工程项目的成本控制工程管理毕业论文

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1、毕业设计（论文）专用纸 毕 业 设 计（论 文）题 目： 工程项目的成本控制 姓 名 学 号 所在学院 专业班级 指导教师 日 期 摘 要工程项目的成本控制是在项目管理中监控项目工程费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。项目成本控制是工程项目管理中一项重要的工作，它包括两个阶段，计划阶段与实施阶段。与控制系统相比，计划系统常常出错，因此，项目的计划阶段必须包括成本控制。项目的各个阶段有不同的参与者。每个参加者的成本控制仅仅是针对其项目管理对象所进行的。一般来说，业主或项目组织者对整个的项目的成本负责，它们是针对工程项目实施成本控制。承包商则是针对合同任务对象跟

2、具合同价实施成本控制，其目的是尽可能多的获得利润，承包商的成本控制效果一般是对工程项目的总成本影响较小，但对工程项目的顺利完成有教大影响至于监理、设计等质询单位，他们主要是协助业主进行成本控制，他们自身的成本控制任务则相对比较简单、比较少。关键词： 成本管理 成本控制 项目管理AbstractLogistics center can achieve on storage, processing, sorting and dispatching variety of merchandise. Logistics center plays an important role on the supp

3、ly chain of logistics management. To protect the normal role of logistics center, Assessment the performance of the logistics center is had regularly , because scientific and effective performance assessment is to supervise, control and guide to logistics center, and it is easy for logistics center

4、to find out problem and strengthen management. In this paper, logistics centers features and functions are introduced, and based on the research situation ,background ,role and significance of the logistic performance assessment, evaluating index is given, and the performance assessment system of lo

5、gistics center is discussed on the basis of the Balanced Scorecard, and qualitative and quantitative analysis are made on performance of logistics center by AHP model. And also MATLAB software is used to simulate this model which is proved correct and scientific.Key words: performance assessment , B

6、alanced Scorecard, Analytic hierarchy process (AHP)目 录1 引言2 工程项目管理施工成本控制总论2.1 工程项目管理施工成本控制的概念-22.2 工程项目管理施工成本控制的目标-22.3 工程项目管理施工成本控制的依据-22.4 工程项目管理施工成本控制的步骤-22.5 工程项目管理施工成本控制的任务-33 工程项目管理施工成本控制的原则3.1 领导者推动原则-53.2 以人为本，全员参与原则-53.3 目标分解责任明确原则-53.4 管理层次与管理内容的一致性原则-53.5 动态性、及时性、准确性原则-63.6 过程控制与系统控制原则-63

7、.7 动态控制原则-64 降低项目成本措施4.1 降低成本措施的目的-84.2 降低成本措施的主要方法-85 成本控制的方法5.1 成本估算方法-105.2 费用偏差分析法-115.3 成本分析指标与成本数据-116 对项目成本控制的合理化建议6.1 制定科学的施工计划-136.2 实施机械租赁-136.3 加强对零星分包的成本控制-136.4 加强企业人工成本管理的措施-146.5 材料的成本控制-167 工程项目成本控制存在问题分析7.1 控制意识角度分析-197.2 从成本控制机制角度分析-197.3 从成本控制手段角度分析-19结束语20致 谢21参考文献22一 引言企业面临极大的竞争

8、压力，生存环境不容乐观。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应 的措施，实施有效的项目成本管理。工程施工项目成本控制,指在项目成本在成本发生和形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,以达到保证企业生产经营效的目的。本文综合各方面的观点，讲述工程项目管理的基本概念以及对施工成本管理控制进行了探讨。二 工程项目管理施工成本控制总论2.1 工程项目管理施工成本控制的概念工程项目成

9、本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各

10、种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。 2.2 工程项目管理施工成本控制的内容工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发

11、生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。2.2.1工程项目成本预测项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。2.

12、2.2工程项目成本计划工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。（3）工程项目成本控制工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭

13、示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。（4）工程项目成本核算工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据

14、成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。（5）工程项目成本分析工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究

15、成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。（6）工程项目成本考核所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的

16、积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。三 工程项目管理施工成本控制的原则3.1 领导者推动原则企业的领导者是企业成本的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方法和目标，组织项目成本管理体系的建

17、立和维持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业内部目标的良好环境。3.2 以人为本，全员参与原则项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都会影响到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与，只有这样才能保证项目成本工作顺利进行。3.3 目标分解责任明确原则项目成本管理工作的业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个

18、岗位的工作来实现的，为明确各级各岗位的成本目标和任务，就必须进行指标分解。企业确定工程项目责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行一次目标分解。企业的责任是降低企业的管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每一个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每一个指标的完成来保证总目标的实现。事实上每个项目管理工作都是有具体的个人来执行的，执行任务而不明确承担的任务等于无人执行负责，久而久之就会形成人人都在工作但是谁也不负责任

19、的局面那么工程将不会做好，企业将不会强大。3.4 管理层次与管理内容的一致性原则项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而他也是成本中心。项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作任务，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力因而相应的管理

20、层次，它相对应的管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。3.5 动态性、及时性、准确性原则项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列的管理活动，是对项目成本实际开支的动态管理过程。由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动态行驶项目成本管理的属性之一。进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标的偏差是项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要进行项目成本的动态管理，他决定了项目成本管理不是一次性工作，而是项目全过程每时每日都在进行的工作。项目成本管理需要及时、准确的提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项

21、目成本管理提供科学的决策依据。如果这些讯息的提供严重滞后，救起不到及时的纠偏、亡羊补牢的作用。项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制不值钱。各项成本管理就失去了基准，如果各项统计不实事求是，不准确，成本核算就不能真实反映虚赢或虚亏，只能导致决策失误。因此，确保昔孟母成本管理的动态性、及时性、准确性是宣布成本管理的灵魂，否则，项目=成本管理就只能是纸上谈兵，流于形式。3.6 过程控制与系统控制原则项目成本是由施工过程中的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，

22、制定过程程序和控制程序，使之时时受于控制状态。项目成本形成的吗，每一个过程又是与其他过程相互关联的，一个过程成本的降低可能会引起关联过程的提高，因此，项目成本的管理必须遵循系统控制的原则，进行系统分析，制定过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，损害了整体的利益。3.7 动态控制原则全过程的动态控制原则是指成本控制的对象不只是施工、生产领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降本措施得到贯彻落实，达到预期目标。鉴于施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶

23、段的目标成本主要是依据上级要求和施工组织设计的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上。四 降低项目成本措施4.1 降低成本措施的目的1.降低成本是企业发展的需要：企业有了先进设备和职工的生产的积极性才能建设出质量好、工期快，有安全的项目，是项目早发挥投资效益。2.降低成本是企业市场竞争的需要：现在建筑市场是僧多粥少，市场竞争空前激烈，企业想要在众多的竞争对手面前取得胜利，往往是都表报价偏低才能中标，低价格中标要求项目施工过程中必须要降低成本，才能做到不亏损。3.降低成本是提高企业全体员工物质待遇的需要

24、：企业只有提高员工物质生活水平，才能调动和发挥员工施工生产的组织性，在施工生产过程中，人是活跃的生产要素，也是最重要的所以调动工人的生产积极性可以降低成本，提高项目的经济效益有了效益也就可以提高员工的物质生活水平。4降低成本必须以最少的投入获取最大的产出：在市场经济条件下，资源采购、管理和使用必须符合市场经济规律。组织施工必须按照施工规律、技术规律、经济规律、我们必须按照客观规律组织施工活动优化资源配置，才能降低成本，一直少的投入获得最大的产值取得最好的经济效益。4.2 降低成本措施的主要方法1编制先进合理经济适用的施工方案：施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机械的确定、施工顺序的

25、安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素中和考虑。同时制定两个或两个以上的先进可行的施工方案，一边从中优选最合理，最经济的一个。2认真审核图纸，积极提出修改意见：施工单位应该在满足客户要求和保证工程前提的情况下联系项目施工的主客观条件，对设计图纸认真进行会审，在图纸会审的时候，对结构复杂、施工难度高的项目要加倍认真仔细，并且要从方便施工有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面中和考虑，提出有科学根据的合理化建议。3组织流水施工加快施工进度

26、：在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到块儿不乱，以免发生不必要的损失。4切实落实技术组织措施：落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键，每一个项目应在开工以前根据工程概况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月施工工作计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。5以激励机制调动职工增产节约的积极性：对关键工序施工的关键班组实行重奖。对材料操作损耗过大的工序，可由生产班组直接承包实行钢模零件和脚手架零件回收。实行班组落手清承包。6加强合理管理增加工程收入：在专项合同和

27、分包合同中要注意工程设计图纸的问题和材料的选用以及业主的要求与规定，在这基础上要及时办理工程量清单、签证和进行索赔。7降低材料成本：加强材料的采购、运输、收发、保管工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。加强现场管理，组织分批进场，减少搬运距离，避免二次搬运。对现场的材料数量、质量要严格验收，实行材料的限额领料。推广使用新工艺、新材料、新技术。8降低机械使用费：结合施工方案的制定选择最适合项目施工特点的施工机械，做好工序、工种机械施工的组织工作最大限度的发挥机械使用的效能，做好机械平时的维修保养工作，是机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。五 成本控制的方法5.1 成本估算方法在项目管理过程中

28、，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。 （1）经验和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可根据历史标准估算，成本估算是在一个可靠性不高的环境下进行，进行估计的人应有专门知识和丰富的经验。由于项目和计划复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在整个项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的，因此根据经验和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个大概数字的项目，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 （2）因素估算法。这是一种比较科

29、学的传统估算方法，它利用数理知识根据过去预测未来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。 （3）WBS估算法利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。主要步骤是：对项目施工作工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，包括资金、时间等限制，它明确必须达到的目标；规格书是项目人员和用户了解工时、设备、产品以及材料估价的依据；总进度表应含有项目开始和结束的日历时间，包括项目实施的主要阶段、分界点和决策点、材料供应、质量检验、监

30、理评审等。确定完成项目所必需的逻辑关系。一旦进行项目施工，就应制定完成任务所必需的逻辑关系，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序和时间关系，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。编制WBS表和进度表。编制WBS表的最简单方法是依据箭头图，把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作直至工作包任务。对每个WBS要素进行费用估算，制定各项分工作、分任务的费用表和进度表，及项目和整个计划的累积报表。对项目每一个工作任务，确定人、财、物，进行成本和时间估算，它包括：逐月的费用和进度总结，以便项目费用能够及时的控制；逐年（或每季度）费用和进度表，它表明每年（或每季

31、度）所需费用和进度；原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。当进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。 5.2 费用偏差分析法 这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(EarnedValue)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包

32、括以下几个方面：一、 在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），BCWS=计划工作量预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。二、在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed），它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。三、已完工作预算费用BCWP（BudgetedCost

33、forWorkPerformed），BCWP=已完成工作量预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。为了衡量项目活动是否按照计划进行，引入四个量：（1）费用偏差CV（CostVariance），CV=BCWPACWP，CV大于0时，表示费用未超支；（2）进度偏差SV（ScheduleVariance），SV=BCWPBCWS，SV大于0时，表示进度提前；（3）费用执行指标CPI（CostPerformedIndex），CPI=BCWPACWP，当CPI1表示低于预算，CPI1表示超出预算，CPI1

34、表示实际费用与预算费用吻合；（4）进度执行指标SPI（SchedulePerformedIndex），SPI=BCWPBCWS，当SPI1表示进度提前，SPI1表示进度延误，SPI1表示实际进度等于计划进度。5.3 成本分析指标与成本数据 成本分析的指标很多，可以按照不同的角度、需要和种类选择，通常成本分析的综合指标有如下几大类：一、工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期计划总工期）l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）100%=（已完成工程价格工程计划总价格）l00%。二、效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/

35、计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。三、成本分析指标包括挣得值(EarnedValue)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差计划成本）100%；利润=已完工程价格实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。对承包商来说存在三种成本数据：（1）分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程

36、上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。（2）整个工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。（3）企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。5.4 成本核算与施工图

37、预算控制法 实际成本核算过程主要有：一、记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量； 二、本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；三、各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督主要包括：（1）落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；（2）各种费用开支审查和批准；（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，在合同价方面进行严格控制。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，具体的处理方法是实行人工费、材料费、

38、施工机械使用费的三大控制。六 对项目成本控制的合理化建议6.1 制定科学的施工计划 制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益，比如某建筑企业的某框架工程中，建筑项目部将所有钢筋混凝

39、土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，仅此一项措施就解决钢筋用料近50吨，共节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣压力焊只增加几万元的成本。 6.2 实施机械租赁 工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分

40、发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。 6.3 加强对零星分包的成本控制 在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和

41、劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。6.4 加强企业人工成本管理的措施 1.提高企业对人工成本管理

42、的控制的认识。 随着市场竞争程度的加剧，企业必须更加重视人工成本的管理。 我国加入WTO后，市场竞争必将进一步加剧。事实上，一切竞争的结果取决于实力的较量和成本的竞争，在同样的工艺和技术条件下，成本因素，确切地说是人工成本因素才是竞争的最终实力。市场越开放，物化成本差距将越缩小。特别是在解除贸易保护的催促下，要求我国企业必须认真对待，必须切实对包括工资在内的全部人工成本加强管理。在学习国内外企业先进技术及管理的同时，加强企业人工成本的管理成为提高企业市场竞争力的最有效手段之一。为了适应竞争，加强人工成本管理将逐渐成为我国企业管理的理念。因此，我们要加强对企业人工成本的宣传，使企业各级领导和广大

43、职工增强控制人工成本的意识。2. 正确确定人工成本控制目标人工成本是构成总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的就是为了增加利润和提高企业在国内外市场上的竞争力。人工成本与企业利润虽存在彼此消长的制约关系，但都来自新增值。因此，人工成本不但与利润来自同一源泉，而且能够保持同方向变化。对企业人工成本进行管理的调控，并不意味着降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以控制人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。3. 建立统一规范的人工成本统计制度人工成本的统计应以财务核算年度作为人工成本统计年度，以财务及其他专业的核算数据为依

44、据，由劳动工资部门进行统计。为了方便准确的统计人工成本，可单独设立人工成本会计核算科目，将人工成本的所有项目进行汇总，使企业人工成本资料档案化、条理化、便于统计分析。4. 依靠科技进步、提高劳动生产率要积极推进企业技术进步，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。发达国家企业的平均时间的人工成本大大高于我国企业的水平，其单位时间创造的社会财富也远远高于我国企业的水平，其中很主要的原因就在于他们的科技水平高、产品和劳务中的科技含量重，劳动生产率高。所以提高科技水平和劳动生产率是降低企业人工成本的关键途径。5. 积极推进和深化企业人事、劳动、分配三项制度改革（1）按照精干、高效的原则设置各类管理岗

45、位和管理人员职数，使各部门之间和上下级之间做到责权明确、信息顺畅、监控有力、运转高效。（2）严格定岗定员，推行竞争上岗制度参照国内外同行业先进水平，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，实行定岗定员。推行竞争上岗制度，建立优胜劣汰的用工机制。（3）形成人工成本能增能减的动态管理机制，发挥人工成本的激励功能在企业内部分配方面，坚持效率优先、兼顾公平的原则，强化分配的约束机制，使社会平均人工成本水平逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，建立符合现代企业生产经营特点的人工成本决定机制。企业应根据本企业效益状况确定人工成本合理投入量。人工成本不是福利，是一种投入，投入的目的是要效益。在

46、搞活内部分配上加强对职工履行岗位职责、工作成效和工作态度的考核，科学公正地评价职工的劳动贡献。提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的活工资比例，将职工工资收入与贡献挂钩，发挥人工成本的激励功能，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。（4）优化劳动组合根据生产经营实际需要，择优配置人员，形成精干、高效、层次合理的人员结构，实施“平台”作业，形成“大工种”，提高工作效率，节省人工成本支出。（5）减员增效积极发展多种产业，多渠道分流富余人员。加强人工成本管理是现代企业管理的基本理念，国有企业应按建立现代企业制度的要求，建立人工成本对工资总额的约束机制，提高人工成本投入产出率，不断提高企业的经济效益。6.5 材料的成本

47、控制一、设计阶段的材料成本控制：由于装饰工程的投标常常与设计有关，尤其是幕墙类外装工程，其设计水平直接影响客户工程项目的百年大计，也关系到装饰企业加工制作安装的成本费用高低。因此，设计是装饰企业控制成本、削减成本的源头所在。通常可以采取这样一些材料成本控制措施。1、设计方案评审。设计部在接到项目设计任务后，立即安排设计小组制定设计方案，并组织方案评审会，优化设计方案，为企业成本控制创造先决条件。2、合理利用装修设计规范。新规范下来后，设计部组织所有设计人员认真讨论学习，并对照新规范及时改进和完善设计，降低工程成本，如在不影响质量和使用的前提下，幕墙的钢件热镀锌改电镀或喷漆，预埋件开槽改焊接等。

48、3、设计过程控制。重点加强了设计图纸、料单的复核审查，修改设计图和补充材料的严格控制，设计人员与项目管理人员、项目督导的沟通。设计人员深入现场踏勘，增强设计人员责任感，减少设计失误造成的材料损失和浪费。二、投标报价阶段的材料成本控制：装饰工程所用材料由于种类繁多，且由于艺术性的缘故，材料新品牌不断涌现、新材料更是日新月异的变化着。因此，在投标阶段，装饰企业投标报价阶段的材料成本控制工作的关键是材料询价。此时，首先要做的是根据投标图纸列出材料清单，对相关材料按品牌、厂家的不同逐一进行询价。对钢材、铝型材、玻璃、花岗石、地砖、墙砖等大宗材料和重要材料还可以通过组织供应商进行材料招标，在质量、服务、

49、价格、供货周期、付款条件等方面反复比较，从中选优而得到最优惠的价格，以使工程报价具有竞争力的同时，材料成本也在事前能得以有效控制。三、工程实施阶段的材料成本控制：工程实施阶段的材料成本控制是装饰企业材料成本控制管理工作的关键，对整个工程成本的控制有着举足轻重的影响。本阶段应从材料的计划-采购-使用这三个环节入手，加强管理，严格监控，以实现降低工程成本的目的。第一，首先应加强材料的计划性与准确性。材料计划的准确与否，将直接影响工程成本控制好坏。因此，首先应加强材料消耗量估算的准确性，并运用材料ABC分类法进行材料消耗量估算审核。材料消耗量估算之前，现场技术人员应通过仔细研读投标报价书、施工图、排

50、版图，依据企业的材料消耗定额，准确计算出相应材料的需用量，形成材料需用计划或加工计划。估算是否准确合理，可以运用材料ABC分类法进行材料消耗量估算审核。根据工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图或排版图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的常用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，材料消耗量估算审核时一般按企业日常管理中积累的材料消耗定额确定，从而将材料损耗控制在可能的最低限，以降低工程成本。第二，应加强对材料采购的管理。科

51、学的采购方式，合理的采购分工，健全的采购管理制度是降低采购成本的根本保障。因此采取必要措施，加强材料采购管理是非常重要，也是非常必要的。首先，实行归口管理和采购分工是材料采购的基本原则。装饰企业尽管有点多、线长、不便管理的特点，但归口管理的原则必须坚持。材料采购只有归口材料部门，才能为实现集中批量采购打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。又由于装饰企业消耗的物资品种繁多，消耗量差别很大。如何根据消耗物资的数量规模和对工程质量的影响程度，科学划分采购管理分工，非常必要。因此，科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。其次，集中批量采购是市场经济发展的

52、必然趋势，是实现降低采购价格的前提。材料部门对施工生产起着基础保障作用。这个作用是通过控制大宗、主要材料的采购供应来实现的。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。再次是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本，从而降低材料费支出。第三，在材料使用过程中，在做好技术质量交底的同时

53、做好用料交底，执行限额领料。由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此，施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的材料消耗量估算意图灌输给班组，以排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的有的放矢。四、工程完工后的材料成本控制：工程完工后，应加强成本分析工

54、作，构成工程实体所消耗的人工费、材料费和机械费应及时进入实际成本。实际材料成本可与相应的计划成本相对比，通过计划与实际对比，可发现误差原因并制订纠正预防措施。为以后成本控制提供更充分的技术保证。来源：考试大成本分析包括材料用量和材料价格两方面的分析对比工作。对于超出装饰企业消耗定额消耗量的材料，应从材料耗用、施工工艺的采用、材料出入库管理、现场的堆放与运输和余料回收等方面进行分析对比；而对于超出材料预定价格的材料，则应从材料的购买价、运费、资金的时间价值、资金的占用等综合费用与控制价格进行分析对比。通过上述二方面的对比分析，找出原因，制定出有效的纠正预防措施，使成本控制管理工作能更上一层楼，为

55、企业创造更好的经济效益。综上分析，在清单计价模式下，就材料成本控制而言，要从开源上做文章已很难了，切实可行的当是从节流方面做文章。因此，装饰企业必须加强内部的材料成本控制工作，提高材料成本管理水平，以提高装饰企业的整体竞争力，争取更好的经济效益。七 工程项目成本控制存在问题分析7.1 控制意识角度分析 从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目

56、盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。 7.2 从成本控制机制角度分析 从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑

57、工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。 7.3 从成本控制手段角度分析 从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫