复件影响中国企业的10大管理实践

《复件影响中国企业的10大管理实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《复件影响中国企业的10大管理实践（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、影响中国国企业的的10大大管理实实践十年，中中国企业业日趋成成熟，在在市场竞竞争中涌涌现出众众多能够够面对全全球竞争争的卓越越管理企企业。在在此过程程中，世界经经理人文文摘见见证了众众多中国国优秀企企业的成成长：比比如用友友已从一一个小型型财务软软件公司司发展成成为中国国企业管管理软件件行业的的领先企企业；海海尔则由由一个地地方小厂厂成长为为年销售售额超过过4000亿元人人民币的的国际性性企业。我们通过过世界经经理人网网站（m）读者者的推荐荐、本刊刊编辑部部和管理理专家组组一起讨讨论，共共同评选选出在过过去100年里对对中国企企业带来来巨大影影响的110大管管理实践践。管理理专家组组由来自自咨

2、询公公司、商商学院和和企业三三方面的的资深管管理专家家组成，他们是是：普华华永道咨咨询公司司合伙人人郭绪达达、德勤勤企业管管理咨询询公司莫莫杰夫（Jefffreey MMacCCorkkle）、中欧欧国际工工商学院院资深教教授Jaaumee Riiberra和电电讯盈科科企业规规划及拓拓展执行行副总裁裁谢祖墀墀。我们将剖剖析这110大管管理理念念为中国国企业带带来了哪哪些方面面的优势势，中国国企业在在应用这这些管理理理念过过程中一一些因地地制宜的的解决方方法，中中国企业业如何利利用这些些领先的的管理理理念实现现管理上上的突破破和飞跃跃。核心竞争争力“核心竞竞争力”这一术术语首次次出现于于199

3、90年,由美国国管理专专家C. K. Prrahaaladd和Gaary Hammel提提出。它它指的是是企业组组织中的的积累性性知识，尤其是是关于如如何协调调不同生生产技能能和整合合多种技技术的知知识和技技能，并并据此获获得超越越其它竞竞争对手手的独特特能力。90年代代初正是是中国企企业盲目目多元化化扩张后后的迷惘惘期。这这一管理理理念引引入中国国时，引引起了中中国企业业界对自自身核心心竞争力力的审视视和反思思。深圳圳万科集集团于119933年开始始提出了了企业经经营做“减法”，把贸贸易公司司、广告告公司、百货业业等零碎碎产业卖卖掉，专专注于打打造其在在房地产产开发方方面的核核心竞争争力。时

4、时至今日日，万科科房产已已成为房房地产业业公认的的名牌。虽然现在在很多中中国企业业言必称称核心竞竞争力，在中国国有多年年咨询经经验的莫莫杰夫认认为，中中国企业业在核心心竞争力力的认识识上仍有有很多模模糊的观观念需要要澄清：1、竞争争力不等等于核心心竞争力力。某国国内领先先的大型型IT产产品制造造商声称称其核心心竞争力力是技术术加市场场加管理理。莫杰杰夫认为为，这个个界定太太宽泛。一个公公司要在在市场中中领先，当然在在市场、财务、技术开开发等各各功能领领域都有有一定的的竞争力力，但这这并不等等于核心心竞争力力。核心心竞争力力必须有有独特性性，其他他竞争对对手很难难复制。2、核心心业务不不等于核核

5、心竞争争力。回回归核心心业务并并不等于于自然有有了核心心竞争力力。公司司集中资资源从事事某一领领域的专专业化经经营，在在此过程程中逐步步形成自自己在管管理、技技术、产产品、销销售和服服务等多多方面与与同行的的差异。在发展展这些差差异时，企业能能逐步形形成自己己独特的的、可提提高消费费者特殊殊效用的的技术、方式和和方法这这些有可可能构成成今后公公司核心心竞争力力的要素素。3、没有有核心技技术，并并不意味味着没有有核心竞竞争力。比如，戴尔（Delll）公公司没有有个人电电脑的核核心技术术，但并并不妨碍碍它成为为行业翘翘楚，因因为戴尔尔公司的的核心竞竞争力在在于高效效的供应应链管理理。战略联盟盟用友

6、集团团总裁王王文京回回忆，他他第一次次听说“战略联联盟”这这个词大大概是在在90年年代初。王文京京用“宏宏观、遥遥远”来来描述他他当时听听说这个个新词时时的感受受。经过过多年的的磨炼，用友公公司已由由一个小小型的财财务软件件公司发发展成中中国领先先的企业业管理软软件供应应商。王王文京也也成了运运用战略略联盟的的高手，先后与与微软、IBMM和联想想等100多家厂厂商结成成了联盟盟。王文文京这样样认为：“我越越来越理理解到，产业联联盟将成成为市场场竞争中中企业成成功或失失败的核核心战略略之一。联盟让让企业在在更大范范围内去去配置资资源。”的确如此此，战略略联盟是是指两个个或多个个公司之之间为了了实

7、现一一定的战战略目的的，在一一定时期期内进行行的一种种合作安安排。自自从美国国管理学学者罗杰杰内格格尔和DDEC公公司总裁裁简霍霍普兰德德提出的的“战略略营销联联盟”后后，联盟盟概念得得到了越越来越多多企业界界人士的的认同，成为现现代企业业加强其其国际竞竞争力的的重要方方式之一一。 就就联盟的的发展趋趋势看，我们认认为，未未来的联联盟将：1、与以以前的互互补性联联盟不同同，未来来会有更更多与竞竞争对手手的联盟盟，也就就是所谓谓的“竞竞争合作作”。经经过多年年的自由由竞争，很多行行业逐渐渐发展成成熟，市市场趋于于饱和，每个竞竞争者从从对手抢抢食一点点市场份份额都很很难，必必须要联联盟共同同把市场

8、场做大，形成“多赢”。广东东格兰仕仕集团是是“竞争争合作”的积极极倡导者者。他们们把海外外竞争对对手的生生产线与与部分技技术人员员一起搬搬过来，成为全全球的生生产车间间，与880多家家世界名名牌企业业合作，拥有全全世界近近三成的的市场份份额。2、将来来会有更更多的国国际联盟盟。中国国本土企企业要想想在国际际联盟中中受益，需要搞搞清楚未未来的国国际合作作伙伴奉奉行的是是“全球球战略”还是“全球-地方”战略。此外，需要将将品牌或或分销权权等重要要的无形形资产加加以长期期保护。最重要要的是，要事先先想清楚楚联盟的的目的。人们经经常把联联盟比作作婚姻，但一个个成功的的联盟不不一定要要长期存存在下去去。

9、成功功的标准准不是时时间的长长短，而而在于是是否达到到预定的的目标。收购和兼兼并19933年9月月底100月初，宝安集集团通过过二级市市场收集集流通股股的方式式取得延延中实业业（今方方正科技技）第一一大股东东地位，这是发发生在新新中国证证券市场场的第一一起公司司购并案案。从此此，中国国企业轰轰轰烈烈烈的购并并风由此此拉开。波士顿公公司的赛赛罗沃（Marrk LL. SSiroowerr）博士士指出，中国的的购并额额在过去去5年里里以每年年70%的速度度增长，这使中中国成为为亚洲第第三大购购并市场场。从119988年至220011年，中中国国内内购并案案发生了了1,7713起起，金额额为1,25

10、00亿元人人民币；海外企企业收购购中国国国内企业业的交易易有666起，金金额为665亿元元人民币币。但令人担担忧的是是，就全全球范围围来看，在过去去20年年里，665%的的购并是是失败的的，无法法实现当当初的承承诺和实实现购并并企业的的价值。赛罗沃沃博士指指出，成成功购并并的关键键有三点点，1、策略：寻求建建立可持持续性的的竞争优优势；22、价格格：避免免超额支支付过高高的溢价价；3、整合：要有高高层管理理人员的的投入，严格执执行整合合策略。中国企业业购并的的挑战在在于：公公司的长长远计划划不明确确，缺乏乏财务数数据或会会计标准准而引发发问题，缺乏整整合程序序的专业业知识，所有权权模式仍仍在变

11、化化等。此此外，如如何解决决职工过过多和如如何留住住人才这这两个棘棘手问题题一定要要在整个个过程的的早期提提出相应应的解决决方案。我们认为为，中国国企业未未来的购购并会有有如下两两个发展展趋势：1、跨国国购并会会更频繁繁，将来来不仅会会有跨国国公司收收购中国国国内企企业，生生机勃勃勃的中国国企业也也开始利利用购并并这一工工具走向向海外。比如，20001年底底，万向向集团收收购了美美国汽配配部件制制造商UUAI（Uniiverrsall Auutommotiive Inddusttriees）公公司；浙浙江华立立集团收收购了飞飞利浦的的CDMMA移动动通信部部门。2、更多多行业整整合型的的购并将

12、将在中国国企业间间发生。有远见见的企业业将主动动利用购购并这一一手段整整合整个个行业。亚洲战战略投资资公司（ASIIMCOO）是这这个趋势势中的先先行者。他们于于19993年进进入中国国，收购购整合啤啤酒和汽汽车零部部件这两两个高度度分散的的行业。啤酒行行业的整整合活动动失败，但汽车车零部件件的整合合初步成成功，名名列中国国零部件件行业的的三甲。创新企业经营营管理的的核心是是资源，如人、财、物物等。“创新就就是创造造一种资资源。”美国管管理大师师Petter Druuckeer如是是说。对对于企业业来说，创新这这个概念念很好理理解，但但操作起起来并不不容易，因为创创新不是是一个像像生产流流水线

13、一一样可以以很清楚楚界定的的流程，它需要要很多跨跨部门的的努力，但又很很难指定定是某一一个团队队的事。此外，创新过过程很多多时候是是无形的的，很难难去追踪踪、评估估或发觉觉是哪里里堵塞了了。中欧国际际工商学学院教授授Jauume Ribberaa建议，企业可可以把创创新活动动和某些些特定项项目结合合起来，这样就就可以计计划、考考量和控控制了。Jauume Ribberaa认为，最重要要的是企企业要建建立一个个鼓励创创新的文文化和系系统，设设立一个个符合公公司战略略方向的的创新项项目筛选选流程，培训员员工使用用创新工工具如“脑力激激荡（BBraiinsttormmingg）”等等，重视视创新项项

14、目，以以及提供供足够资资源（如如高层领领导的时时间）来来开发创创新项目目。Jaumme RRibeera提提醒中国国企业，现在正正在逐渐渐步入知知识经济济，企业业必须更更重视创创新人才才，建立立一个能能加速学学习、开开发创新新产品和和流程的的系统。企业内内部必须须要有这这样一个个正式的的系统来来不断审审视、破破坏现有有流程，取而代代之更好好的流程程，以使使自己跑跑得更快快。正如如管理大大师Toom PPeteers所所述，行行政总裁裁（CEEO）必必须要做做摧毁总总裁（CCDO）。业务流程程重组“业务流流程重组组（Buusinnesss Prroceess Reeengiineeerinng，

15、简简称BPPR）”这一概概念是美美国管理理专家MMichhaell Haammeer于119900年提出出的。他他的定义义是：对对企业的的业务流流程进行行根本性性地再思思考和彻彻底性再再设计，从而获获得在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面业绩绩的戏剧剧性改善善。这一一理念的的提出引引发了美美国各大大公司的的业务流流程重组组热潮。这一理念念的引入入对中国国企业极极具实践践意义。中国传传统的企企业组织织和活动动都是条条块职能能式，如如采购、财务、业务各各管一块块，在企企业活动动中是分分开考虑虑的。例例如，采采购就是是把采购购价格压压得越低低越好，至于组组织中其其他活动动，采购购部门是是不会关关

16、心的。导致的的结果可可能就是是采购部部门的绩绩效很高高，但公公司总体体绩效却却不高。 BPPR运用用系统思思维原理理，强调调管理面面向业务务流程，将业务务的审核核与决策策点定位位于业务务流程执执行的地地方，实实现从职职能管理理到面向向业务流流程管理理的转变变，提高高对顾客客和市场场的反应应速度。BPR强强调流程程中每个个环节上上的活动动尽可能能实现最最大化增增值、减减少无效效或不增增值的活活动，并并从整体体流程全全局最优优（而不不是局部部最优）的目标标，设计计和优化化流程中中的各项项活动。因此，几乎中中国所有有的企业业都有必必要重新新审视自自己，进进行业务务流程重重组。 但中国国的国情情与国际

17、际企业不不同，普普华永道道咨询公公司郭绪绪达的建建议是“总体规规划、分分步实施施”，从从局部的的关键流流程改造造做起。郭绪达达说，企企业可以以审视客客户、企企业、供供应商三三个群体体中间的的所有流流程，根根据企业业的战略略重点选选择不同同的切入入点，目目标就是是更快更更好地服服务于顾顾客。比比如，联联想集团团从企业业与客户户关系的的管理切切入，以以客户为为中心发发展业务务并重新新设立组组织结构构，由以以“产品品群”划划分的事事业部制制改组为为“以客客户为中中心”的的六大业业务群组组。信息技术术改变管管理在过去110年，中国企企业运用用信息技技术改变变管理的的历程基基本可分分为三个个阶段：第一阶

18、阶段是“自动化化”：即即运用信信息技术术部分或或全部地地取代以以人工方方式进行行的活动动和业务务职能，促进生生产、经经营和管管理过程程的自动动化，提提高效率率和降低低成本，如会计计电算化化等。第第二阶段段是“合合理化”：应用用信息技技术全面面改造业业务工作作流程，整合企企业资源源，使企企业的经经营管理理水平全全面提高高，ERRP（企企业资源源规划）系统就就是这一一阶段信信息技术术应用的的典型代代表。第第三阶段段是应用用信息技技术重塑塑企业的的管理模模式和经经营理念念，改变变企业的的产品或或服务领领域，创创造出新新的竞争争优势和和经济增增长点，甚至改改变企业业本身的的结构和和性质。比如，招商银银

19、行是中中国一家家相对较较小的股股份制银银行。该该行从119988年起，逐步建建立网络络银行体体系，成成为国内内第一家家由中国国人民银银行批准准开展在在线服务务的商业业银行，有力突突破了传传统银行行竞争中中的地域域限制。郭绪达指指出，企企业经营营“以顾顾客为中中心”这这个根本本原则不不会变。在运用用信息技技术改变变管理的的进程中中，一定定要记住住信息技技术仅是是一个工工具，企企业是否否要选用用，关键键要看这这项技术术能否帮帮助企业业更快更更好地满满足客户户需求。此外，不不能指望望用技术术方法解解决非技技术问题题。比如如，某企企业每月月的销售售订单品品种规格格很多，但大多多数订单单的订货货数量却却

20、很少；另一方方面每周周乃至每每日又经经常接到到一些临临时订单单。因此此，企业业经常出出现生产产作业计计划频繁繁调整、生产准准备不及及时、原原材料利利用率较较低、库库存量很很高等问问题。此此时，该该企业仅仅通过建建立ERRP系统统来解决决这些问问题是不不可能的的，或者者说最多多只能解解决一些些表面上上的问题题，因为为造成这这些问题题的根本本原因是是企业的的产品市市场定位位、产品品结构、营销方方式和客客户关系系管理。只有在在企业应应用ERRP之前前，开展展管理变变革和实实行BPPR解决决这些问问题，才才能有效效解决EERP项项目的需需求，达达到标本本兼治的的目的。品牌提起品牌牌，中国国企业总总是百

21、感感交集。过去110年间间，国内内企业演演绎了多多少品牌牌浮沉的的故事，如中央央电视台台广告标标王“秦秦池”“爱多”，又如如保健品品明星“沈阳飞飞龙”“三株”，这些些曾经名名声显赫赫的品牌牌，如今今安在？什么是品品牌？管管理教科科书中说说，品牌牌是一种种特定的的名称、术语、符号或或设计，或是它它们的组组合运用用，其目目的是借借以辨认认某个销销售或某某群消费费者的产产品或服服务，并并使之同同竞争对对手的产产品或服服务区分分开来。但我更更愿意引引用Ammazoon公司司创始人人兼行政政总裁JJefff Beezoss先生的的说法：“品牌牌就是指指你与客客户间的的关系，说到底底，起作作用的不不是你在

22、在广告或或其他宣宣传中向向他们许许诺了什什么，而而是他们们反馈了了什么以以及你又又如何对对此作出出反应。对我们们来说，口碑极极其重要要。简而而言之，品牌就就是人们们私下里里对你的的评价。”从这个角角度来看看，海尔尔集团的的品牌建建设堪称称可圈可可点。海海尔品牌牌的核心心价值是是“真诚诚”，品品牌口号号是“真真诚到永永远”，其星级级服务、产品研研发都是是对这一一理念的的诠释和和延展。因此，海尔的的空调、冰箱、洗衣机机等产品品多次被被列为消消费者最最喜欢的的品牌之之一。就中国企企业的品品牌建设设而言，要补的的一课是是品牌战战略规划划。目前前大多数数中国家家电企业业面临着着十分严严重的品品牌空心心化

23、危机机。这是是由于长长时期缺缺乏品牌牌战略规规划所导导致的。品牌空空心化的的主要表表现是：品牌单单纯的符符号化、有广泛泛的知名名度而没没有差异异化的忠忠诚度、品牌没没有个性性化的内内涵、品品牌与产产品没有有形成良良性的互互动关系系、品牌牌对消费费者的购购买决策策的影响响力非常常有限。品牌战略略规划就就是指一一个品牌牌要有明明显地区区别与其其他竞争争对手的的个性化化品牌价价值规划划和清晰晰的发展展途径。渠道建设设 对于企业业来说，在地域域辽阔、商业流流通集成成度很低低的中国国，渠道道建设尤尤其是一一个严峻峻的挑战战。90年代代初，渠渠道是一一个很简简单的概概念。以以家电为为例，当当时中国国的彩电

24、电供不应应求，毛毛利率很很高，有有能力支支持总代代理、分分销商、经销商商、零售售店这样样一个庞庞大的分分销体系系，使厂厂商能很很轻松地地把货“铺”到到各个终终端。其弊端就就是始终终无法消消除的区区域市场场冲突、价格混混乱和信信息反馈馈慢。随随着市场场竞争的的激烈，部分家家电企业业开始渠渠道变革革。比如如，TCCL公司司就是自自建销售售网络，在各地地设立销销售分公公司，掌掌控终端端。但由由于自设设销售分分公司成成本太高高，在TTCL的的销售网网络鼎盛盛时期，营销人人员达上上万人，TCLL公司不不得不于于20000年削削减分公公司规模模。未来较为为理想的的渠道模模式会是是怎样的的呢？谢谢祖墀认认为

25、，不不能孤立立地谈渠渠道建设设，而要要结合整整个行业业的发展展趋势来来考虑。比如家家电业的的竞争，一开始始是产品品的竞争争，然后后是渠道道（终端端）的竞竞争，接接下来就就是总成成本的竞竞争，渠渠道成本本也要列列入控制制范围。因此，企业需需要把握握好终端端掌控力力和渠道道成本间间的平衡衡。对于于拥有强强势品牌牌的企业业来说，设立自自身的销销售服务务公司，直接服服务于终终端，同同时充分分利用经经销商的的物流分分拨能力力和资金金优势，让经销销商承担担“物流流”和“结算”的责任任，把他他们变成成“物流流伙伴”和“资资金伙伴伴”，分分散渠道道经营成成本和风风险，可可能是一一个不错错的选择择。当然，就就渠

26、道的的组合而而言，互互联网销销售、电电话销售售、或以以展示和和服务功功能为主主的专卖卖店（或或特许加加盟店）等，都都会是主主渠道的的有力补补充。顾客满意意度自从900年代中中国市场场进入买买方市场场以来，“顾客客满意度度”就大大行其道道，成了了企业经经营中最最基本的的战略。这一理理念风行行的经济济环境与与80年年代的欧欧美很相相似。当当时，绝绝大多数数行业也也已处于于买方市市场。如如果不能能使顾客客满意，即使是是“好商商品”也也会卖不不出去。最早对对这种经经营环境境变化作作出系统统反应的的是斯堪堪的纳维维亚航空空公司，他们于于19885年提提出并实实践了“服务与与管理”的观点点。他们们的信念念

27、是，企企业利润润增加首首先取决决于服务务的质量量。这意意味着企企业自觉觉地把由由生产率率的竞争争转换为为服务质质量的竞竞争。海尔公司司无疑是是这一战战略的先先行者和和得益者者。海尔尔率先在在家电行行业推出出所有大大件商品品“免费费送货上上门”“无搬动动服务”和“224小时时安装到到位”等等系列服服务项目目，并在在19996年向向社会推推出“国国际星级级一条龙龙服务”，其核核心内容容是从产产品的设设计、制制造到购购买，从从上门设设计到上上门安装装，从产产品使用用到回访访服务，不断满满足用户户新的要要求，并并通过具具体措施施使开发发、制造造、售前前、售中中、售后后、回访访6个环环节的服服务制度度化

28、、规规范化。由于海尔尔在提供供星级服服务方面面达到国国际先进进水平，19996年海海尔集团团获得了了美国优优质服务务科学协协会颁发发的五星星钻石奖奖。在220000年全国国消费服服务信誉誉度调查查结果中中，海尔尔空调又又以绝对对领先得得票数获获得消费费者满意意度第一一，奠定定了海尔尔坚持打打“价值值战”不不打“价价格战”的基础础。就未来的的顾客满满意度战战略发展展而言，谢祖墀墀认为除除了提高高产品（从设计计到制造造）的满满意度和和客户购购买过程程（biilliing to ordder）的满意意度外，企业要要更注重重帮助客客户在拓拓展“客客户的客客户”的的能力方方面下更更多功夫夫。比如如一个包

29、包装产品品的厂商商，它的的客户是是饮料制制造商，包装厂厂商如果果能为饮饮料制造造商的运运输和展展示中的的麻烦和和问题考考虑更多多，主动动提出超超出客户户期望的的方案，无疑将将大大提提高客户户的满意意度。 全面质质量管理理如果把追追求“顾顾客满意意度”作作为企业业的目标标，那么么实现这这个目标标的管理理思想就就是“全全面质量量管理（Tottal Quaalitty MManaagemmentt，简称称TQMM）”。虽然早早在19961年年美国通通用电气气（Geenerral Eleectrricss）公司司质量经经理A. V. Feeigeenbaaum就就提出了了“全面面质量管管理”。这一理理

30、念在中中国真正正产生影影响却是是近100年的事事。所谓全面面质量管管理就是是“通过过全体员员工的参参与，改改进流程程、产品品、服务务和公司司文化，以达到到生产百百分之百百合格的的产品，实现客客户满意意，从而而获取竞竞争优势势和长期期成功。”作为为一种管管理思想想，全面面质量管管理并没没有一套套统一的的工作模模式，因因各国、各企业业情况不不同，贯贯彻TQQM的方方法和效效果各不不相同。 就中中国企业业而言，主要是是通过IISO990000的达标标活动来来实现质质量的提提高。IISO990000系列国国际质量量管理标标准于119877年问世世。这是是TQMM发展到到一定阶阶段的产产物。IISO99

31、0000在许多多方面反反映了TTQM的的思想，可以把把它看作作是TQQM的一一部分。谢祖墀给给很多企企业提供供过质量量咨询服服务。他他认为，企业达达到了IISO990000标准，并不意意味着它它成功实实现了全全面质量量管理。因为IISO990000标准具具有一致致性，在在一定时时期内保保持相对对稳定，是企业业质量管管理的基基本要求求；而全全面质量量管理则则始终不不断地寻寻求改进进的机会会，是更更高的要要求。现现在，很很多中国国企业还还是把IISO990000标准当当作申请请的过程程，虽然然按照IISO990000标准操操作，质质量有很很大提高高，但企企业的文文化并未未因此而而改变，领导也也并没

32、有有全身心心地投入入。而且且，尤其其需注意意的是TTQM中中所定义义的质量量是一个个多维的的概念，它不仅仅与最终终产品有有关，并并且与组组织如何何交货，如何迅迅速响应应顾客的的投诉等等都有关关。因此此，中国国企业要要真正贯贯彻全面面质量管管理，还还有很长长的路要要走，需需要在流流程、技技巧、技技术支持持、培训训系统、企业价价值观和和文化等等都做一一个全面面的改进进。这10大大管理实实践为中中国企业业实现卓卓越管理理、打造造全球竞竞争力无无疑起到到了十分分关键的的作用。中国领领先企业业的成功功也为其其他中国国企业树树立了良良好的样样板。不不过，110大管管理实践践不是治治理企业业百病的的灵丹妙妙药。只只有深切切理解企企业的问问题，并并有针对对性地综综合各种种管理解解决方案案，企业业才能永永立不败败之地。不管怎怎么说，掌握这这10大大管理实实践和影影响中国国企业未未来发展展的管理理理念，将给你你提供领领先于他他人的竞竞争工具具。