理想竞争战略的检验沟通与实施

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1、 竞竞 争争 战战 略略 版权所有者版权所有者2004.2.122004.2.12美国美国1997年度最畅销奖年度最畅销奖新规则新规则 约翰科特 P.哈佛商学院著名教授 管理行为科学和领导科学权威21世纪企业和个人成功的8项理念 20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路工资水平。新规则之一：新现象 新规则产生之动因不要依靠惯性 本世纪大多数成功之路已不再能保证成功成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化注视全球化及其后果：一切都在变化 大量机会和巨大风险并存 新规则之二：新反应 新形势下的立业途径摆脱官

2、僚化的大企业，走向小企业 速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会 全球化时代：谁抓住机会 事业就发达 谁失去机会 事业就失败 新规则之三：新对策 新形势下之对策提升你的竞争力 高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要不要停止不前 终身学习对于成功显得愈来愈必要 充满自信，不断学习、探索新事物 害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡 74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告大公司的掌

3、舵人应不断创新变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源 操作简明明快，让员工有雇主的感觉 让每个人都为客户着想 这明显需要文化的改变老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感，特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政

4、府机构中的管理者面临尤其困难的挑战在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化 竞争战略慨述竞争战略慨述李国振李国振 如：产业结构分析如：产业结构分析 竞争对手分析竞争对手分析 基本战略基本战略 领先战略领先战略 进入战略进入战略 战略整合战略整合 基本产业环境基本产业环境 等等 教学内容：教学内容：有系统、有条理的介绍有关的理论和方法有系统、有条理的介绍有关的理论和方法目标企业 如何 从事 竞争 盈利 增长 市场份额 社会形象 市场目标市场营销销售分销劳动力采购产品系列制造研究与开发财务与控制竞争战略轮盘:企业目标及实现目标的经营诸

5、方针竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限政府政策社会关注风俗演变理想竞争战略的检验内部一致性：理想竞争战略的检验内部一致性：n这些目标可以共同达到吗？n主要经营方针体现出要达到之目标？n主要经营方针之间相互促进吗？理想竞争战略的检验环境适应性：理想竞争战略的检验环境适应性：n目标与方针是否抓住了产业机遇？n产业风险及遭受反击时，目标与方针是否在资源允许范围？n时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？n目标与方针是否与社会广泛关注相适应？理想竞争战略的检验理想竞

6、争战略的检验相对竞争对手而言资源适应性相对竞争对手而言资源适应性n目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？n目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？理想竞争战略的检验沟通与实施：理想竞争战略的检验沟通与实施：n目标是否被主要执行人员充分理解？n目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？n有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？形成竞争战略的程序形成竞争战略的程序 执行什么战略 企业当前行为 对公司内部竞争对手、产业趋势的假设 产业分析 获胜因素、产业机会、威胁竞争对手分析 现实、潜在优劣势、可能之行动社会分析 政治、经济、社会因素产生之机遇风险优劣势 鉴于上述各方面与竞争对手的比较 环境的变

7、化对环境分析作检验哪些战略可行，与现行的相符吗？战略确定企业的反应产产 业业 分分 析析李国振李国振 产业结构分析产业结构分析竞争产生的原因、实质竞争产生的原因、实质n人力资源有限n时间资源有限n资金资源有限市场经济存在的前提:竞争战略产生和存在适应外部环境的变化资源有限资源有限u 自然资源有限产业环境变化产业环境变化顾客需求变化 政策法规变化竞争格局变化描述产业未来状况描述产业未来状况竞争优势销售模式生产模式技术趋势用户趋势 产业结构分析五种竞争作用力 产业竞争对手现有竞争对手潜在进入者替代品替代品的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力新进入者的威胁产业结构分析产业结构分析竞争分析竞争分析产

8、品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动可见的可见的产品的差异性.完整产品价格政策.成本结构销售模式.使用价格信息.主要买点可分析的可分析的对手的经营目标、战略 第一目标市场及其优势下一步行动方案想知道的关键问题想知道的关键问题竞争分析的层次及目标竞争分析的层次及目标识别谁是竞争对手洞察对手的现状掌握对手的方向引导对手行动“破译”对手的战略意图 产业结构分析产业结构分析使公司在产业内部处于最佳定位。保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。企业竞争战略目标：影响参加竞争的因素影响参加竞争的因素n进入该市场的资金需求大小n产品可替代性高低 转换产品代价高低n品牌忠诚度高低 品牌效应的

9、大小n专有技术、专利、优势大小n地点优势 环境优势 文化优势n学习周期长短n现有渠道利用程度n政府控制程度u 规模经济效益（单位成本）大小现有企业竞争激烈的原因：竞争结构现有企业竞争激烈的原因：竞争结构n行业中只有几个规模相当大的企业n竞争对手分散n战略收益高u 产业中小企业多，实力相当现有企业竞争激烈原因现有企业竞争激烈原因需求、市场条件需求、市场条件n市场增长缓慢n产品生命周期短n产品服务差异性小n市场横向透明度低，纵向透明度高n转换厂家成本低u 市场需求弹性大现有企业竞争激烈原因：成本条件现有企业竞争激烈原因：成本条件n储存成本高n竞争者间成本差别大u 固定成本高（相对增值来说）现有企业

10、竞争激烈原因现有企业竞争激烈原因市场推出条件市场推出条件n退出市场的感情障碍大n公司内部业务单位间战略关系紧密n政策与社会限制多u 退出市场的固定成本高替代威胁替代威胁替代品：具有同样类似的功能，满替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求足消费者需求 n此类产品忠诚度低n技术先进n比现有产品更有利于健康n比现有产品更有利于环保u 成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺价廉）供应上侃价能力：侃价优势供应上侃价能力：侃价优势n没有更便宜，更适当的替代品n对供应商来讲，此行业并不重要n供应商的产品是该产品的核心部分n产品独特，转换成本高n供应商容易参入制造最终产品u 只有少数几家垄断的供应商买方侃价

11、能力买方侃价能力（顾客讨价还价能力）（顾客讨价还价能力）n产品对用户来讲成本大，选择慎重n产品标准化，缺乏独特性，容易替代n转换成本低n用户的最终产品利润低n产品对用户的最终产品质量影响不大n用户可自己制造n产品横向透明度高，用户熟悉u 采购量占总产量比例很大的用户进入壁垒进入壁垒n对手反击 n难获大的市场份额n难抵消原产品吸引力n难投入较大的流动资金（资本需求大）n难建立新的物流网络n难建立通畅销售网n专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势n政府进入限制保护既得利益各种先得之利充足现金、借贷力充足资源知名度渠道产业饱和进入价格壁垒（扼制价格）壁垒与盈利性壁垒与盈利性 退 出 壁 垒 低

12、 高 进 低 入壁垒 高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险政府作用力政府作用力n政府法规n政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品）n政府：第六种竞争作用力u 政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响 产生竞争结构分析与竞争战略结构分析与竞争战略了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优、劣 势，正确定位进攻战防守战迂回包抄战游击战u 选择战略战术：u准备：结构分析与竞争战略结构分析与竞争战略进攻战 了解对手长处、短处 长处中找弱点 集中优势突破迂回包抄术 向不设防的地方 闪电战 乘胜追击防守战 领先者常用之 注意对手的反应游击战 不声不

13、响进入对方 不屑一顾之市场 随时准备退出基基 本本 战战 略略李国振李国振 基本战略基本战略 采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益总成本领先总成本领先 标岐立异标岐立异 目标积聚目标积聚 三大竞争战略或三大竞争优势 三种战略之区别三种战略之区别战略优势战略优势顾客觉察之独特特性顾客觉察之独特特性 低成本低成本战略目标战略目标全产业范围特定细分市场 标新立异 总成本领先 目标积聚总成本领先之基础总成本领先之基础n良好原料供应,通畅销售渠道等n产品设计便于制造n较宽的产品系列,资源共享程度高n客户群多而且能获批量效益n 成本领先战略有时会引起一

14、个产业之革命n 较高的市场份额 n持续的资本投资和融资能力n工艺加工的技能n对工人之严格监督n产品易于制造n低成本的分销系统n职责分明之组织结构n以严格定量目标为基础之激励n严格的成本控制n规范程序式的控制报告基本组织要求基本组织要求总成本领先战略需要之总成本领先战略需要之技能、资源技能、资源总成本领先战略的风险总成本领先战略的风险n新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习n注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化n成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响n 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销强大的生产、营销能力产

15、品加工创造性鉴别力基础研究能力质量、技术上领先的公司声誉基本组织要求基本组织要求标新立异战略需要的标新立异战略需要的技能与资源技能与资源悠久的产业传统和独特的 技能组合有销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和 市场营销部门之间密切合作有轻松愉快的气氛，以吸引 高技能的工人、科学家和创 造人才重视主观评价和激励而非 定量指标标岐立异战略实施方法标岐立异战略实施方法n技术特点（于野营设备业中）n外观特点（于服装业)n客户服务(于电脑业)n经销网络(n 不必追求低成本和低价格竞争 但会与市场份额目标产生矛盾设计品牌形象（于汽车业界）建立客户的品牌忠诚度，避开竞争标岐立异战略的风险标岐立异战略的风

16、险n顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降n产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降 实施低成本的对手使本公司标岐立异不再 有吸引力而抢走顾客目标集聚：针对某个特定顾客群体目标集聚：针对某个特定顾客群体 以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异局部市场取得竞争优势通常需要的基本技能和资源、基本组织要求 为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成 目标集聚战略的风险目标集聚战略的风险大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小,集聚之优势抵消了现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待 的产品、服务差距日益缩小对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使

17、 目标集聚公司不够集聚领领 先先 战战 略略李国振李国振 领先者回报率比追随者高的产业领先者回报率比追随者高的产业4%葡萄酒，软饮料香皂，香水、化妆品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件广播、电视，照相设备及供应品2.54%奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品追随者回报率比领先者高的产业追随者回报率比领先者高的产业4%以上以上肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健、眼科产品0.54%糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品公司在目标市场中的六种竞争地位公司在目标市场中的六种竞争地位主宰型()控制其他对手，有广泛的战略选择余地 强壮型()可以独立采取并不会危及长期地位的行动优势型()有较多

18、的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位防守型()经营状态良好，但受主宰企业控制，改善地位的机会较少虚弱型()经营状况不理想，有改善机会，不改善得退出市场难存活型()经营情况差，无改善机会市场的构成市场的构成市场领先者占有 40%市场市场挑战者占有30%市场市场追随者占有20%市场市场补缺者占有10%市场领先者的战略领先者的战略1、阵地 防御 防御者 2、侧翼防御 6、收缩防御 5、运动 防御进攻者3、先发制人的防御4、反击式防御 .领先者战略领先者战略扩大总市场，领先者得益最大方法：开发新用户开发新用途增加使用量扩大市场占有率市场份额增加1%软饮料分销1.2亿美元 咖啡分销4800万美元获得

19、长期领先的三层面获得长期领先的三层面层面1：维护和延伸核心业务层面2：发展新 兴业务层面3：创造可行的发展机会主要主要 特点：特点：现在能产生利润之业务具有一定潜力但最终会衰退提供下一步增长所需之技能和资源挑挑战：战：稳固竞争地位，发展核心业务的潜能短期内可能产生利润有前途的业务中期内巨大利润的来源商业概念正在确定，收入增长加速，但投资巨大新领域中建立生产能力，促进增长处于胚胎时期，是未来的发展机会长期内会有部分成功，并带来巨大利润是真正的行动和投资决策确定发展机会并身体力行利润时间挑战赶超者战略挑战赶超者战略战略目标与竞争对手战略目标与竞争对手赶超市场领先者攻击当前经营该业务不良、财力不足、

20、与已规模 相当者攻击地方性经营该业务不良、财力不足的小公司挑战赶超者的战略体系挑战赶超者的战略体系挑战者防御者1、正面攻击 2、侧翼攻击 3、围堵攻击 5、游击攻击 4、迂回攻击 挑战（赶超）者的特定战略挑战（赶超）者的特定战略价格折扣战略廉价品战略声望商品战略产品扩散战略产品创新战略改进服务战略分销创新战略降低制造成本战略密集广告促销战略上述战略要素之组合意味着成功上述战略要素之组合意味着成功追随（紧跟）者战略追随（紧跟）者战略抄袭者 其实是一种模仿者模仿者包装、广告、价格不同紧跟者 非常可乐适应者改进、改良仿制 时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀挑战者的有力法宝补缺（利基）者战略补

21、缺（利基）者战略市场目标：大公司不屑一顾的小市场战略目标；避免与大公司竞争竞争优势：贴近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利战略研究所报告：小市场投资报酬率27%大市场投资报酬率11%补缺者（利基）者战略的专业化概念补缺者（利基）者战略的专业化概念最终用户专家 纵向用户专家 顾客规模专家 特定顾客专家 产品、产品线专家 地理区域专家 产品特色专家 定制专家 品质价格专家 服务专家 渠道专家 进进 入入 战战 略略李国振 进进 入入 战战 略略 进入壁垒：结构性进入壁垒 现有企业的预期反应 收购产业中并未增加新企业内部发展产业内增加新企业进入战略：收购进入战略：收购n收购

22、价格由公司市场确定n公司市场组织完善（经纪人、投资银行家介入）n投标价格必须超过底价n 底价由继续经营该业务的预期现值决定n通常是卖方而非买方从收购中获得多数好处基本概念收购的有利条件收购的有利条件n 卖方保留业务的经营，定出较低的底价低底价的原因卖方有产权问题卖方急需资金卖方缺得力经营者业务前景黯淡资金紧，难维持管理营销方面不足公司市场不完善某买方掌握较多信息投标人太少经济萧条出售者公司太糟出售者还追求名称、品牌，保留一定权利独特能力买主可提高卖方经营能力买主购入有利内部结构完善收购提升公司在产业中的地位公司市场不完善，没有正规投标过程买方有独特能力经营收购的业务进入战略：内部发展进入战略：

23、内部发展n需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资n克服因商标识别、技术专利等结构性壁垒之附加投入n现有企业的报复而产生的预期成本n 平衡于n进入新业务产业所产生的预期现金流进入决策分析：使下列收益平衡进入战略进入战略n现有企业的报复缓慢、无效n内部进入者对进入者的现有业务有积极影响n有能力影响产业结构n进入成本低于现有企业成功进入的目标成功进入的目标 要进入之产业处于不均衡状态成功进入的目标：成功进入的目标：n新产业n冷的、死角产业n进入壁垒在增加的产业不均衡的产业不均衡的产业 成功进入的目标成功进入的目标:报复缓慢、无效报复缓慢、无效n报复成本过大，报复成本大于收益n长期领先企业

24、未有认识或不屑一顾n家族式、家长专制式企业缺少竞争和学习意识 有盈利但惰性大，信息不灵，反应不及时成功进入的目标：成功进入的目标：内部进入者对现有业务有积极内部进入者对现有业务有积极影响影响n通过公司形象n对威胁的防御 通过与分销商的关系成功进入的基本方法成功进入的基本方法n低价购买：牺牲短期回报，迫使对手提高份额n提供特色产品，产品服务创新n发掘市场，细分再细分，补缺n市场营销创新n利用他人销售系统 降低成本：新工艺、扩大规模、新设备、与现有业务 共享资源 经营扩展经营扩展n专业化战略n多元化战略 行业数量是衡量企业经营的业务范围的指标。这两种战略就是依据行业的数量来划分的。如果没有严格的、

25、国际上普遍认同的行业分类标准，就不能分清楚什么是专业化战略，什么是多元化战略。1998年第三次修订版的国际标准行业分类（年第三次修订版的国际标准行业分类（),采用采用四级分类法，将行业分为门类、大类、中类和小类，并四级分类法，将行业分为门类、大类、中类和小类，并对应采用一至四位数代码来表示。我国对应采用一至四位数代码来表示。我国1995年年4月月1日问日问世的国民经济行业分类与代码，世的国民经济行业分类与代码，475794，等效与，等效与国际标准行业分类国际标准行业分类例如，我国国民经济行业分类与代码中的制造业门类门门 类类大类大类中类中类小类小类A农林牧渔业 B采掘业 C制造业 K社会服务业

26、40 电器机械及器材制造业电器机械及器材制造业 83 计算机应用计算机应用 41 电子及通讯设备制造业电子及通讯设备制造业404电工器材制造业电工器材制造业 406日用电器制造业日用电器制造业 414电子计算机制造业电子计算机制造业 831 软件开发咨询业软件开发咨询业 417日用电子器具制造业日用电子器具制造业4061洗衣机制造业洗衣机制造业 4171电视、录摄像机制造业电视、录摄像机制造业 4062吸尘器制造业吸尘器制造业 4172收音机、录音机制造业收音机、录音机制造业 4063电冰箱制造业电冰箱制造业 4065空调制造业空调制造业一位数分类一位数分类二位数分类二位数分类三位数分类三位数

27、分类 四位数分类四位数分类“专业化专业化”与与“多元化多元化”从企业经营领域角度来看，企业都是在一定的行业范围内从事生产和经营活动。从企业经营成果角度来看，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。美国学者赖利（)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一布划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。某一类产品占销售额比重某一类产品占销售额比重企业类型企业类型多元化程度多元化程度=95%单一产品（专业化）95%，=70%主 导 低 度70%，产品相关相关多元化中 度70%，产品无关无关多元化高 度赖利以定量标准划分企业多元化程

28、度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。熵熵 的的 定定 律律随着时间的延续，任何封闭系统的熵都会增加抓住效率，提高效益，回归专业化经营，集中优势发展一项才能真正获得成功 专业化的法则专业化的法则专一经营，推出有利的营销规则 联邦快递 “小件隔夜快递”超过包揽一切货运业务的 专一经营并非是某种产品或服务 施乐公司着重“普通纸”的特征 富豪（)经营核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立经营核心 美国快餐老二达美勒比萨店（)“送货上门”美国快餐老三 “外卖”要持之以恒，专一经营不会一夜成功 追求“安全性”30年 尝试了一年，放弃市场开发 多元化 市场渗透 产品开发

29、产品产品市场矩阵（企业发展策略）市场矩阵（企业发展策略）美战略专家安索夫（美战略专家安索夫（)多元化战略多元化战略1957产品种类行业数量单行业多行业单品种多品种单一化系列化一体化多元化行业产品矩阵企业多元化经营 康荣平、柯树斌成长成长()路径的选择路径的选择成长路径的选择，其实质是为了寻找和到达更有利于企业成长的活动空间专业化战略地域扩张地域维持地域收缩从公司战略层次来看，专业化战略只有三种与地域有关的成长路径。专业化战略只在一个行业内寻求发展。因为顾客需求是有差异的，所以企业可以增加产品的品种和规格型号，形成系列化从而增加销量。成长成长()路径的选择路径的选择多元化战略既涉及到领域的变化，

30、也涉及到地域的变化，可以组合成9种成长路径多元化战略地域维持，领域扩张地域维持，领域维持地域维持，领域收缩多元化战略地域扩张，领域扩张地域扩张，领域维持地域扩张，领域收缩多元化战略地域收缩，领域扩张地域收缩，领域维持地域收缩，领域收缩多元化战略的实施多元化战略的实施选择行业目标后，战略途径为内部开发 合并与并购 联合开发与战略联盟 多元化战略选择方法：多元化战略选择方法：工工 具：具：行业竞争模型分析行业聚群表企业价值链行业吸引力评价行业相关性评价过过 程：程：起点行业目标行业企业自身实力综合平衡之结果起点行业的评估报告起点行业的评估报告行业处于生命周期的那个阶段行业竞争格局行业技术特性行业潜

31、在风险过度竞争，利润低下，可转轨技术结构收敛型，适合专业化 技术结构发散型，适合多元化目标行业的评估目标行业的评估行业处于生命周期的哪个阶段，宜选择成长期的新兴行业，市场容量稳定的成熟行业行业竞争格局 行业集中度低，对手实力弱，进入和成长较易该行业与起点行业技术的相关性行业进入障碍 潜在风险本企业实力评估本企业实力评估经营资源剩余：有形资源与无形资源核心竞争力综合分析：综合分析：资源匹配性 企业的经营资源剩余与进入目标行业所需资源是否一致行业对接性 起点行业与目标行业内在关系（相关性）大不大核心竞争力（核心竞争力（)是指是指开发独特产品发展独特技术发明独特营销策略手段的能力涉及涉及知识（技术诀

32、窍），技能（个人能力与重要社团之关系等）管理体制（激励机制、内部培养机制等）实物系统（建筑、设备、工具、工艺及技术体系等）价值观（经营观念、行业规范等）核心竞争力的管理核心竞争力的管理找出现有的核心竞争力制定获取核心竞争力的计划培养新的核心竞争力部署核心竞争能力保护并保持核心竞争能力的地位伊夫伊夫.多兹（多兹（1994 法国）：法国）：竞争力培养 竞争力扩散 竞争整合 竞争发挥 竞争更新 战战 略略 整整 合合李国振李国振 企业成长生命周期理论企业成长生命周期理论孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 企业老化阶段企业老化阶段稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期死亡期创业者陷阱 s 企业成长四阶

33、段理论企业成长四阶段理论艾尔费雷得.D.钱得勒 .D.增加产量阶段增加产量阶段地域扩张阶段地域扩张阶段纵向一体化阶段纵向一体化阶段多元化阶段多元化阶段成本优势成本优势从大量生产的新技术中获得成本优势必须对大得足以利用技术的规模或范围的潜在市场投资对本国和国际销售、批发网络投资为发挥上述优势，对管理工作投资硬技术创新：核心产品创新，设备创新软技术创新：工艺创新、技术创新 营销创新、（管理）观念创新战略整合：扩张型（战略整合：扩张型（）扩张性战略是指企业为了利用市场扩张性战略是指企业为了利用市场机会，以内部资源和竞争能力为支持，机会，以内部资源和竞争能力为支持，以谋求更大发展为目的一种积极的战略。

34、以谋求更大发展为目的一种积极的战略。扩张的形式表现为地域扩张和领域扩张扩张的形式表现为地域扩张和领域扩张.战略整合：维持型（战略整合：维持型（）维持性战略是企业处于不利的情况下，维持性战略是企业处于不利的情况下，既不可能扩张而又不愿意撤退时，为了既不可能扩张而又不愿意撤退时，为了稳住整地、积蓄实力，以求寻机发展的稳住整地、积蓄实力，以求寻机发展的一种积极的战略。我们主张的是积极的一种积极的战略。我们主张的是积极的维持战略。如果不上进，消极维持，实维持战略。如果不上进，消极维持，实际上是难以守住地盘，迟早会被淘汰出际上是难以守住地盘，迟早会被淘汰出局局.战略整合：收缩型战略整合：收缩型（）收缩性

35、战略通常是在企业产品的市场疲软，竞收缩性战略通常是在企业产品的市场疲软，竞争形势不利的情况下，所采取的以退为进的一种积争形势不利的情况下，所采取的以退为进的一种积极的战略。通过地域或领域的收缩，以便集中资源，极的战略。通过地域或领域的收缩，以便集中资源，去掉包袱，寻求新的生长点，目的是为了未来的健去掉包袱，寻求新的生长点，目的是为了未来的健康成长，我们主张的是积极的收缩战略。如果被动康成长，我们主张的是积极的收缩战略。如果被动的收缩，则是一种对环境变化的消极反应，往往会的收缩，则是一种对环境变化的消极反应，往往会使企业处于越来越不利的地位，甚至导致彻底败退。使企业处于越来越不利的地位，甚至导致

36、彻底败退。战略整合：转移战略整合：转移 战略转移是基于长远发展需要，对企业的经战略转移是基于长远发展需要，对企业的经营重心调整，这将改变企业的发展方向和目标，营重心调整，这将改变企业的发展方向和目标，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益期望通过经营重心的转移获得更大的收益.从理论上来说，企业战略转移是外部环从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果，导致外部环境和内部条件综合作用的结果，导致外部环境变化的因素包括顾客的需求、资源供应、境变化的因素包括顾客的需求、资源供应、科技发展、政策、法规等

37、科技发展、政策、法规等企业战略转移企业战略转移动因之一：环境变化带来之压力 行业衰退 市场需求下降 发展空间日益狭窄 动因之二：环境变化带来之吸引力 新产业 新技术 成本低 新需求 新机遇动因之三：充分利用剩余资源以求发展市场区域转移战略动因市场区域转移战略动因服务对象、经营领域不变，谋求新成长机会和发展空间服务对象、经营领域不变，谋求新成长机会和发展空间企业经营重心转移程度的划分企业经营重心转移程度的划分S0：原目标市场，原市场区域或原行业之销售收入S1：新目标市场，新市场区域或新行业之销售收入01C 转移程度 C=S1/S转移程度的划分C=100%完全战略转移75%C100高度战略转移50

38、%C100%中度战略转移25%75%轻度战略转移C25%战术性转移企业战略转移的类型和形式企业战略转移的类型和形式战略转移的形式战略转移类型服务对象转移市场区域转移经营领域转移保留原服务对象,着重满足新服务对象逐步舍弃原服务对象,着重满足新服务对象迅速舍弃原服务对象,集中力量满足新服务对象保留原市场,着重开发新市场逐步放弃原市场,着重开发新市场迅速放弃原市场,集中力量开发新市场保留原行业,着重拓展新行业逐步退出原行业,着重拓展新行业迅速退出原行业,集中力量拓展新行业服务对象转移战略服务对象转移战略:动因之一：行业不变，产品更新换代动因之二：市场区域不变动因之三：企业产品品质、品牌已深入人心服务

39、对象转移目标市场转移市场区域转移战略市场区域转移战略服务对象和经营领域不变服务对象和经营领域不变谋求新的成长机会和发展方向谋求新的成长机会和发展方向经营领域转移战略经营领域转移战略 经营领域转移战略是指在市场区域不变的前提下，企业从某个行业向另一个行业的转移，很多企业因此而走向多元化经营。战略转移的决策分析过程战略转移的决策分析过程宏观环境经济、技术、政治法律、社会文化、自然环境行业原行业与备选行业：成长性、收益性、竞争状况及态势，退出障碍、进入障碍等综合分析企业竞争实力：竞争地位、竞争优势与劣势等 剩余资源：资金、技术、人才、品牌、销售网络等是否进行战略转移战略转移的类型、形式与准备条件与时

40、机是否成熟战略转移的实施不进行战略转移是否否竞争对手分析竞争对手分析李国振李国振 竞争对手分析内容竞争对手分析内容竞争对手反应竞争对手反应 对现今地位的认可对现今地位的认可 将有什么行动、战略转移将有什么行动、战略转移 何处易受反击何处易受反击 何处会激起强烈、有效的报复何处会激起强烈、有效的报复未来目标假设能力现行战略驱使对手的驱使对手的因素因素关于其自身产业关于其自身产业优劣势优劣势竞争对手将做什么竞争对手将做什么竞争对手分析：可能的潜在的竞争对手竞争对手分析：可能的潜在的竞争对手不在本产业，但较易克服障碍而进入者进入可产生明显协同效益的企业其战略延伸必然导致进入本产业者可能实施前向整合，

41、后向整合的客户或供应商竞争对手分析：假设竞争对手分析：假设竞争对手自我评价竞争对手对产业及产业中同行的评价现行战略竞争对手各职能部门的经营方针竞争对手各职能部门的相互联系竞争对手分析：能力竞争对手分析：能力核心能力：竞争对手在各职能领域中能力，最特殊的优劣势竞争对手战略一致性检测表现成熟、发展，上述能力可能的变化及趋势竞争对手分析：能力竞争对手分析：能力成长能力竞争对手成长、能力增减，哪些领域人力、技能，工厂能力方面，发展壮大的能力财务角度看，哪些方面会持续增长，会随产业的增长而增长吗？竞争对手分析竞争对手分析:能力能力竞争对手迅速做出反应的能力竞争对手迅速做出反应的能力:快速反应能力快速反应

42、能力立即发动进攻的能力自由现金储备留存借贷能力厂房设备的余力定型但尚未推出的新产品竞争对手分析竞争对手分析:能力能力 适应变化的能力适应变化的能力竞争对手的固定成本对可变成本竞争对手适应职能领域条件变化之反应能力 如:应付成本竞争、更复杂产品系列、开发新产品、服务竞争、营销活动升级竞争对手能否对外部事件做出反应 如应付高通货膨胀、经济衰退、工资率上升、政策条例、技术导致硬件落伍竞争对手有无退出壁垒 使收缩困难竞争对手是否与母公司其他业务单位共享设备、销售队伍竞争对手分析：能力竞争对手分析：能力持持 久久 力力 竞争对手面对收入、现金流紧迫之压力能竞争对手面对收入、现金流紧迫之压力能否持久否持久

43、现金储备管理之坚定、统一、协调财务上的长远眼光较少受股市影响竞争对手分析竞争对手分析.信息系统信息系统收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料来源来源:销售人员 工程人员 渠道 供应商 广告机构 市场调查公司专业人才 商会 “内线”编辑资料资料分类分析向决策者报告为战略制定、分析对手服务来源：来源：文章 报纸 广告 政府文件 上层演讲 上交报告、档案专利纪录 法庭纪录竞争对手分析：市场信号竞争对手分析：市场信号市场信号概念市场信号概念指直接或间接反应竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，是指竞争对手的任何行动发现和准确识别市场信号对制定战略至关重要竞争对手分析：市场信号竞争对手分析：市

44、场信号市场信号类型市场信号类型行动提前宣告既成事实再宣告对产业进行公开评论解释自身行动防止反击的策略体现表明心迹的战略变更偏离过去的目标偏离产业惯例交叉规避、间接反击品牌攻击秘密反托拉斯诉讼竞争对手分析中的组合竞争对手分析中的组合()的技巧的技巧销售增长率销售增长率 明星类少量+或-现金流问题类?大量负现金流金牛类 摇钱树类 大量正现金流狗类 少量+或-现金流高 低相对市场份额相对市场份额高 低波士顿矩阵 增长份额矩阵()最佳现金流竞争对手分析中的组合竞争对手分析中的组合()的技巧的技巧地位衡量规模 增长 份额 盈利性 利润 技术地位优劣势 形象 污染 人公司地位产业吸引力收割保持建立吸引力标

45、准规模 市场增长、定价市场多元化 竞争结构 产品盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素通用（）公司和麦肯锡（）公司矩阵 公司地位/产业吸引力矩阵 （）高 中 低高 中 低竞竞 争争 行行 动动李国振李国振 竞争行动：两难博弈竞争行动：两难博弈两虎同笼两虎相争，两败俱伤两虎共处，日久天长甲虎突袭，乙虎必亡乙虎突袭，甲虎必亡甲乙两虎，如何决策两囚入牢都交代，都从宽都隐瞒，均释放A交代，B加罪B交代，A加罪A、B两囚如何决策竞争行动：类型竞争行动：类型合作与无威胁行动威胁行动防御行动 惩罚、釜底抽薪承诺的概念承诺的概念明确传达企业将坚持某种行动的承诺如果对手行动，企业必将 针锋相对

46、不罢休承诺不采取或放弃行动承诺能保证对进攻行动报复的可能性、速度和有力程度明确的传播客户选择要素客户选择要素相对于公司能力与购买需求，能否购买增长潜力：客户所在产业增长速度 其目标市场增长速度 其占有率变化结构地位（侃价能力，运用来压价之意向）服务成本提高对客户吸引力的方法提高对客户吸引力的方法向客户提供增值的机会向客户提供增值的机会提供反应迅速的服务提供工程上的协助提供信用与快速交货增加产品性能让客户认识公司产品较高的传送价值让客户认识公司产品较高的传送价值再售价值高维修成本低，少损坏燃料成本低使用有效，创收能力强安装、附加成本低体现公司不同战略决策的因素体现公司不同战略决策的因素专业化程度

47、 品牌知名度推与拉服务成本状态技术领先程度纵向整合价格政策与本国与东道 国政府关系产品质量渠道选级财务商的压力与母公司的关系影响战略集团的竞争因素影响战略集团的竞争因素产品岐异化程度行业内各集团规模化大小，占有份额大小实施战略的关键要素之拥有能力市场相互依赖性产业演变的原因产业演变的原因增长的长期变化面对细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验的积累规模的扩大、缩小投入与货币成本的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业结构的变化政策变化进入与退出创创 新新彼得.杜拉克：在变革的年代，经营的秘诀，就是没有革新就意味着死亡（)强者创造机遇强者创造机遇智者抓住机遇智者抓住机遇弱者等待

48、机遇弱者等待机遇愚者失去机遇愚者失去机遇知识经济的核心是人的智力活动、脑力活动、思维活动及由此产生的一切创新事务营销观念创新营销观念创新:使用寿命使用寿命:质量管理质量管理 （质量导向）（质量导向）:营销观念（市场导向、需求导营销观念（市场导向、需求导向）向）形象识别形象识别 （形象导向）（形象导向）营销观念设计营销观念设计 顾客满意（顾客导向）顾客满意（顾客导向）整合营销传播整合营销传播 品牌忠诚营销（第四次营销浪潮）品牌忠诚营销（第四次营销浪潮）营销战术创新营销战术创新传统营销战术组合（传统营销战术组合（4Ps)促销 产品 价格 渠道单纯从产品功能来说十分优秀的产品为什么不被消 费者接受？

49、价廉物美的产品、受消费者欢迎的产品为什么进入不了该市场？7p4c9p4c现代营销战术组合现代营销战术组合 成本 方便 沟通 需要和欲求营销理论创新营销理论创新品牌忠诚营销理论（第四次营销浪潮）品牌忠诚营销理论（第四次营销浪潮）真正的品牌资产是品牌忠诚 销售不是营销的最终目标而是反复销售重复销售提高顾客满意程度比增加销售额和利润更重要顾客满意就会购买就会忠诚就会反复购买就会影响一大片企业才能持续销售获利规范化是饭店优质服务的必不可少的基础，但规范化服务不是饭店服务的最佳境界真正的优质服务是规范化服务和个性化服务的结合，是规范化服务基础上的个性化服务，这才是完全意义上的优质服务发达国家饭店业的一句

50、口号：“打破规范去创造更好的服务”（)“”“”管理理念创新管理理念创新如何看一个企业如何看一个企业级别多高规模多大产量多少人数几何利润、人均创利效率、效果市场覆盖率市场占有率传统观念：传统观念：现代观念：现代观念：产产 业业 环环 境境李国振李国振 五种主要产业环境五种主要产业环境1、零散性产业 2、新兴产业 3、向成熟转化的产业 4、衰弱产业5、全球性产业不成熟状态产业不同产业在战略意义上的差别产业集中程度产业成熟程度面对国际竞争的情况零散型产业零散型产业一般特征：许多中小型私人企业在竞争着无垄断性企业产业领域：服务业 农产品 零售业 木材金属制作业 分销业 创造性行业零散型产业零散型产业零

51、散原因：总的进入壁垒低不存在规模经济或经验曲线运输成本高库存成本高或销售的不稳定性与顾客、与供应商交易时规模无优势规模不经济性市场需求多样性形象要求产品歧义化退出壁垒、地方法规、政府禁止垄断以及新 产业也会导致零散零散型产业零散型产业集中零散的产业回报会很高,易进入、风险小、危险小抓住机遇之策略：克服零散创造规模经济或经验曲线使多种市场需求标准化连续使零散因素分离出来购并以获临界批量及时抓住新兴产业成熟时集中途径:零散型产业零散型产业严格管理下的零散化（连锁、特许）标准化的设施增加附加值产品类型、产品细分、专门化服务类型专门化订货类型专门化地域化低格调（低成本、技能、间接费）后向整合对付零散:

52、零散型产业零散型产业寻求支配地位缺乏战略约束力过渡集中化认为竞争者有同样的目标、同样的管理费用对新产品的过渡依赖战略陷阱：零散型产业零散型产业制定竞争战略的程序：1、产业结构和竞争者地位如何？2、产业为什么零散？3、若零散可以克服，如何克服？4、若克服零散有益，怎样定位去获益？5、零散不能克服，不可避免，最佳选择是什么？不成熟状态不成熟状态新兴产业新兴产业结构环境：技术不确定性战略不确定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立门户多首次消费者（引导消费重要）专有技术分销渠道熟练人力及其他资源成本优势的递增资本壁垒早期移动壁垒：产业发展的限制：产业发展的限制：原材料、零部件的获利能力控制原材料价格上升

53、的能力改善、增加基础设施的能力缺乏产品、技术标准对产品进入衰退期的预测能力顾客的盲然质量不稳定性金融界的影响力监督、主管部门的态度高成本被替代者的反应受威胁产业对替代受威胁产业对替代(新兴产业新兴产业)的反应的反应单位成本单位成本时间时间新兴产业技术提升投资以降低成本受威胁产业利用法规、政策权力反击放弃利润，用压价与服务反击增加投资，提升产品竞争力反击早期、晚期市场早期、晚期市场新兴市场中市新兴市场中市场开拓的早、晚场开拓的早、晚市场、细分市场、甚至一个细分市场中的特定顾客对一种新产品态度也不同过去的细分市场标准已不适用通常有用的标准是：追求利益的性质性能利益 成本利益 性能利益：无论新产品提

54、供的是成本还是利益，购买者的性能利益：无论新产品提供的是成本还是利益，购买者的 接受程度都依赖于产品提供的利益性质及其接受程度都依赖于产品提供的利益性质及其 相关的诸方面相关的诸方面购买性能利益有多大利益的明显程度购买者对新产品提供利益需求的迫切性这种利益能否改变购买者的竞争地位购买者改变竞争地位的压力有多大，以帮助他提升竞争力购买者对价格、成本敏感的程度成本利益：成本利益：对一个特定的购买者来讲，成本利益有多大利益明显程度以成本的降低与否获得持续竞争优势迫使企业变革竞争压力有多大潜在顾客的经营战略成本导向程度有多大政策法规会迫使企业购买某种特定功能新产品，则购买者通常愿买成本最低，能满足技术

55、要求的产品技术水平，技术变革之感受失败代价转换成本支持服务过时之代价变革之资源法规的影响，劳动力壁垒决策者个人风险战略选择：战略选择：处理好风险和不确定性处理好风险和不确定性关键：关键：塑造产业结构 新生产方式、营销方法、价格策略之规则，产业法规产业发展的外在性 自身私利和产业的倡导间平衡供应商和渠道的角色变化 由于战略选择，对方利益、需求相应变化移动壁垒变化进入新兴产业的时间战略进入新兴产业的时间战略早期进入之特点:新风险高效益企业形象、声望对顾客至关重要，作为先入者有利提升声望产业学习曲线重要，经济难模仿，而且不因技术革新而过时，早进入早学习。顾客忠诚度很重要，先进入，先获利，先立业、出名

56、早对供应商、分销渠道承诺，早建立关系，可获绝对成本利益下决心：捷足先登进入新兴产业的时间战略进入新兴产业的时间战略早期进入之特点：新风险，高效益早期进入之特点：新风险，高效益早期经营之市场与进入的新市场重要基础不同，面临高转换成本开辟市场代价高昂，利益行业共享。先入成本高（法规批准，技术创新，顾客引导等对行业有利）早期进入，小企业 进入代价高，易被取巧企业、强大企业取代技术变化快而使早期进入者落伍，晚期进入者拥有更新技术、工艺之利谨慎，进入危险谨慎，进入危险不成熟状态不成熟状态向成熟转化的产业向成熟转化的产业向成熟转化意味着竞争环境之变化：向成熟转化意味着竞争环境之变化：增长减缓，市场占有的争

57、夺更盛企业更加倾向和注意吸引有经验的老客户竞争由成本导向、服务导向，成本增长压力迫使企业购买新式工具设备，从而扩大资金的需求生产能力、人员过剩，即使高速增长亦难缓解制造、营销、批发、销售及研究方法发生变化对新产品的开发研究难以认识成本导向、技术成熟、国际化竞争日趋激烈有暂时也有永久性的利润下降中间商利润下降但其力量增强向成熟转化意味着什么？向成熟转化意味着什么？迅速增长使企业得以生存且大量获利从而粉饰太平掩盖战略错误总成本领先，标岐立异，目标集聚战略选择骑虎难下生产流程设计，为低成本制造和控制交货系统进行设计是关键增加现有顾客购买量比寻求新顾客有效维护老顾客、好顾客购买廉价资产非成本导向的企业

58、仍可“目标集聚”、“标岐立异”撤资比盲目进入好小企业船小好掉头，易市场细分从而实施补缺战略复杂的成本分析变得日益重要：成熟期必须优化产品组合 成熟期必须正确定价转换时期战略陷阱转换时期战略陷阱对企业和产业的自我感觉太好陷于过去的战略顺利实施环境为增强市场地位扩大投入总收入增长的诱惑因短期利益（为保持以往获利能力）而放弃营销研究和市场份额回避价格战“我们不在价格上竞争”改变传统的市场技术、生产方法、伙伴关系就伤害了产业过分强调创新型产品而忽视改进新产品及其推销坚持高质量高价格而不积极面对战略性定价和营销行为生产能力已经过剩，物尽其用的压力日增产业转化及总经理产业转化及总经理产业向成熟转化,企业新

59、“生活方式”来临,高速发展市场先锋的追求被成本控制、价格竞争、积极营销等需求代替总经理作为个人受惯性左右而并不希望环境改变拒绝转化：未能辨识和接受环境的变化从而改变追求 缺乏面对新环境新追求的能力放弃积极管理：不习惯不满意新生活方式，强行老方法 管理能力不适和新生活方式，强行老方法 或放任自流成熟的企业：衡量经理的标准要改变；经理的技能与目标也要改变不成熟状态产业不成熟状态产业衰落产业衰落产业产品质量下降；产品类型减少竞争者减少；研发、广告费用降低相应战略：有计划的转产蜕资收割衰退产业的相应战略：不要对增长缓慢或负增长的、不利的市场投资 而是从中提取现金提前推出衰落产业持续时间中售量绝对下降的

60、产业产品生命周期的衰退阶段特点：退出壁垒退出壁垒耐用、专用的资产，库存价格低（清算价值）退出的固定成本高 如劳动力安置成本,老客户零配件供应,违约赔款战略性退出壁垒 相互关联和纵向整合均为整体战略之一部分信息壁垒 相关业务的成功掩盖了其经营不善管理、情感壁垒 自豪感、成就感与失败政府、社会壁垒 就业问题、社区影响，地区经济影响 衰退中的战略衰退中的战略领导战略：在市场份额方面争取领导地位，在衰退产业中获利局部领导战略：创造或捍卫在某些特定细分市场中的优势地位收割战略：在过去确有的优势的情况下，有控制的撤资 减少产品型号，缩减渠道，放弃小客户 减少服务投入从而出售清算该业务迅速撤资战略：在衰退阶

61、段中尽早清算投资，可使净投资收回最大衰退中的战略选择衰退中的战略选择在剩余需求上比对手有相对优势在剩余需求上比对手无相对优势领导或局部领导战略局部领导或收割战略收割或迅速撤资战略迅速撤资战略产业结构有利衰退产业结构不利于衰退企业留在产业中的战略需要不能确认产业衰退与高退出壁垒的对手开战消耗大缺乏明显优势的收割战略衰退陷阱：全球性产业竞争全球性产业竞争国际竞争与国内竞争的差别:国家间要素成本差异国内外市场不同环境各国政府的不同竞争目的、手段监测竞争对手的能力差异但是：在全球性产业中起作用的结构性因素和市场力量与多数国内产业情况相同外国竞争对手更广泛的潜在进入者更大的范围的可能的替代者企业目标不同

62、、个性不同对战略重要因素认识不同同样的五种竞争力全球性产业结构分析包括：比较优势产品规模经济全球化经验（成本优势）后勤系统的规模经济营销系统的规模经济购买的规模批量品牌形象的优势促进了产品歧异化专有技术优势生产、服务的可移动性全球性产业竞争优势的来由，全球化的动因：全球性产业竞争优势的来由，全球化的动因：全球性竞争障碍全球性竞争障碍经济障碍：运输与储存成本不同的产品需求已有分销渠道销售力量当地维修对交货时间的敏感性复杂的细分市场，高的定制能力缺乏世界性需求不同的销售任务，营销知识密集的本地服务营销迅速变化的技术促使产品、工艺改变 制度障碍：政府方面,关税、配额、本地优先、本土化、本地企业开拓国

63、际市场的限制企业洞察力、资源的局限管理障碍：全球性产业的战略选择全球性产业的战略选择宽系列的全球竞争：凭借全球性竞争优势（歧异化、总成本领先）全球基础上集聚：在独特的细分市场上，障碍低，不受宽系列竞争对手干扰国家性集聚：以歧异化和低成本服务于国家性市场国家保护的局部市场：进占高比例国产化、高关税政策保护之局部市场跨国联合：将克服技术、市场准入及其他类似障碍而咄咄逼人影响参入和创造新的全球性竞争企业的趋势影响参入和创造新的全球性竞争企业的趋势国家间差别减少：经济、要素成本，市场营销环境差别缩小政府制定产业政策；鼓励企业全球化国家对特有资源的保护：利用自己拥有的资源获益技术转移日趋开放：保守自私的

64、日本开始出售技术特大市场的兴起：中国、俄罗斯首当其冲 台湾、韩国、新加坡、巴西等双拳出击传统的资源优势印度、巴西浪潮涌动新兴的资本密集型产业新兴产业发达地区的竞争：新兴发达国家和地区有效攻击方向：缺乏进入壁垒的产业双刃剑:壁垒全球性竞争的障碍专利保护的技术高技能的劳动力对产品准备时间敏感性复杂的分销和服务高消费者营销比重大复杂的技术性销售服务产业分析原始资料分类产业分析原始资料分类产品系列买主及其行为 互补产品 替代产品增长增长率 增长形式(季节性、周期性）决定因素生产和分销技术成本结构 规模结构 附加价值 后勤 劳动力营销与销售市场细分 营销实践 供应商 分销渠道（间接性的）创新类型 比例

65、来源 规模经济 *编排方式：按公司 按年代 按职能范围 *有益的步骤谁在产业中产业研究 年度报告竞争对手战略、目标、优劣势假设 政治、社会、法律环境 宏观经济环境产业分析资料产业分析资料产业观察者顾客公司内部关于竞争对手的访问来源市场调查人员 销售人员 服务结构 采购部_与探访竞争对手的供应商接触研发部_追踪技术发展、出版物、竞争对手,观察者及服务机构的前雇员的信息服务组织商会 审计师 投资银行 商业银行咨询顾问 广告机构州政府 联邦政府 国际组织(联合国.WTO）监督机构（销售者协会）金融界（证券）法规、产业促进、融资结构制定了标准的组织 工会 出版界（有关对手工商业杂志、地方杂志）当地组织

66、（商会）供应商产业分销商通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。22.9.521:1121:11:19人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。21:11:1921:1122.9.5论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富身体与心灵的财富。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。对产品质量来说，不是100分就是0分。成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。管理就是决策。21:1121:11:1922.9.5经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。再实践。2022年9月5日星期一21时11分19秒世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2022年9月5日21时1