目标及团队管理实战技巧

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1、目标及团队管理的实战技巧目标及团队管理的实战技巧管理的认知与管理者定位管理的认知与管理者定位管理的定义管理的定义有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标.你认为什么是你认为什么是“有效有效”？你认为什么是企业的最重要的资源？你认为什么是企业的最重要的资源？管理者的能力要素管理者的能力要素领导领导控制控制组织组织沟通沟通计划计划不同层次管理者的角色定位不同层次管理者的角色定位 理念与愿景理念与愿景 方向、战略与方法方向、战略与方法 汇集与分配资源汇集与分配资源 建立程序与标建立程序与标准准 建设、领导、协调团建设、领导、协调团队队 指导与激励部指导与激励部

2、下下 实施管理与考实施管理与考核核 业务工作业务工作不同层次管理者角色的管理重点不同层次管理者角色的管理重点p一线经理的管理重点：不仅仅是自已要能够完成一线经理的管理重点：不仅仅是自已要能够完成任务，更重要的要能够让属下以饱满的精神状态任务，更重要的要能够让属下以饱满的精神状态和有效的工作技能来达成团队的目标。这意味着和有效的工作技能来达成团队的目标。这意味着需要：需要：完成从作业者到管理者的意识转变，具备管理完成从作业者到管理者的意识转变，具备管理的意识；的意识；具备激励员工、鼓舞士气的方法和技能；具备激励员工、鼓舞士气的方法和技能；辅导员工技能的方法和技能。辅导员工技能的方法和技能。卓越管

3、理卓越管理艺术（应变）艺术（应变）+科学（规律）科学（规律）复制复制改进改进p从混乱从混乱系统系统p从不确定从不确定可控制可控制p从腐朽从腐朽神奇神奇p从点（片面）从点（片面）面（全面）面（全面）职业经理的能力要求职业经理的能力要求p面对挑战的积极心态面对挑战的积极心态p出色的销售业务能力出色的销售业务能力p协调与沟通的能力协调与沟通的能力p将公司目标转化为行动计划的能力将公司目标转化为行动计划的能力p有效地利用与调配资源，以确保团队整体目标达有效地利用与调配资源，以确保团队整体目标达成的能力。成的能力。从目标的设定到方案实施的专业方法从目标的设定到方案实施的专业方法目标管理的成功要素目标管理

4、的成功要素p由最高层开始并全力支持由最高层开始并全力支持p经予属下必要的培训经予属下必要的培训p初期给予时间调整初期给予时间调整p建立可衡量的目标建立可衡量的目标p保持畅通的信息沟通保持畅通的信息沟通p对表现良好的要及时鼓励对表现良好的要及时鼓励p鼓励参与讨论鼓励参与讨论p要有要有PDCA循环循环PDCA目标管理目标管理Plan规划规划方向方向目标目标战略战略流程流程计划计划Do执行执行组织资源组织资源交付任务交付任务鼓舞士气鼓舞士气辅导技能辅导技能沟通情况沟通情况Check检查检查控制方向、进度、质量控制方向、进度、质量发现问题发现问题找出原因找出原因Adjust改善改善根据验收基准和方法来

5、验收结果根据验收基准和方法来验收结果解决问题解决问题调整差异调整差异改改善系统善系统目标决策的失误是指目标决策的失误是指p决策中信息因素的影响决策中信息因素的影响n信息不足？信息不足？n信息片面？信息片面？n信息变化？信息变化？n信息取舍中的情感因素？信息取舍中的情感因素？n不辩信息？不辩信息？p决策中思维方式的影响决策中思维方式的影响情感指挥理性？情感指挥理性？屁股指挥脑袋？屁股指挥脑袋？思维逻辑混乱？思维逻辑混乱？目标决策中应该注意的方面目标决策中应该注意的方面p保持目标的一致性：保持目标的一致性：局部正确局部正确+局部正确局部正确全局正确全局正确p目标的相互关联性目标的相互关联性p长期目

6、标与短期目标的平衡与互利长期目标与短期目标的平衡与互利p目标内在价值的统一性目标内在价值的统一性确定决策方案确定决策方案p确定评估准则确定评估准则p效益（需求符合度、投入产出比）效益（需求符合度、投入产出比）p成本成本p符合公司长远发展方向与价值观符合公司长远发展方向与价值观p确定评估方案确定评估方案能力评估能力评估财务评估财务评估资源评估资源评估配合评估配合评估时限评估时限评估确定决策方案确定决策方案p确定评估操作方法确定评估操作方法p计算法计算法p判断法判断法p谈判法谈判法p激励式头脑风暴法激励式头脑风暴法p确定决策方案时需要注意的地方确定决策方案时需要注意的地方必须先有准则和方法，再根据

7、准则和方法进行方案必须先有准则和方法，再根据准则和方法进行方案评估评估获得一个互补的方案，比认同一个正确的方案更重获得一个互补的方案，比认同一个正确的方案更重要。要。将任务转化成工作目标将任务转化成工作目标任务任务VS目标目标任务任务目标目标完成销售业绩完成销售业绩为什么：市场占有率？利润率？为什么：市场占有率？利润率？是什么：销量是什么：销量/产品种类产品种类/客户种类与数目客户种类与数目怎样做：管理制度怎样做：管理制度/激励制度激励制度/培训方案培训方案完成培训课程完成培训课程为什么：提高业绩的方法之一为什么：提高业绩的方法之一是什么：销售培训是什么：销售培训怎么做：项目确认、选择、操作流

8、程怎么做：项目确认、选择、操作流程接听客户电话接听客户电话为什么：信息沟通为什么：信息沟通/公司形象公司形象是什么：规范是什么：规范+礼仪礼仪怎样做：制定规范怎样做：制定规范+培训培训+跟进跟进确定正确的工作目标的关键步骤确定正确的工作目标的关键步骤p了解了解Why为什么要做这件事？为什么要做这件事？p确立确立What要把这件事做到这样的程度？要把这件事做到这样的程度？p决定决定How怎样达成目标？怎样达成目标？制定正确目标的障碍制定正确目标的障碍p面对宏观战略或混乱的局面找不到具体的目标；面对宏观战略或混乱的局面找不到具体的目标；p个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失误；个人情感影

9、响了获得信息的客观性，从而导致决策失误；p抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理；抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理；p不清楚全局目标，把完成局部目标当作最终的目的，从而不清楚全局目标，把完成局部目标当作最终的目的，从而导致局部的完美、全局的低效、甚至无效；导致局部的完美、全局的低效、甚至无效；p将手段误当作目标；将手段误当作目标；p缺乏有效的决策方法；缺乏有效的决策方法；p逻辑思维混乱，缺乏思维训练。逻辑思维混乱，缺乏思维训练。将工作交付给你的员工将工作交付给你的员工交付工作的等级交付工作的等级授权等级授权等级属下的情形属下的情形交付工作的方式交付工作的方式1属下是新手，经理要对结果负责

10、。属下是新手，经理要对结果负责。先分析情况，把所有事实都汇先分析情况，把所有事实都汇报给我，我来决定如何做。报给我，我来决定如何做。2属下已经受过训练，经理想知道他属下已经受过训练，经理想知道他分析问题和解决问题的能力。分析问题和解决问题的能力。界定问题所在，先拿出可供选界定问题所在，先拿出可供选择的方案和每一个方案的优劣择的方案和每一个方案的优劣势分析，然后推荐给我来批准。势分析，然后推荐给我来批准。3经理对下属有信心，但不希望他没经理对下属有信心，但不希望他没批准前属下采取行动，因为这是上批准前属下采取行动，因为这是上级的指令，或者是因为经理要在属级的指令，或者是因为经理要在属下行动前为其

11、他人沟通与协调。下行动前为其他人沟通与协调。先研究一下问题，让我知道你先研究一下问题，让我知道你打算怎样做，但在我批准之前打算怎样做，但在我批准之前先不要采取行动。先不要采取行动。交付工作的等级交付工作的等级授权等级授权等级属下的情形属下的情形交付工作的方式交付工作的方式4经理很尊重属下的能力和判断，但经理很尊重属下的能力和判断，但只是想在属下采取行动前再检查一只是想在属下采取行动前再检查一下。下。你来解决问题，让我知道你打你来解决问题，让我知道你打算怎样解决这个问题。我没说算怎样解决这个问题。我没说”不不“，你就放手去干。，你就放手去干。5经理对属下有充分的信心，认为在经理对属下有充分的信心

12、，认为在采取行动前没有必要再做辅导和咨采取行动前没有必要再做辅导和咨询，但希望知道事情的结果。询，但希望知道事情的结果。你自已采取行动来干吧。让我你自已采取行动来干吧。让我知道你的进度。知道你的进度。6经理对属下有完全的信心，属下被经理对属下有完全的信心，属下被赋予全权来采取必要的行动，不需赋予全权来采取必要的行动，不需要向经理汇报结果。要向经理汇报结果。你自已采取行动做吧。如果没你自已采取行动做吧。如果没必要不用向我汇报。必要不用向我汇报。交付工作后的跟进提示交付工作后的跟进提示经理的角色经理的角色经理的沟通经理的沟通经理的行动经理的行动鼓励属下独立完成鼓励属下独立完成用不同的交付工作的等级

13、来用不同的交付工作的等级来维护员工的行动自由维护员工的行动自由支持员工的创意，维护员工支持员工的创意，维护员工的积极性。的积极性。分享不同的想法和兴趣分享不同的想法和兴趣接受和帮助员工纠正所犯的接受和帮助员工纠正所犯的错误错误需要时提供培训需要时提供培训为了目标达到而容忍差异为了目标达到而容忍差异除非迫不得已，不再拿回已除非迫不得已，不再拿回已经交付的工作。（可以通过经交付的工作。（可以通过问题解决来进行辅导）问题解决来进行辅导）分享所有的信息分享所有的信息不要成为被授权的员工和其不要成为被授权的员工和其他有关人员之间的信息沟通他有关人员之间的信息沟通障碍。障碍。监察进程，但不要干扰进程。监察

14、进程，但不要干扰进程。提供诚实的反馈。提供诚实的反馈。坚持需要及时得到相关的信坚持需要及时得到相关的信息的需求。息的需求。检察结果检察结果在员工没有能够意识到问在员工没有能够意识到问题和错误时候，恰当地提题和错误时候，恰当地提出改进建议。出改进建议。帮助员工解决问题，但只帮助员工解决问题，但只能在员工没有能力解决问能在员工没有能力解决问题的情况下才这样做。题的情况下才这样做。评估项目结果评估项目结果策划和实施对员工必须要策划和实施对员工必须要做的培训。做的培训。表彰员工的努力、奖励员表彰员工的努力、奖励员工的业绩。工的业绩。辅导你的员工辅导你的员工辅导面谈前的准备要点辅导面谈前的准备要点p时间

15、上的准备时间上的准备n预先安排预先安排n提前一周通知提前一周通知n为双方预留准备的时间为双方预留准备的时间p资料准备资料准备员工取得成绩员工取得成绩存在问题的事实存在问题的事实心态准备心态准备放弃假设放弃假设积极聆听积极聆听保持冷静和开放的态度，不要员工给保持冷静和开放的态度，不要员工给“大局已定，只是告知大局已定，只是告知”的的感觉。感觉。辅导面谈前的准备要点辅导面谈前的准备要点p工作要求准备工作要求准备决定下阶段对他的要求决定下阶段对他的要求确定需要的跟进和支持确定需要的跟进和支持定下所需的承诺内容定下所需的承诺内容辅导面谈前的准备要点辅导面谈前的准备要点p处理不同意见的准备处理不同意见的

16、准备开放式提问，例如：开放式提问，例如：”为什么这样认为？为什么这样认为？“倒清所有反对意见。例如：倒清所有反对意见。例如：”除此之外你还有什么别的意见吗？除此之外你还有什么别的意见吗？“征询解决方案。例如：征询解决方案。例如：”你认为怎样解决好呢？你认为怎样解决好呢？“用商量解决方案的方法引导员工接受你的建议。例如：用商量解决方案的方法引导员工接受你的建议。例如：”如果没有如果没有这个条件，有什么别的方法可以解决吗？这个条件，有什么别的方法可以解决吗？“”“”你为什么认为只有这你为什么认为只有这种办法可以解决呢？种办法可以解决呢？“如果员工的方案和建议可行，采用员工的建议和方案。如果员工的方

17、案和建议可行，采用员工的建议和方案。如果员工的建议和方案不可行，你的方案和建议正确，告知员工为如果员工的建议和方案不可行，你的方案和建议正确，告知员工为什么无法采纳他的建议，并劝说他采纲你的方案和建议。什么无法采纳他的建议，并劝说他采纲你的方案和建议。如果员工不接受，命令他采纳你的建议和方案。如果员工不接受，命令他采纳你的建议和方案。与员工进行辅导与工作面谈的步骤与员工进行辅导与工作面谈的步骤p恭贺他所取得的成绩，确认所有好的方面；恭贺他所取得的成绩，确认所有好的方面；p对不好的方面，呈现你的事实依据；对不好的方面，呈现你的事实依据；p诚恳地提问你已经准备好的问题；诚恳地提问你已经准备好的问题

18、；p让他放心地讲，不要插嘴、不要打断，认真听他讲；让他放心地讲，不要插嘴、不要打断，认真听他讲；p但要随时提示他，不要让他的话题远离主题；但要随时提示他，不要让他的话题远离主题；p提出你对他下一步工作的要求；提出你对他下一步工作的要求；与员工进行辅导与工作面谈的步骤与员工进行辅导与工作面谈的步骤p记录他的不同意见；记录他的不同意见；p利用反对意见处理技巧将他的异议转化成问题，再转化成利用反对意见处理技巧将他的异议转化成问题，再转化成解决方案；解决方案；p确认双方共同认可的工作的优先顺序；确认双方共同认可的工作的优先顺序；p和他共同定下行动计划（包括对他的要求、你的支持和承和他共同定下行动计划（

19、包括对他的要求、你的支持和承诺、跟进与检查结果的时限）；诺、跟进与检查结果的时限）；p有必要的话，准备两份书面文件，起码双方对面谈都要有有必要的话，准备两份书面文件，起码双方对面谈都要有文字记录。文字记录。辅导面谈后的跟进动作辅导面谈后的跟进动作p严格执行和员工共同订立的跟进计划，不要给员严格执行和员工共同订立的跟进计划，不要给员工工“谈是谈、做是做谈是谈、做是做”的感觉的感觉p遵守你对员工承诺的支持；遵守你对员工承诺的支持；p常常表扬他的进展；常常表扬他的进展；p不断向他显示和证明你在关注和支持他的行动；不断向他显示和证明你在关注和支持他的行动；p在给予足够帮助和支持的情况下，不妨对他苛刻在

20、给予足够帮助和支持的情况下，不妨对他苛刻一些。一些。激励你的员工激励你的员工p激励是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，激励是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引导行为和精神状态指向目标的一种作并且能够引导行为和精神状态指向目标的一种作用力。用力。p领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到满足，领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行为。从而使下属产生领导者所希望和要求的行为。激励的要点激励的要点p了解你的员工的爱好和能力水平了解你的员工的爱好和能力水平p人的爱好和能力是不同的人的爱好和能力是不同的p人的动力可以随能力的提高和环境的变化而改变

21、人的动力可以随能力的提高和环境的变化而改变p只要工作合适、授权得当，人的能力是可以提升的。只要工作合适、授权得当，人的能力是可以提升的。p人不会因为有兴趣做，就对难以做到的事情产生去做的欲望。人不会因为有兴趣做，就对难以做到的事情产生去做的欲望。p人会因为能力的提升而对做某件困难的事情产生信心。人会因为能力的提升而对做某件困难的事情产生信心。p了解影响员工动力的主要因素了解影响员工动力的主要因素工作内容工作内容管理风格和上级的行为管理风格和上级的行为金钱是重要的动力因素，但经常不是最重要的因素。金钱是重要的动力因素，但经常不是最重要的因素。激励你的员工激励你的员工p让员工能够产生热情的管理方法

22、让员工能够产生热情的管理方法了解员工的爱好和能力水平先于指挥员工了解员工的爱好和能力水平先于指挥员工员工能够因你的辅导而得到能力上的成长员工能够因你的辅导而得到能力上的成长随时随地用你笑脸你的热情你的行为感染员工，比随时随地用你笑脸你的热情你的行为感染员工，比言辞更能鼓舞士气。言辞更能鼓舞士气。当众表扬，能够让员工感到荣耀当众表扬，能够让员工感到荣耀批评时对事不对人，能够较容易让员工接受。批评时对事不对人，能够较容易让员工接受。批评员工不要针对价值观，针对行为对工作的有效批评员工不要针对价值观，针对行为对工作的有效性和个人成长的影响。性和个人成长的影响。优势优势p人人喜欢，没人抗拒人人喜欢，没

23、人抗拒p直截了当，容易处理直截了当，容易处理劣势劣势p很难让人心存感激很难让人心存感激p没有特殊情感没有特殊情感p易于比较易于比较p随岁月而贬值，胃口越来越大。随岁月而贬值，胃口越来越大。没有人工作而不需要钱，但对任何人来说，最珍贵的都不是没有人工作而不需要钱，但对任何人来说，最珍贵的都不是拿钱买到的。拿钱买到的。用金钱激励员工的优劣势用金钱激励员工的优劣势什么样的事情能够激励员工什么样的事情能够激励员工p高层主管的致谢高层主管的致谢p公开赞扬公开赞扬p做好的差事的机会做好的差事的机会p扩大职权和选择的机会扩大职权和选择的机会p代理更大职权的机会代理更大职权的机会p作为优秀者和专家与他人分享的

24、机会作为优秀者和专家与他人分享的机会p与高层管理者共同商议事情的机会与高层管理者共同商议事情的机会p在重大决策上，被上司咨询及意见被采纳在重大决策上，被上司咨询及意见被采纳p提升的机会提升的机会p在可允许的范围内有试错的机会在可允许的范围内有试错的机会p上司的私人邀请上司的私人邀请上司什么样的行为能够激励员工上司什么样的行为能够激励员工p微笑微笑p点头同意点头同意p目光的注视目光的注视p关心地询问关心地询问p聆听聆听p用语言或身体语言表达的适当的亲热用语言或身体语言表达的适当的亲热p一起讨论或谈话一起讨论或谈话团队跨部门协作的方法与技巧团队跨部门协作的方法与技巧团队精神团队精神p十个比赛的重要

25、准则十个比赛的重要准则n必胜心态必胜心态n注重成绩和数据注重成绩和数据n清楚工作的任务以及互相帮忙的重要性清楚工作的任务以及互相帮忙的重要性n尊重他人的不同角色尊重他人的不同角色n策略及战术的重要性策略及战术的重要性n对工作时间抱有正确的心态对工作时间抱有正确的心态n处理反馈的专业态度处理反馈的专业态度n向前迈进将会碰到更大阻力，但也意味着激励会更强。向前迈进将会碰到更大阻力，但也意味着激励会更强。n一分耕耘，一分收获。一分耕耘，一分收获。n临时抱佛脚的训练是不够的。临时抱佛脚的训练是不够的。团队成员士气低落的原因团队成员士气低落的原因p控制过严控制过严p工作标准不合理工作标准不合理p管理水平

26、低管理水平低p工作评价不到位工作评价不到位p缺乏沟通缺乏沟通p没有工作地位没有工作地位p非公平对待非公平对待p缺乏对管理者的信任缺乏对管理者的信任p缺乏工作上的被认可缺乏工作上的被认可p薪金制度不合理薪金制度不合理p才与用不匹配才与用不匹配p无安全感无安全感p提升政策不清提升政策不清p干好干坏一个样干好干坏一个样决策执行中团队协作的关键决策执行中团队协作的关键人员的能力与配合人员的能力与配合 规章与制度规章与制度 设施与机构设施与机构沟通在工作中的重要意义沟通在工作中的重要意义u沟通是团队合作中重要的一环。沟通是团队合作中重要的一环。u沟通是我们与上、下级和同事进行工作配合的重要方法沟通是我们

27、与上、下级和同事进行工作配合的重要方法u沟通能够达成人与人之间信息、思想、态度、观点和情感沟通能够达成人与人之间信息、思想、态度、观点和情感的交流，在交流中达成改变或统一我们的行为，使工作的的交流，在交流中达成改变或统一我们的行为，使工作的结果朝着共同期盼的方向发展。结果朝着共同期盼的方向发展。不会沟通就无法进行工作！不会沟通就无法进行工作！召集有效的会议需要考虑的方面召集有效的会议需要考虑的方面n目标设定目标设定设定目标时考虑到其结果必须是可衡量的和有时间限制的设定目标时考虑到其结果必须是可衡量的和有时间限制的必须在会议一开始就对目标做出清楚的陈述必须在会议一开始就对目标做出清楚的陈述使与会

28、者都认同目标，是保障参与承诺的最好方法使与会者都认同目标，是保障参与承诺的最好方法n会议主持人会议主持人领导？专家？还是协调帮助者？领导？专家？还是协调帮助者？n时间时间事先通知、要求不迟到、不等迟到者、不轻易改期、告知会议所需时间事先通知、要求不迟到、不等迟到者、不轻易改期、告知会议所需时间n地点地点选择不易受到干扰的场所、易于相互沟通的会议桌摆放，避免与会者之选择不易受到干扰的场所、易于相互沟通的会议桌摆放，避免与会者之出现空位出现空位。n其他考虑其他考虑是否提供咖啡、茶点，这样既积极正式、又愉快而有品味。是否提供咖啡、茶点，这样既积极正式、又愉快而有品味。召集有效的会议的各项因素召集有效

29、的会议的各项因素n准备阶段准备阶段会议目标会议目标会议进行的方法会议进行的方法时间、地点和参加人时间、地点和参加人n会议的开场白会议的开场白n会议的主题内容会议的主题内容所要讨论的每一项内容（包括对每项内容讨论的时间安排以及所要达到的目标等。）所要讨论的每一项内容（包括对每项内容讨论的时间安排以及所要达到的目标等。）讨论结果纪要和下一行动方案讨论结果纪要和下一行动方案会议主持人组织讨论的技巧会议主持人组织讨论的技巧n结束结束总结总结对讨论结果的回顾对讨论结果的回顾拿出为下一次会议出议程与日期上的安排拿出为下一次会议出议程与日期上的安排结束词结束词n会议后的跟进会议后的跟进部门之间协同作业需要注

30、意的方面部门之间协同作业需要注意的方面n召开有效会议的程序与技巧召开有效会议的程序与技巧n沟通技巧的应用沟通技巧的应用n面对利益冲突时争取双赢方法的应用面对利益冲突时争取双赢方法的应用n异议与抱怨的处理方法的应用异议与抱怨的处理方法的应用怎样与上司沟通怎样与上司沟通n在垂直指挥系统中的管理原则在垂直指挥系统中的管理原则一个上级的原则：如果碰到多重指挥，应服从直接上司。一个上级的原则：如果碰到多重指挥，应服从直接上司。服从的原则：对已经形成决定的事情，不能因为自已认为服从的原则：对已经形成决定的事情，不能因为自已认为是不正确的或不公开的就不服从。是不正确的或不公开的就不服从。逐级的原则：对上级可以越级申诉，但不能越级报告。逐级的原则：对上级可以越级申诉，但不能越级报告。n向上级汇报的程序向上级汇报的程序报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态解决方案：说明自已将如何处理这件事情解决方案：说明自已将如何处理这件事情请求指示：请求得到上司的指标或指导请求指示：请求得到上司的指标或指导演讲到此结束，谢谢各位！演讲到此结束，谢谢各位！