管理学原理(张春华).ppt

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1、管理学原理,主讲：扬州大学商学院 张春华 QQ827943364,讲授教材及主要参考文献,讲授教材： 芮明杰，管理学，高等教育出版社，2000.5 主要参考文献： 1、美斯蒂芬.P.罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社，2000.7 2、美哈罗德.孔茨等，管理学（第九版），经济科学出版社，1995.7 3、杨文士等，管理学原理，中国人民大学出版社，1998.12 4、周三多，管理学，高等教育出版社，2000.3 5、斯图尔特.克雷纳著，邱琼等译，管理百年，海南出版社，2003.9 6、有关国外管理学名著（中译本）,教学目的及考核要求,教学目的 1、掌握管理学的基本原理、基本理论和基本经验 2、学

2、会运用管理学（以及经济学）的一般分析方法和技术从不同角度（思路）研究和解决管理实践问题 3、综合运用管理学知识进行案例分析，培养自己分析问题和解决问题的能力 4、了解管理理论的最新进展和发展态势 考核要求 1、认真做好笔记，积极思考，踊跃发言 2、独立完成作业，按时上交 3、积极参与课堂讨论与案例分析 4、认真做好读书笔记 5、参加学校安排的课程考试,课程主要内容,管理含义及其基本问题（管理含义与特性、管理的基本问题、管理主体等） 管理理论的形成与发展 管理过程 1、计划与决策（计划性质、体系、流程与方法；决策概念、流程与方法） 2、组织（组织体系、组织结构、组织形态与组织运作） 3、领导（领

3、导与权力、领导的内涵与风格） 4、激励（激励性质、相容、行为与制度） 5、控制（控制系统、模式和过程） 管理的方式 1、共同愿景 2、目标管理 3、人际沟通 4、流程创新 5、人本管理,管理着重解决的三个问题,怎样才是一个好的管理者？ 你的建议得到上级的采纳； 你的忠告得到同级的认同； 你的命令得到下级的执行 如何做一个好的管理者？ 一个中心：寻求自身的发展 两个基本点：能力；关系 有效的管理者与成功的管理者有什么区别？,第一章 管理内涵及其基本问题,管理的含义与特性 管理的目标与手段 管理的创新 管理者角色与能力结构 管理的基本问题,第一节 管理的含义与特性,管理（Management)的定

4、义 管理的特性 管理的二重性,一、管理的定义,最早：管理就是“管辖”和“处理”； 泰罗：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干； 西蒙：管理就是决策； 法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动包括计划、组织、指挥、协调和控制无项要素构成； 罗宾斯：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 管理就是同不同的人打交道，把事情办好； 管理就是组织、协调、优化； 管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动过程。,二、管理的特性,动态性表现在：一是管理活动需要在变动的环境和组织中进行，以控制和消除

5、各种不确定性；二是不同组织所赖以存在的环境（产业、行业、政策等）以及目标是不同的，其对资源配置的基本手段管理模式就不同。因而，不存在一个标准的可以套用的处处成功的管理模式。 科学性科学：反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系。 管理的科学性是指管理知识逐渐系统化，并形成一套行之有效的管理方法。 艺术性艺术的三个定义: 用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态; 指富有创造性的方式,方法; 形状独特而美观的样子. 管理的艺术性强调管理的实践性,不能机械照搬。 管理既是一门科学，又是一门艺术，管理的科学性要求我们必须遵循管理的内在规律，管理的艺术性要求我们必须实事求是，符合管理实践的

6、需要。科学性是艺术性的基础，没有科学也就没有艺术艺术性是科学性的延伸，没有艺术性，科学就缺乏实践的检验。 创造性管理活动是一类创造性活动，惟有创造，管理才得以生命长青。 经济性经济性强调的是资源配置的成本，包括管理方式方法选择的比较成本；资源配置方式的机会成本；资源获取、利用、分配的成本。 管理的五大特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映。,三、管理的二重属性,管理一方面是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面又同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。 自然属性：在管理过程中，为达到组织的目标，要对人、财物、知识等资源合理配置，对产、供、销及其他职

7、能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。其具有历史的长期性，不随社会形态的变化而变化。 社会属性：在管理过程中，为维护生产资料所有者的利益，需要调整人与人的利益分配，协调人与人之间的关系。其带有明显的政治性，体现着统治阶级的意志。 管理二重性对学习与从事管理的意义,第二节 管理的目标与手段,管理的目标 管理的手段（职能）,一、管理的目标,1、目标指在未来的某个时期要达到的预期成果。 2、组织目标一个组织（营利性组织和非营利性组织）依据其经营宗旨而提出的在未来一定时期所要达到的预期成果。组织的目标是组织存在的基本前提。 3、管理目标是组织目标的分解、细化和具体化。指为实现某一具体的管理活动或工作

8、而达成的预期成果。管理目标是为组织目标服务的，可以说组织目标的实现是以管理目标实现为前提的，管理目标的有机整合就构成了组织目标。 4、组织目标与管理目标关系,二、管理的手段,管理手段是管理者有效进行资源配置、实现组织目标的基本职能： 计划对未来行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。 组织包含对组织资源的配置结构、人员以及制度。 指挥领导组织成员执行组织计划，实现组织目标的过程 协调将组织内在专业分工条件下的各种工作活动和成果进行有序统一的过程。 控制按组织既定目标，不断跟踪和修正组织行为，使之朝着既定目标方向行动，并实现预期成果的过程。 计划、组织、指挥、协调和控制就构成了管理学研究的主要内

9、容。,第三节 管理的创新,一、熊彼特的管理创新思想 熊彼特从创新对经济发展过程中的重大作用角度，提出了创新的概念，认为，创新是生产手段的新组合，其创新含义包括五种情况 （1）采用一种新产品或一种产品的新的特性； （2）采用一种新的生产方式； （3）开辟一个新的市场； （4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源； （5）实现任何一种工业的新的组织。 熊彼特对经济发展产生重大作用的创新的五个方面概念的描述，实质上含有了资源配置方式方法的内在含义。而管理的实质是资源有效配置的活动，因而从这个意义上讲，其创新概念包含了管理创新的基本内涵。然而熊彼特的创新理论并未突出创新的资源配置功能，没有意识

10、到创新对经济发展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式。而明确提出管理创新并发展创新理论的当推科斯。,（续）,二、科斯及其追随者的创新思想 科斯以其对企业的起源的研究开创了新制度经济学。科斯认为市场交易是有成本的（这是对传统经济学的交易费用为零假设的批判和创新），这一成本叫做交易成本。企业组织的产生和存在是为了节约交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高市场交易。科斯的交易费用概念解释了企业作为市场机制替代的一种必然，为我们提供了观察组织产生、发展以及创新的新视角。 威廉姆森进一步发展了科斯的思想和观点。他认为“要将现代公司主要解释成许许多多具有节约交易费用目的和效用的组织创新的结果

11、。”组织创新可以节约交易费用。而组织创新的原动力在于追求交易费用的节约。 钱德勒通过实证分析认为企业组织的创新与发展实为管理革命、管理创新的一部分。,（续）,三、芮明杰的管理创新思想 芮明杰（1994）在其著作超越一流的智慧现代企业管理的创新首次提出管理创新的概念 管理创新是指创造一种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。包含五个方面的内涵： （1）提出一种新发展思路并加以有效实施； （2）创设一个新的组织机构并使之有效运转； （3）提出一个新的管理方式方法； （4）设计一个新的管理模式；

12、（5）进行一项制度的创新。,第四节 管理者角色与能力结构,管理主体与管理客体 管理者角色 管理者角色的变动 管理者的能力结构,一、管理主体与管理客体,管理层次：指管理组织中有多少层或级。基于专业分工的需要，通常需要把组织划分为若干个层次，以实行上层对下层层层指挥和下层对上层层层负责的层级管理体制，保证提高工作效率和协调能力。 管理者与被管理者：作为企业组织中最具能动性的资源人，从管理的角度可划分为管理者与被管理者两类。管理者指从事管理工作、发布指令的人员；被管理者指接受指令、执行任务的人员。 管理主体是指管理活动的发出者、执行者；管理客体是指管理活动作用的对象。管理主体也即管理者，管理客体包括

13、人、财、物信息等各种资,（续）,源。对于中层管理者（执行层）而言，他可能既是管理主体，又是管理客体。,二、管理者角色,管理者角色是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等。著名管理学家明茨伯格认为，管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色。他们可组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定等 人际关系角色：挂名首脑，领导者、联络者 信息传递角色：监听者，传播者，发言人 决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者,三、管理者角色的变动,由于管理者在组织内所处的层次不同，其扮演的十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。 不同层次管理者的角色分配见下图,四、管理者的

14、能力结构,高层,中层,基层,形成概念的技能,人际关系技能,技术技能,技术技能 ：运用某一专业领域内的专业知识完成任务的能力。 人际关系技能：与处理人事问题有关的技能。 形成概念的技能：综观全局，洞察企业与环境相互影响与作用的能力。,第五节 管理的基本问题,管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织中的有限资源进行有效配置，以达到组织既定的目标。包含以下三个方面的内容 1、资源与资源配置 2、管理中的人性假定 3、环境变动与管理模式选择,一、资源与资源配置,1、组织的资源 组织的存在是由于其能够帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求。要满足这些需求，一个组织必须通过各种资源

15、要素的投入，依据一定的技术转换，生产出符合这些需求的各种商品或劳务。 简单讲，组织资源包含“人、财、物、信息”等 具体说，组织资源包含以下几种 人力资源 金融资源 物质资源 信息资源 关系资源,（续）,2、资源的有限性 尽管每个组织所拥有的资源在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定都是有限的。资源的有限性体现在 （1）人类社会赖以生存发展的自然资源的有限性（特别是不可再生资源） （2）组织赖以生存的人文社会资源的有限性 （3）人们从自然界摄取资源后创造的财富相对于人们的无限需求的有限性。 组织资源有限性的基本要求 （1）组织资源的有限性要求组织目标的确定必须与组织可获取（调动）资源的能力相匹配

16、； （2）组织资源的有限性要求组织应充分有效地利用这些有限的资源，发挥最大的资源效用； （3）组织资源的有限性要求我们必须重视资源配置的机会成本。,（续）,3、资源配置 资源配置是指对有限的不同类型的资源，根据组织目标和产出物内在结构的要求，在量、质方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例，从而使产出物成功生产。 资源配置的要求一是要有与产出物结构需求一致的资源配置结构；二是要对资源的市场价格变化作出反应，在配置过程中要随时进行调整。 资源配置过程资源配置要求的实现过程就是资源配置过程。而管理是实现这一过程的基本手段。 资源配置中人力资源的决定性作用,（续）,4、资源配置机制

17、计划机制 市场机制,二、管理中的人性假定,人力资源是组织所有资源中最重要的资源，人具有管理的出发者和接受者的双重身份，管理与人有着极为密切的关系。管理的效率与成败取决于人的思想、心理和行为，而人的思想、心理和行为又受到当时所处社会环境的制约与影响。因而，在管理中对人性的不同假定，就形成了不同的管理方式和手段，产生了不同的组织资源配置模式。 1、“受雇人”假定 产生于20世纪初以前的资本主义社会，认为工人只不过是一个受雇佣的人，一个会说话的机器或工具。麦克雷戈把这一人性假定总结为X理论。其基本观点是：一般人都具有不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人

18、必须加以强迫、控制、指挥，以至惩罚威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对组织的需要高于一切。 评价：这种人性观点符合当时资本主义发展的需要，但却忽视了工人的一切需要和对利益的追求，抹杀了工人工作的积极性和创造性，管理者与被管理者的关系非常紧张，劳资矛盾一触即发。,（续）,2、“经济人”假定 背景；20世纪初科学管理学说的兴起 主要观点：金钱收入是工人工作的唯一需求；工人工作的目的在于最大化工资收入；收入增加可以提高劳动生产率 企业行为：制定先进的工作标准和定额；对工人加以培训以适应标准工作的要求；通过经济手段（奖惩措施）调动工人的工作积极性。

19、 评价：经济人假定的提出是对被管理者认识的深化，是管理的一场革命；经济人的管理方式比受雇人模式，要先进且更符合人的特性；成为资本家更合理、更隐蔽地剥削工人的理论基石。,（续）,3、社会人假定 背景：20世纪30年代人际关系学说的诞生 主要观点：人不是孤立存在的，而是作为社会组织的一员的社会人；社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要得到友谊、安定、归属感以及尊重。 企业行为：通过满足员工的各种需求，使他们获得在组织工作方面的最大满足感，以提高生产效率。具体表现：重视人际关系的处理；员工参与管理；上下沟通；提案制度和面谈制度等。 评价：从经济人到社会人，是对

20、人的特性认识的又一次重大革命，对人的看法更接近于人的本来面目；为行为科学理论和激励理论的研究奠定了前提假设；这种假定所提倡的企业行为是围绕资本家、管理者的目标而开展的，被管理者角色依然没有改变。,（续）,4、管理人假定 背景：20世纪60、70年代决策科学理论的兴起 主要观点：管理就是决策，决策渗透到管理的每一项工作，因而，企业员工都具有双重身份，既是管理者又是被管理者，他们都是管理的出发者，是管理人。 评价：提出了员工都是决策者的命题，员工工作的不同只是决策分工的不同；强调了分权对于决策工作的重要性。,（续）,5、自我实现人假定 马斯洛的需求层次论：五个层次： 自我 实现需求 尊重需求 社交

21、需求 安全需求 生存需求,（续）,主要观点：人的需求具有层次性；人的需求的多样性；实现需求的递推性（人的需求只有在低层需求得到满足后才能追求更高一层的需求）。 自我实现人假定：认为人是在其他需求基本得到满足下只追求自我实现需求的人。 评价：自我实现人假定是对人的本性认识的新观点，符合当代经济发展的需要，人们在促进社会经济发展的同时，也得到自我价值的实现，无疑是人类进步的象征。然而，当人们的低层次需求没有得到满足时，追求自我实现就是一句空话。,三、环境变动与管理模式选择,1、环境变动特征表现在：不确定性和复杂性 2、管理模式及其选择 低 复 直线管理系统 直线参谋系统 杂 性 科层系统 矩阵系统

22、 程 度 低 高 高 不确定性程度,本章复习思考题,1、如何正确理解管理的基本含义 2、管理创新的重要性 3、如何理解管理的科学性与艺术性 4、管理的基本问题是什么,第二章 管理理论的发展,古典管理理论 行为科学理论 现代管理理论,第一节 古典管理理论,泰罗与科学管理理论 法约尔与管理过程理论 韦伯与理想行政组织理论,一、泰罗与科学管理理论,泰勒其人 泰勒的主要工作 泰勒的主要观点 对泰勒的评价,泰勒其人,泰勒(Frederick Taylor), 泰罗,美国人（1856-1915） 从哈佛大学辍学 8年内升了六级 升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争,泰勒的主要工作,秒表测时 搬运生铁实

23、验 铁锹实验 金属切削实验,秒表测时,秒表测时的原因 资本家不知道工人能干多少 工人偷懒 秒表测时的方法 标准作业方法 秒表测时 各种宽放 标准作业时间(工时定额),搬运生铁实验,实验背景 原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.85,铁锹实验,实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高,金属切削实验,定了人动时间,也应该定机动时间 进行了26年 切削了80万吨钢铁 进行了三万次实验 发明了高

24、速钢,获得了专利 用专利的收入宣传科学管理,泰勒的主要观点,科学管理中心问题是提高劳动生产率* 科学地选择和培训工人 采用标准化的工具与操作方法 实行差别计件工资制* 劳资双方应该开展一场心理革命* 计划职能与执行职能分离 实行职能工长制 管理控制上实行例外原则*,对泰勒制的评价,科学管理的创始人“科学管理之父”* 泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上 把人当经济人：人是经济动物，主要用经济手段进行刺激。* 局限于基层管理,列宁对泰勒的评价,泰勒制-也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析

25、人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.,二、法约尔与管理过程理论,法约尔其人 管理过程理论 对法约尔的评价,法约尔其人,法约尔(Fayol,1841-1925), 法国人 1888年当大公司经理 1918以后开始讲座 1916年出书工业管理和一般管理,管理过程理论,企业职能不同于管理职能 管理教育的必然性和可能性 管理14条原则* 管理要素,企业职能不同于管理职能,企业的六项活动 技术活动:生产,制造 商业活动:购买,销售 财务活动:筹资,投资 会计活动:记帐,盘点 安全活动 管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制,企 业,技术,商业

26、,财务,核算,安全,管理,控制,协调,指挥,组织,计划,企业与管理的各种职能活动,技术活动指生产、制造、加工；安全活动指设备和人员的保护；商业活动指购买、销售、交换；核算活动指成本统计核算；财务活动指资本的筹集和运用。,管理14条原则,分工 权力与责任* 纪律 统一指挥* 统一领导* 个人服从集体 报酬,集中化 等级链* 秩序 公平 稳定 首创精神 集体精神,等级链,管理要素,管理的五大职能 计划：探索未来和制定行动方案 组织：建立企业的物质与社会的双重结构 指挥：使其人员发挥作用 协调：连接、联合、调和所有的活动和力量 控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行,对法约尔的评价,管理过

27、程理论的创始人“管理过程理论之父”* 弥补了泰勒的不足 职能与原则不够精炼,三、韦伯与理想行政组织理论,韦伯其人 理想行政组织体系的要点,韦伯其人,韦伯（Weber1864-1920）,德国社会学家“组织理论之父”* 研究了国家和教会的管理 凡是管理比较正规,非人情化的效率较高 因此高效率的组织应该是较正式的组织,理想行政组织体系的六个特点,基于职能的专业分工 有明确规定的职权和等级 有职权与职责的规章制度 处理工作情况的程序系统 人与人之间的非人格关系 以技术能力为基础的雇员的选择与提升,第二节 人际关系学说与行为科学理论,霍桑实验的背景 霍桑实验的主要内容 霍桑实验的主要结论 霍桑实验的意

28、义 行为科学理论,霍桑实验的背景,霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么？,霍桑实验的内容,照明实验 继电器装配实验 大规模调查 接线实验,照明实验,实验假定:随着照明强度增加,产量应增加. 实验设计:实验组VS对照组 实验结果 实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加 对照组:照明不变,产量也在增加 实验结果无法被解释,继电器装配实验(女工实验),哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验 挑选了六名女工 改变各种工作条件,休息条件和奖励办法 产量不断地增加，什么原因?,原因分析(假定),改善了材料供应

29、情况和工作方法 减少了工作天数,减轻了工人的疲劳 改变了休息时间从而缓和了单调性 产量增加了,奖金增加了 改善了监督方法,使工人改变了工作态度,原因分析(女工的回答),我们有一种实验的紧张感 实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责 你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感 什么事都同我们商量,我们象也参与了实验,大规模的调查,调查方法:问卷和访谈 时间:1929-1932 对象:两万多个西方电器公司的工人 结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率,接线实验(男工实验),14人自动组成两个非正式小组 不能工作太多 不能工作太少 不能向领导打小报告 不得打官腔,定额为7312个焊点, 工

30、人只干6000-6600 工人偷懒 害怕失业 小组的监督 保护落后工人,霍桑实验的结论人际关系学说,人是社会人，具有社会心理方面的需求 提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业有非正式组织 霍桑效应 人在实验中的表现与平时不一样 官职越大,工人越敬畏,对霍桑实验的评价,管理的第二个里程碑 梅奥成为第二时期的代表人物 行为科学由此而兴起 方法不是太科学 观点有些太片面,行为科学理论,有关个体行为的理论 激励内容理论：需求层次论*；双因素论*；成就需要论 激励过程理论：期望理论*；波特-劳勒模式 激励强化理论： X-Y理论；成熟不成熟理论 有关团体行为的理论 团体动力、信息、交流、团体及成

31、员的相互关系 有关组织行为的理论 领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论 组织变革和发展理论,第三节 现代管理理论,现代管理理论丛林 现代管理理论的新发展,一、现代管理理论丛林,管理过程学派 社会协作系统学派 经验主义学派 人际关系学派 群体行为学派 系统管理理论,社会技术系统学派 决策理论学派 沟通（信息）中心学派 数学（管理科学）学派 权变理论学派,社会协作系统学派,代表人物：美.巴纳德经理人员的职责 主要观点： 1、组织有正式组织和非正式组织之分。正式组织是一个协作系统，其生存取决于：协作的效果、协作的效率、环境适应性。 2、正式组织的三个要件：协作的意愿、共同的目标、信息的

32、联系。 3、对经理人员的三点要求：建立和维持一个信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织目标做出贡献；规定组织目标。,决策理论学派,代表人物：美.西蒙 主要观点 1、决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策 2、决策的过程：收集信息和明确目标；制定行动方案；方案优选；决策评价。 3、决策标准：令人满意的准则代替最优原则。最优原则是以理性经济人假设为指导，事实上这是做不到的，要用“管理人”代替“经济人”。 4、决策的分类：活动反复程度分：程序性决策和非程序性决策；决策条件分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。,系统管理理论,系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业组织的管理活动

33、和管理过程。 主要论点： 1、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统。 2、企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。 3、要求运用系统思想来考察管理问题，部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。,权变管理理论,20世纪70年代形成。 核心观点：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最佳的管理模式。,二、现代管理理论的新发展,20世纪90年代。 公司再造和学习型组织 公司再造： 对传统以分工理论为基础的组织运作体系和程序

34、的一场革命。对分工理论下的组织结构如生产、营销、财务、人力资源、技术等部门按照自然跨部门的作业流程，重新组装。以改变低效率的功能组织。 学习型组织 彼得.圣吉，第五项修炼学习型组织的艺术与实务 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。,（续）,学习型组织具有下面的几个特征： 1组织成员拥有一个共同的愿景 2组织由多个创造性个体组成 3善于不断学习（ “终身学习”、 “

35、全员学习 ”、 “全过程学习” 、“团体学习” ） “地方为主”的扁平式结构 5自主管理 6组织的边界将被重新界定 7员工家庭与事业的平衡 8领导者的新角色（领导者是设计师、仆人和教师 ）,（续）,五项修炼： 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,本章复习思考题,1、科学管理理论对管理理论和实践的最大贡献是什么？ 2、把员工看成是经济人，在目前的组织中是否正确？ 3、如何认识管理最优化标准和令人满意标准？ 4、几种主要管理学派的主要观点。,第三章 计划与决策,计划的性质与意义 计划体系 计划的时间和跨度 计划流程和方法 计划原理 决策的本质 决策责任与流程 集体决策与个人决

36、策 决策方法,第一节 计划的性质与意义计划是管理的基本职能，也是首要的职能，在管理工作中处于重要地位。,一、计划的定义与内容 1、计划定义：P182 2、计划内容：组织目标、组织战略、具体计划体系 二、计划的作用和地位 1、作用：P183 2、地位：首要性、普遍性。,第二节 计划体系,一、计划类型 按期限分：短期、中期和长期计划 按广度分：战略计划和作业计划 按明确程度分：指导性计划和具体计划 按组织层次分：高层计划、中层计划和基层计划 按职能业务分：生产计划、营销计划、 财务计划、人力资源计划等。,（续）,二、计划的权变因素和应急计划 1.计划的权变因素 组织层次： 战略 计划 高层 中层

37、具体 计划 基层,（续）,生命周期： 指导性 短期、具体 长期、具体 短期、指导性 计划 计划 计划 计划 形成 成长 成熟 衰退 时间,（续）,环境的不确定性 计划承诺的期限 2、应急计划,三、计划的表现形式,使命企业存在的意义（社会使命、员工使命而后企业使命） 目标组织活动所要达到的预期成果 战略为实现组织目标而采取的行动和利用资源的总计划 政策为保证决策与目标的一致性而采取的行动指南 程序规定处理未来经常发生的问题的解决方法和步骤 规章控制人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划 规划为组织总体目标内特定的重点工程或任务所制定的专门计划 预算数字化的计划 见实例,第三节 计划时间和跨

38、度,一、计划的时机问题计划实施的时间安排问题 1、计划时机问题的3种状态 A、行动与其他活动在时间上无联系 B、行动与其他活动在时间上有一定联系 C、行动与其他活动在时间上紧密相联 2、提高计划时机选择的方法 改进预测 保持灵活性,（续）,二、计划的跨度 1、长期、中期和短期计划 2、长、中、短期计划的协调,第四节 计划流程和方法,一、计划流程 1、明确问题、估量机会 2、确定目标 3、确定前提条件 4、确定备选方案 5、评价备选方案 6、选择方案 7、制定派生计划 8、编制预算,（续）,二、现代计划方法 1、滚动计划方法近细远粗 2、运筹学方法 3、网络计划技术（CPM、PERT）,实例：一

39、个汽车公司的战略计划,战略计划制定 宗旨(目的)：为全世界消费者提供交通运输的汽车 目标： （1）1993年投资利润率达到10% （2）1990年国际市场占有率最大份额 （3）1991年国内市场占有率增加5% （4）1990年成本降低6%,战略,通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长 通过纵向联合和设备现代化来降低成本 通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车,政策,强调通过研究和开发来减少成本和提高效率 强调公司各部门的工作效率 强调生产安全和产品质量 强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应,行动计划,在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂 与外国汽车公司谈判建立合资企业 19

40、90年以前在50%的分厂中安装机器人以减少成本 购入钢铁公司,向各分厂提供优质钢材 将80%的汽车改成前驱动以减少油耗,预算和程序,为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况,出售股票和债券以资助在国内建立分厂 制定一个寻找合资企业合伙人的程序 建立程序以指导购入钢铁公司工作 指导安装机器人工作 实现后驱动向前驱动转变,评价和控制,要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较,要求按年报告情况：（1）投资利润率 （2）市场占有率 （3）单位产品成本（4）单元距离油耗（5）公司战略审计,第五

41、节 计划原理,限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理,一、限定因素原理,在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行性方案。 实质：找出关键环节，抓主要矛盾,二、许诺原理,任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。 一般承担者的任务越多，计划的工作期限就越长，反之就会缩短。 实质：善于进行目标分解,三、灵活性原理,计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 限制条件：时间性，成本性，意外性 实质：制定应变措施,四、改变航道原理,计划对未来承

42、诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。 实质：与时俱进，动态调节,第六节 决策的本质,一、决策的定义 为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据一定的准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。 包含以下内容： 必须有明确的决策目标 两个或两个以上的可行方案 方案的优选 决策是一个整体性的过程,（续）,二、决策类型 战略决策、管理决策和业务决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 三、决策本质 理性决策： 人性假设经济人假设。决策者被假定拥有与决策情景有关的完全信息；

43、能制定出所有可行方案；能确定评价标准；准确预测每一个方案的可能结果。 决策目标利益的最大化 决策方法严格的数学模型 有限理性决策：,（续）,人性假设社会人假设。决策者的知识和能力是有限的，其对决策信息的掌握是不完备的；人的想象力和设计力是有限的，备选方案也是不可能全部列出的；人的目标是多元的，没有统一的评价标准；对每一个方案的结果也是不确定的。 决策目标满意标准 决策方法以经验、习惯和惯例为主，借助简单的数学模型,第七节 决策责任与流程,一、有效的决策 决策结果的有效 决策过程的有效 决策目标的有效满意目标 二、决策责任 决策责任体现在其完成组织任务、解决问题的有效性上，而决策的有效性关键取决

44、于决策者。优秀的决策者是有效决策的前提，优秀的决策者应具备较强的决策能力，包括预测能力、创新能力、协调能力、组织能力、应变能力等。,（续）,三、决策流程 确定问题和目标 收集信息 确定决策标准 拟订方案 分析方案 优选和实施方案 评价决策效果,第八节 集体决策与个人决策,一、集体决策决策的整个过程由两个人以上的群体完成 优点：能集中多数人的智慧、经验和能力，获得更多的可行方案，取得较好的决策方案；方案更易于被大家所接受，执行比较容易实施。 缺点：决策的时间周期较长，易产生责任不清、互相推诿的情况，而且易丧失决策机会，效率下降。,（续）,二、个人决策决策的整个过程由一人完成 优点：省时省力，易于

45、控制决策质量和效率，责任明确，避免产生推诿现象 缺点：不能获得较多的方案，以导致决策的失误，在决策实施中易产生阻力。,（续）,三、集体决策与个人决策的特性比较 P173,第九节 决策方法,一、定性决策方法 1、德尔菲法专家匿名决策法 程序 第一步：专家小组的组成 第二步：把问卷发放给专家，进行匿名预测 第三步：收回问卷，进行分析 第四步：在分析的基础上，制定新一轮问卷 第五步：重复第二第四步，直到专家意见基本一致 第六步：将预测结果提交决策机构进行决策,（续）,优点：采用专家匿名法，能够吸收各方面专家的意见和建议，发挥集体决策的优势；同时又能避免专家权威的影响，预测结果公正客观 不足：花费时间

46、和精力较长 2、名义群体法 3、头脑风暴法 4、电子会议法,（续）,二、定量决策方法 1、确定型决策 决策问题的前提和条件是确定的，已知的，方案的结果也是确定的。 如线性规划、量本利分析法等 量本利分析法 基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预测 基本公式：利润=销售收入成本 =销售量*单价成本,（续）,关于成本： 根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变化 而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下，不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，而单位固定成本是不断下降的。 设产量为Q，单位变动

47、成本为v，固定总成本为F，单位售价p，利润为B，则有 B=Qp-(Qv+F) 即 B=（p-v）Q-F,判断： 当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢； 当B大于0，即Q大于Q*时，赢利； 当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。 Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量 例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定成本为500万元，单位变动成本为1000元，市场售价为2000元。则 1）平衡点产量为多少？ 2）当产量为6000件时，盈利为多少？ 3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少件？,2、风险型决策,决策五条件 必须有明确的决策目标 存在两个或两个以上的决策可行方案 存在两个

48、或两个以上的自然状态 每个自然状态出现的概率是可以测定的 每个方案的损益值可以预测 决策树法： 基本符号：决策结点 状态结点 决策分支 状态分支 状态末梢,（续）,例子：教材176页 绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结点状态末梢的方向绘制。 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。,3、不确定型决策,当风险型决策中的每个自然状态出现的概率无法预测时，这种决策就是不确定型决策。 等概率决策法 悲观原则 乐观原则 后悔值法 运用176页的例子说明,本章复习思考题,1、如何理解计划的首要性特征？ 2、有人说“计划不如变化”，既然事情都在变化，做计划又有何意义。你同意这一看法吗？ 3、编制

49、计划的基本步骤。 4、如何体现决策的有效性。 5、个人决策与集体决策各自优缺点？ 6、掌握量本利分析法与决策树分析方法。,第四章 组织,组织体系 组织结构 非正式组织 组织运行 组织变革与发展,第一节 组织体系,一、组织构成 1.组织定义 巴纳德：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。组织三要件：信息交流；协作意愿和提供目标。 组织是一个社会实体 组织有确定的目标 组织有精心设计的结构和协作的活动性系统 组织与外部环境相联系,（续）,2.组织类型（P65） 3.组织功能 组织汇聚了人、财、物资源，通过生产、加工、协作系统完成特定的

50、目标 组织提供了社会（顾客）需要的产品和服务 适应环境变化 二、组织目标 1.含义 一个组织在未来一段时间内要实现的目的,（续）,2.组织目标的类型 3.组织目标作用 4.组织目标制定原则 5.组织目标制定步骤 内外环境分析 拟订总体目标方案 评估总体目标方案 方案选择 总体目标细化 目标网络优化,（续）,三、组织设计 1.组织设计的基本概念 （1）劳动分工 （2）统一指挥 （3）职权与权力 （4）直线职权与参谋职权 （5）权力来源：强制权力；奖赏权力；合法权力；专家权力；感召权力。,（续）,2.组织设计纬度 （1）结构性纬度描述了组织内部特征 规范性；专门化；标准化；权力层级；复杂性；集权化

51、；职业化；人员比率等 （2）关联性纬度描述了影响和改变组织的环境特征 组织规模；组织技术；组织环境；组织目标 3.机械式组织和有机式组织 机械式组织特点： 严格的层级关系,（续）,固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权决策 有机式组织特点 强调纵向和横向的合作 职责不断调整 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权决策,第二节 组织结构,分工是实现组织既定目标的基本手段。分工包括横向和纵向两个方面。纵向分工是根据管理幅度原则，确定管理系统的层次，并依据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果是在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。 横向分工是根据

52、不同的标准，将组织管理活动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，即组织的部门化。 一、部门化设计 1、职能部门化,（续）,明确为实现组织目标需要履行的主要职能以及对其他相关职能和活动进行的分组。 优点：是一种常用的普遍的组织形式；有利于维护主要职能的权力和威信；遵循工作专业化原则，促进深层次技能的提高；培训工作简化，人际交流方便；为上级提供严格的控制手段。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础,（续）,2.产品部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；

53、由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。 3.地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 .产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础,（续）,4.混合结构 混合结构是矩阵制组织形式的基础。 二、岗位设定 1.岗位设定含义将实现组织目标必须进行的活动划分为最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 2.岗位设定作用 有利于培养专门技术人才和降低劳动成本 有利于操作标准化和程序化 有利于提高工作流程的机械化和自动

54、化水平。,（续）,专业化程度必须要与员工自主性相结合 过度的专业化分工会使员工感到厌倦和沮丧，从而导致产品质量下降。因此在岗位设置时要考虑员工的自主性，即员工在履行工作职责时，有自行决定自己工作的自由。 3.岗位设定原则 因事择人 因材使器 人事动态平衡,（续）,4.提高员工自主性的几种岗位设计方法 岗位轮换 岗位扩大化 岗位丰富化 工作团队,（续）,三、管理层次 1.管理层次与管理幅度 2.影响管理幅度的影响因素 管理者能力 下属成熟度 工作标准化程度 工作条件 工作环境 3.扁平结构与锥形结构,四、组织结构的形式 1.直线制结构 2.职能制结构 3.直线职能（参谋）制结构 4.事业部结构

55、5.矩阵制结构 6.网络结构,直线制,车间主任3,厂长,车间主任1,车间主任2,直线型组织结构图,优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组,职能制,职能型组织结构图,最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感,直线职能制,高层主管,职能部门,职能部门,事业部C,事业部B,事业部A,事业部组织结构示意图,矩阵型组织结构示意图,项目办公室,项目办公室,项目办公室,上 层 主 管,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,矩阵结构：,第三节 非正式组织,一、非正式组织的特征 1.概念-指存在于正式组织之中，是人

56、们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。 2.形成-其存在在于能满足人们的需要。形成原因：共同利益指向；共同价值观和兴趣爱好；类似经历和背景。 3.特征-以个人感情为联系纽带；行为规范是非制度化的；权力表现为个人权威。,（续）,二、非正式组织的影响和作用 1.影响 人际关系的制约 非正式领导的作用 非正式规范的作用 提供非正式信息沟通渠道 2.作用 积极作用表现在： 促进目标的完成，减轻管理者负担 扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足,（续）,保护员工个性，满足多层次需求 确保管理者权力的有效性 消极作用表现在： 阻碍变革 造成角色冲突 成为“小道消息”传播的渠道,（续）,三、非正

57、式组织的引导 1.组织的凝聚力与效率 凝聚力指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。组织的工作效率取决于凝聚力及群体目标与组织目标的一致性,（续）,2.非正式组织引导的基本思路,（续）,3.对非正式组织引导的具体措施（P116）,第四节 组织运行,一、组织制度 1.概念-组织制度是组织中全体成员应该遵循的行为准则，包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序和标准等。健全的组织制度是组织健康运行的根本保证。 2.特点 科学性 合法性 系统性 权威性 强制性 稳定性 变革性,（续）,3.组织制度体系 基本制度规定组织形成和方式以及组织性质的制度。包括组织章程、民主管理制度、领导制度等。 专业管

58、理制度责任制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等。 4.现代公司制度 （1）现代公司制度是企业发展的最高组织形式 （2）特性 公司是一个法人实体，在独立的法人财产基础上营运 公司是由一个公司治理结构来统治和管理的,（续）,（3）治理结构 股东大会最高权力机构 董事会最高决策和领导机构 总经理阶层最高执行机构 （4）委托代理关系 5.组织制度优化,（续）,二、组织协调 组织协调包括组织内部协调（组织整合）和组织外部协调。 1.组织整合 组织内部上下左右、各个部门和人员，都朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。 组织整合的需要程度取决于： 工作的相互依赖性 组织内部的分化程度 组

59、织合作带来的益处,（续）,2.组织整合的手段 通过组织等级链的直接监督 通过程序规则的工作过程标准化 通过计划安排的工作成果标准化 通过教育培训的职工技能标准化 通过直接接触的相互调整 3.协作网络 对传统资源依赖观的变革,（续）,三、组织运行机制 1.产权机制 （1）现代公司产权结构与组织行为 现代公司产权结构的特点在于所有权分散基础上的两权分离。 （2）内部产权机制 包括：资产体系界定；产权控制；产权控制规范。 2.现代公司运行机制 （1）动力机制利润最大化,（续）,（2）决策机制经营自主权 （3）信息机制 （4）竞争机制 （5）约束机制 （6）社会责任 四、组织运行过程 1.组织管理活动

60、程序 确定组织目标 目标分解和目标体系建立,（续）,各项业务活动的分类和组织 职能部门设置 明确各职能部门职责和权力 合理配备人员 建立信息渠道 制订规章制度，保持组织的灵活性、适应性、相对稳定性。 2.权力配置 （1）直线权力、参谋权力和职能权力 直线权力上下级指挥命令的权力关系,（续）,参谋权力向直线权力者提供咨询或建议的权力 职能权力通过上级管理者的授权而拥有的直线指挥权力，它是一种有限授权范围内的权力 直线与参谋关系：参谋建议、直线指挥 直线与职能关系：直线大权、职能特权 （2）集权和分权 集权决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中 分权决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散,

61、（续）,过度集权和过度分权都是应该避免的。 影响分权的因素： 决策重要性 组织规模 对分权控制的技术程度 人才素质 组织成长 环境影响,（续）,（3）授权 包括分派任务、委任权力和明确责任三个方面内容 授权与分权区别 授权对管理人员的要求 敢于授权 善于授权 有效控制,第五节 组织变革与发展,一、组织发展方向 1.组织变革与组织发展 2.组织变革目标 3.组织发展趋势 二、组织变革的动因与阻力 1.组织变革动因 包括外部环境变化和内部条件的变化 2.组织变革阻力 个人方面、经济方面、工作方面、社会方面,（续）,3.排除变革阻力的方法（P154） 三、组织发展方式（略）,复习思考题,1.职权与权

62、力的关系？ 2.组织结构与战略关系？ 3.岗位设定应注意的事项？ 4.影响管理层次因素有哪些？ 5.组织结构基本形式有哪些？各自优缺点？ 6.非正式组织对正式组织的影响和作用？ 7.非正式组织的凝聚力与效率的关系？ 8.如何对非正式组织进行引导？,9.组织整合的方式和手段包括那些内容？ 10.现代企业运行机制的内容？ 11.组织集权与分权概念，影响分权程度的因素有哪些？,第五章 指导与领导工作,指导与领导工作的含义 指导与领导工作的原理 指导与领导工作的要求,第一节指导与领导工作的含义,有关领导的名言: 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也. 权力

63、是建立,创造和改变历史方向的机遇. 指导：教练；领导：领头羊 指导与领导工作的实质 主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中运用有关理论与方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。 指导与领导工作的意义 更有效、更协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标的结合,第二节指导与领导工作的原理,指明目标原理 协调目标原理 命令统一原理 直接管理原理 沟通联络原理* 激励原理*,第三节指导与领导工作的要求*,畅通组织内外沟通联络的渠道 沟通 运用适宜的激励措施和方法 激励 不断改进和完善领导作风和领导方法

64、 领导方法与领导艺术,第六章 沟通联络,沟通联络的含义 沟通联络的形式与方法 沟通联络的原则和要求,第一节沟通联络的含义,沟通：将某一信息传递给客体或对象，以斯取得客体或对象作出相应反映效果的过程。 指导与领导工作中的沟通 沟通的三种表现形式 人与人（人际交往）；人与机器；机器与机器 沟通的目的：促进变革，按有利于组织的方向进行组织的活动。 沟通的作用： 认清形势，给明智的行动提供必要的情报； 使政策能更加合理和有效 稳定员工思想，统一组织行动,案例：人际交往的重要性,伦敦有位年轻的小伙子，是一家大学里的学生，租住在一家公寓。他租住后不久，来了一位年轻的姑娘，就租住在他隔壁。那姑娘长得很美，有

65、着天使一般的容颜，深深地打动了小伙子的心。他每次上楼下楼都能遇见他，在不知不觉中，他爱上了那姑娘，可他一直找不到借口与她相识，因而他觉得很痛苦，郁郁寡欢。圣诞节到了，小伙子一个人呆在房间里，举目无亲，寂寞难挨。忽然，他听见隔壁房间传来了咯吱咯吱的声和阵阵喘息声，连续很长时间。那姑娘欢快的呻吟声响和床架咯吱咯吱声一直没有停止。小伙子想到自己正在孤独悲伤，而那姑娘却在男欢女爱，这深深地刺伤了他那颗沉浸在沮丧之中的心，使他感到人生彻底地绝望了。最后，他找了一根绳索，自悬于梁上，告别了人世。第二天，人们发现，就在那个圣诞节之夜，不仅那个小伙子，那个姑娘也自杀了，是吃砒霜死的。小伙子听到的那些响声，是砒霜毒性发作姑娘挣扎时发出的，他完全误解了那些声响的性质。姑娘的桌子上有一份遗书，遗书上说，她实在忍受不了这份孤独，在这个世界上，没有人关心她，尤其是在那个美丽的圣诞节之夜。,第二节沟通联络