充分理解4.工作计划的框架工作计划的框架n我们当前的状况如何？n有什么地方不妥？n我们想达到什么？n存在那些选择方案？n我们该选用那个方法？n什么地方可能出问题？n谁应该要了解情况？影响计划的主要变化n人员n设备n新的或是改良产品n工作负担n企业政策和角色工作计划的内容1.目标设定2.工作方案设定3.工作程序设定4.资源需求和使用方

9、案考核标准n意义和必要性n制定时的注意事项n要求n特征制定时的注意事项1.事先沟通2.共同商定考核标准的要求 1.简单易懂2.全面3.以定量标准为主4.权重科学考核标准的特征1.大多数人所能达到2.具体的、量化的3.为人所知的4.合乎组织目标的5.经过当事人同意的完成计划（绩效控制或执行绩效）n控制流程n创造条件n控制团队n团队开发控制流程n设定绩效标准n搜集数据以进行绩效衡量n对照标准衡量工作成果n采取改正措施创造条件n授权n领导n培训n指导、辅导n协调n管理中的影响因素n组织的影响日内所授权1.定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p1712.权利的来源3.决定因素：管理风格4.授权是什么

10、和不是什么5.授权原则权利的来源n正式权力n以知识为基础的权力n个人权力n培植你的权力（支出权、知情权、批准权）决定因素：管理风格n独裁风格n民主风格n平衡视点：咨询性管理授权不是什么1.不是弃权2.不是代理职务3.不是授责（责任就是职责的终极，是无法分给别人的）4.不是简单分工5.不是助理或秘书的职务授权原则1.责权对等2.适度授权3.个性化授权4.循序渐进5.建立“约定”领导n领导的三种职责（三环模型）1.完成任务2.组建和维护团队3.人员培养和管理指导、辅导1.定义p1712.条件3.原则协调1.定义2.目的3.范围4.内容管理中的影响因素n人：每个人都有自己的风格n团队：需要适合的领导

11、风格和人员构成n任务：完成工作涉及不同的目标，需要多种资源n环境：组织、管理者、工人必须的环境组织的影响因素n开始n成长n成熟n衰退n转向控制团队1.控制定义：p1952.步骤3.控制与计划的关系4.内容：人、财、物、时间、目标5.类型6.要求：及时、准确控制步骤1.设定绩效标准2.搜集数据测定绩效3.比较，找出差距4.采取纠正行动类型n生产运作控制n库存控制n质量控制n财物控制团队开发 1.团队的定义：p1172.建立团对的条件形成任务绩效伙伴的形成3.团队的特征积极的一切文化4.团队完善取长补短5.角色形成：主席、塑造者、播种者、资6.源调查者、公司工人、完成 7.者、监督评估者、团队工作

12、者 8.p121团队建设的阶段n形成任务是什么n风暴任务是否可行并有价值n规范计划和标准的形成n行动绩效面谈n分析绩效面谈准备n面谈重点n做一次绩效面谈分析绩效面谈准备1.个人历史质料、文件或记录卡片。2.职位描述，如果有的话。3.所受培训的总结。4.对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。5.在实现这些目标时的成功和失败的记录。面谈重点n工作质量n工作数量n期限和进度n成本收益n与其他部门的联络n文件记录及系统n人员管理做一次绩效面谈n开始，提醒雇员调查的目的n概括面谈程序n面谈应具有灵活性n时常总结n问及问题相关的人n要求适当澄清说明n进行记录n老练的人多听少说n提开放式问题n避免诱惑性

13、提问n换种说法，表示反馈n局部总结n最终总结n跟进绩效申诉制度n定义n必要性n如何控制结果评议和分析n目的n方法目的n引起重视n找出差距n检验培训n发现问题培训n定义：p147n行为发展的阶段n方法n管理者的培训职责n对象要求员工职业发展行为发展的阶段1.不知道:我不知道期望是什么2.知道:我不知道怎么做3.明白:我不能按要求去做4.能力:正在培养”按.去做”所需的知识和技术5.投入:信心(”我能做好”的感觉),有动力(“我想做”的感觉)6.行动:正在行动-”我能做好,而且我常常想做”方法n团体课堂培训n案例法n模拟和游戏n个人学习n程式化指导n训练n工作指导管理者的培训职责n认识培训的需要n

14、是培训员n与下属完成培训n培训自己对象要求员工职业发展1.有培训欲望2.有发展需要3.有潜力时间管理n时间管理的重要性n合理利用时间的方法n时间分配原则n工作划分与时间管理时间管理的重要性n不可替代的资源n不可再生的资源n时间管理影响生命的长短（有效）合理利用时间的方法n充分授权n文书工作一次完成n会议定时，主题明确n电话限制n勇敢说不时间分配原则n二八分配原则n生物钟分配原则n环境分配原则工作划分与时间管理n图重要 一 二 三 四 急迫变革管理n变革的来源n系统的看待变革n引入变革变革的来源n经济n法律n政治n技术n社会n组织机构引入变革p343n为变革做好准备n为变革做计划n实施变革n维持

15、变革有效沟通管理n沟通的定义：p235n沟通形式包括那些方式n管理心理学中的几个概念和原理n管理风格与沟通的关系n沟通的步骤n沟通的渠道n沟通不畅的原因n表达n倾听n反馈n如何处理冲突违纪和不满n与上司沟通n水平沟通n与下属沟通沟通形式包括那些方式n开会n会见n拜访n谈判n座谈n面试n面谈n辅导n打电话n发传真n发E-MAILn信函n通知n文件n批评n表扬管理心理学中的几个概念和原理n动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因素。n人的行为基本模式管理心理学中的几个概念和原理n潜意识n马斯洛原理:1.生理需要2.安全需要3.社

16、交需要4.自尊需要5.自我实现管理心理学中的几个概念和原理n态度定义p236n态度的形成1.早期生活2.好奇心3.模仿4.创伤性经历5.从复性经历6.舆论团队压力沟通的步骤n发出信息n倾听n反馈沟通的渠道n正式渠道：1.按指挥链的沟通2.和当事人的沟通3.会议沟通n非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径沟通不畅种原因n沟通前没有准备足够的资料和信息双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果n不必要的细节，无关的信息沟通中没有重点n打岔打乱对方思路，无法了解对方真实想法n无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象沟通不畅种原因n沟通时机选择不对一方正忙n难懂的专业术语n沟通渠道的混淆正式沟

17、通形式与非正式沟通形式的混乱n缺乏信任没有沟通的基础沟通不畅种原因n拒绝倾听习惯于表达自己的观点n情绪化高兴与不高兴时沟通效果差别很大n过渡沟通与“自己人”沟通频繁n表达不清语义含混，中文的特点表达n向谁表达听众分析n表达什么内容分析n有效表达的要点向谁表达听众分析n我的听众究竟是谁我与听众之间的关系如何n听众目前的态度是怎样的n我的建议与听众的利益关系如何听众是谁常见误区1.听众错位：上司、同级、下属、客户等2.渠道错位3.不讲沟通场合4.内外混淆听众态度1.支持2.中立3.反对利益关系1.利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事2.误区：推销内容，而不是推销利益表达什么内容分析1.与

18、上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题2.与下属的沟通：命令、批评、讨论有效表达的要点1.恰当地时间地点2.考虑听众的情绪3.表达确切、简明和完整4.使用听众熟悉的语言5.强调重点6.恰当使用肢体语言7.建立互信的气氛倾听n倾听的好处n倾听的5个层次n倾听的技巧倾听的好处1.准确了解对方2.弥补自己不足3.激发对方的谈话欲4.及时发现说服对方的关键5.使你获得友谊和信任倾听的5个层次1.听而不闻物理2.假装听礼貌3.有选择的听精力有限4.专注的听有目光接触，与自己比较5.设身处地地听，即倾听换位考虑倾听的技巧1.给予恰当地身体语言2.把握自己的情绪3.设身处地4.学会发问反馈n如何给予反馈n如

19、何接受反馈如何给予反馈1.针对对方的需求2.反馈要明确、具体3.把握时机4.对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈5.考虑对方的接受程度，确保理解如何接受反馈1.倾听，不打断2.避免自卫3.总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解4.尽力理解对方的目的如何预防冲突1.征询员工意见，看决定是否对他们有影响。2.除非你已经告诉他们该如何改进，否则不要责备。3.不要让事情变得个人化。4.奖励那些提供帮助和支持的员工。5.公开表扬团队成功而不是个人。6.不要妄自猜测，询问对方感受。7.自己做个好榜样。如何处理冲突、违纪和不满n讨论会议n讨论与上司沟通n沟通的障碍n形式一：接受指示n形式二：汇报n形式三

20、：商讨问题n形式四：表示不同意见沟通的障碍来自上司的障碍：1.习惯于单项沟通2.没有时间3.对下级不信任来自本身的障碍：1.报忧不报喜2.报喜不报忧3.揣摩上司4.你不找我，我不找你5.归罪于外6.信息不对称形式一：接受指示n接受指示时需注意的问题n接受指示的原则接受指示时需注意的问题1.突然2.指示不明确3.是商量问题还是做出指示接受指示的原则1.倾听2.沟通前明确时间、地点、内容3.进行反馈对重要问题进行澄清4.应当首先将指示接收下来5.除非得到上司认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩形式二：汇报1.明确差异2.汇报要点明确差异上司1.出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。2.评价

21、的差异：容易发现不足，没完成计划，评价较低，只关心结果。3.表达中的差异我1.出发点差异：如何克服重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。2.评价的差异：没有完成计划，希望对自己的态度给予肯定。3.表达中的差异表达中的差异1.上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。2.上司点了点头说：好，总的说来不错。3.上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！1.肯定、鼓励2.中性3.话里有话，负面评价汇报要点1.汇报应客观、准确，不突出个人2.内容与原定计划和原有期望相对应3.不单项汇报4.关注上司期望形式三：商讨问题讨论问题原则1.平等、互动、开 放2.正确扮演各自的角色，按权限做出决定3.

22、切记不要改变沟通的目的4.当场做出的决定，事后一定要进行确认形式四：表示不同意见遵循的原则：1.有重点，针对事，不对人2.注意自己的位置和心态3.不要形成争辩水平沟通n为什么难n如何积极的沟通为什么难1.看重自己的价值，忽视他人的价值2.不能设身处地对待其他人3.无权利的强制性4.人性的弱点把责任推给别人5.利益冲突唯恐别人比自己强如何积极的沟通1.坚持原则，维护权利2.积极的提出要求3.积极的拒绝4.积极的表明不同意见与下属沟通n沟通障碍n方式一：下达命令n方式二：听取汇报n方式三：商讨问题n方式四：推销建议沟通障碍我1.认为 下属应该做好2.习惯单向沟通3.天天沟通效率低4.将沟通多少与关

23、系远近相联系下属1.逢迎上司2.夸大或隐瞒事实3.怕别人笑自己无能4.习惯于听领导的方式一：下达命令要点：1.遵循5w1h的原则2.激发意愿3.口吻平和，用词礼貌4.确认下属理解5.相应授权6.你会为下属做些什么方式二：听取汇报要点1.充分运用倾听技巧2.约时间3.当场对问题做出评价4.及时指出问题5.主动听取汇报6.恰当地给予下属评价方式三：商讨问题如何与下属商讨问题1.注意倾听2.鼓励诱导下属讲出自己的真实想法3.不作指示4.不要评价5.让下属来下结论方式四：推销建议我的障碍1.害怕丧失权威2.害怕把下属“惯坏了”3.时间不容许下属的障碍1.拒绝改变2.不认为有必要3.怕麻烦问题1nMP公司年初发生经营问题，现在需要裁员10，请提出裁员方案。问题2nMP公司因经营需要，决定明年扩大生产，加大投入，希望产量增加40，请做出采购部人员管理相应调整方案。谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH