培训与开发(上)

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1、LOGO培训与开发培训与开发Training and Development 山东大学管理学院山东大学管理学院 刘冰刘冰目录目录33 4325 第二章第二章 战略性培训与开发战略性培训与开发 第三章第三章 培训中的基本学习原理培训中的基本学习原理 第四章第四章 培训需求分析培训需求分析第一章第一章 现代培训与开发导论现代培训与开发导论13 6 第六章第六章 在职培训与脱产培训在职培训与脱产培训 第五章第五章 新员工导向培训新员工导向培训第一节第一节 第三节第三节第二节第二节 第一章第一章 现代培训与开发导论现代培训与开发导论 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训与开发对人力资源管理部

2、门的要求现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发在人力资源管理中的地位 第一节第一节 现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发在人力资源管理中的地位第一节第一节 现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发在人力资源管理中的地位v现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的从西方资本家所推行的“泰勒制泰勒制”经梅奥的经梅奥的“人际关人际关系系”学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于19601960年年提出的提出的X-YX-Y理论，人

3、力资源管理才进入了现代的领域理论，人力资源管理才进入了现代的领域“开发开发”成为现代人力资源管理的核心内容。成为现代人力资源管理的核心内容。v现代培训与泰勒时代的现代培训与泰勒时代的“培训培训”的差异。的差异。1.1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。极性。2.2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。思考紧密联系在一起加以统一思考。3.3.现代培

4、训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。一种公司对员工贡献的回报与激励措施。4.4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（现代培训突破了岗

5、位技能培训的框框，实的胜任能力。（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（质上开拓了创造智力资本（ICIC）的途径。）的途径。）第二节第二节 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训与开发对人力资源管理部门的要求v 现代培训面临着巨大的挑战。现代培训面临着巨大的挑战。首先，组织内部的挑战。首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏 经验。经验。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。因此，现代培训完全不是一种自上而下的因此，现代培训完全不是一种自上而

6、下的“行政命令行政命令”，需要人力资，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。需要人力资源管理部门甄选和培训。v 培训师需要具备的关键性能力：培训师需要具备的关键性能力：1.1.讲解或口头表达能力讲解或口头表达能力 2.2.沟通与交流能力沟通与交流能力 3.3.问题的发现与解决能力问题的发现与解决能力 4.4.创新能力创新能力 5.5.计算机遇多媒体应用及

7、信息处理能力计算机遇多媒体应用及信息处理能力 第三节第三节 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势v 一、培训组织的多样性一、培训组织的多样性 1.1.企业大学的进一步发展企业大学的进一步发展 2.2.产学合作产学合作 3.3.培训功能部分外包培训功能部分外包v 二、从培训到持续学习二、从培训到持续学习 2020世纪世纪8080年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。将从

8、一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。知识管理的提出及许多公司设立知识管理的提出及许多公司设立CKOCKO职位职位v 三、培训手段的技术化三、培训手段的技术化 国内倡导的国内倡导的e-learninge-learning、互联网培训、互联网培训v 四、培训内容国际化和本土化的结合四、培训内容国际化和本土化的结合v 五、培训五、培训JITJIT第一节第一节 第三节第三节第二节第二节战略性人力资源管理回顾战略性人力资源管理回顾 第二章第二章 战略性培训与开发战略性培训与开发 培训与开发的战略性方法培训与开发的战略性方法战略性培训与开发对培训与开发部门的要求战略性培训与开发对培训与开发部门

9、的要求 第一节第一节 战略性人力资源管理回顾战略性人力资源管理回顾v 一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理 “运用战略的观念去管理组织的人力资源。运用战略的观念去管理组织的人力资源。”含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。部所有的员工。战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达

10、到目标，另一方面整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。v 二、战略性人力资源管理的特点二、战略性人力资源管理的特点 1.1.明确意识到外部环境的影响。明确意识到外部环境的影响。2.2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。3.3.关注长期发展。关注长期发展。4.4.考虑多种可选方案。考虑多种可选方案。5.5.和组织内其他资源及部门的整合。和组织内其他资源及部门的整合。第二节第二节 培训与开发的战略性方法培训与开发的战略性方法v 一、

11、影响培训与开发的组织因素一、影响培训与开发的组织因素 （一）组织战略（一）组织战略组织战略组织战略组织绩效组织绩效生产力生产力利润利润组织气氛等组织气氛等人力资源人力资源管理战略管理战略培训与开发战略培训与开发战略培训与开发实践培训与开发实践员工的知识、技能、员工的知识、技能、能力、态度和动机，能力、态度和动机，员工的工作行为和员工的工作行为和结果结果图图2-1 组织战略对培训与开发的影响组织战略对培训与开发的影响公司战略公司战略公司例子公司例子（以（以2020世纪世纪9090年年代为例）代为例）人力资源战略人力资源战略培训与开发培训与开发成本有效性成本有效性通用汽车通用汽车裁员，工资成本裁员

12、，工资成本控制，提高生产控制，提高生产力，工作在设计力，工作在设计岗位培训，专业岗位培训，专业培训培训成长成长英特尔英特尔招聘选拔，快速招聘选拔，快速增长的工资增长的工资广泛的培训与开广泛的培训与开发项目：专业培发项目：专业培训，团队合作，训，团队合作，人际技能人际技能利基战略利基战略肯德基肯德基专门化工作设置专门化工作设置专业培训项目专业培训项目收购获取收购获取通用电气通用电气有选择性的裁员，有选择性的裁员，再安置再安置培训系统整合，培训系统整合，导向培训，文化导向培训，文化融合，团队合作融合，团队合作 表表2-1 公司战略和人力资源战略公司战略和人力资源战略（二）组织结构（二）组织结构 集

13、权式管理的组织集权式管理的组织-培训由公司总部统一制定和设计培训由公司总部统一制定和设计 分权式管理的组织分权式管理的组织-分公司和机构可以根据自己的发展需要自行分公司和机构可以根据自己的发展需要自行 制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。其他组织介于以上两者之间其他组织介于以上两者之间 （三）技术因素（三）技术因素 技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保证人才

14、供应。证人才供应。组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。系统。（四）对培训与开发的态度（四）对培训与开发的态度 组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员晋升方法有关。司的文化、人员晋升方法有关。v 二、培训与开发的战略性选择培训与开发的战略性选择 不同组织在培训与开发上有很大不同。选择什不同组织在培训与开发上有很大不同。选择什 么样的培训组织结么样的培训组织结 构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。构、培训管理形式和培训内容

15、受组织因素的影响。组织因素的影响组织因素的影响 内部培训机构小内部培训机构小 公司高层中有专人负责公司高层中有专人负责 针对少数员工针对少数员工 购买培训课程购买培训课程 培训侧重管理和协调培训侧重管理和协调 专业化的培训内容专业化的培训内容 注重现有岗位注重现有岗位 内部培训机构大而全内部培训机构大而全 人力资源部门负责人力资源部门负责 针对多数员工针对多数员工 设计培训课程设计培训课程 培训职能齐全培训职能齐全 宽泛的培训内容宽泛的培训内容 注重长期发展注重长期发展v 三、战略性培训与开发的组织三、战略性培训与开发的组织 战略性培训与开发应注意以下几点：战略性培训与开发应注意以下几点：1.

16、1.同组织战略的联结和整合。同组织战略的联结和整合。2.2.具有前瞻性和主动性。具有前瞻性和主动性。3.3.战略性培训与开发是一个系统过程。战略性培训与开发是一个系统过程。4.4.整合组织中各种资源。整合组织中各种资源。5.5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。战略性培训与开发是持续不断的学习过程。第三节第三节 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求战略性培训与开发对培训与开发部门的要求v 一、培训与开发专业人员的胜任力特征一、培训与开发专业人员的胜任力特征 美国学者戴维美国学者戴维.乌尔里克（乌尔里克（David Ulrich）提出了要真正成为企业）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资

17、源管理部门必须扮演的四种主要角色。的经营伙伴，人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。注重长期性和战略性注重长期性和战略性 管理变革管理变革建立和维护基础建立和维护基础设施设施担当员工代言人担当员工代言人战略性人力资源管理战略性人力资源管理人员活动性人员活动性 程序活动性程序活动性注重短期性和操作性注重短期性和操作性图图2-3 2-3 培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用v 戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。职能，必须面对长期性和

18、短期性的选择。表表2-2 培训与开发专业人员所需要的胜任力培训与开发专业人员所需要的胜任力岗位岗位胜任力胜任力培训与开发培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标，是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标，人力资源法规和政策，组织所在行业的知识和产品，服人力资源法规和政策，组织所在行业的知识和产品，服务知识务知识专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导教授基本课程（新员工培训、

19、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力力v 二、培训培训者二、培训培训者 培训培训者项目因组织不同而有所不同。一般，设计培训培训者项目因组织不同而有所不同。一般，设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容：一个培训培训者项目时会考虑以下内容：1.1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。及特定培训项目的培训目标。

20、2.2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。培训与开发人员要了解成年人学习的特点。成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。希望通过培训提高自己的工作技能。另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。3.3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。培训与开发人员要学会有效的进行沟通。4.4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5.5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。培训与开发人员要学习

21、选择有效的培训手段。6.6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。第一节第一节 第三节第三节第二节第二节学习的基本概念与理论学习的基本概念与理论 第三章第三章 培训中的基本学习原理培训中的基本学习原理 培训实施中的成人学习原理培训实施中的成人学习原理 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 第一节第一节 学习的基本概念与理论学习的基本概念与理论v一、学习的基本概念一、学习的基本概念v 1.1.从能力角度从能力角度 学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，主要代表者：

22、美国人力资源管理学家加格纳力的变化，主要代表者：美国人力资源管理学家加格纳（R.GagneR.Gagne）、梅德克（）、梅德克（K.MedkerK.Medker）和诺易（）和诺易（R.A.NoeR.A.Noe）等。）等。这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。智力技能、运动技能、态度、认知策略。学习成果类型学习成果类型能力描述能力描述举例举例言语信息言语信息陈述、复述或描述以前陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息储存在大脑中的信息陈述遵守公司安全程序陈述遵守公司安全程序的三条理由的三条理由智力技能

23、智力技能应用可被推广的概念和应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明规则来解决问题并发明新产品新产品设计并编制一个满足顾设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序客要求的计算机程序运动技能运动技能精确并按时进行一种体精确并按时进行一种体力活动力活动射击并持续击中小的移射击并持续击中小的移动靶动靶态度态度选择个人活动方式选择个人活动方式在在2424小时内回复来函小时内回复来函认知策略认知策略管理自己的思考和学习管理自己的思考和学习过程过程选择使用三种不同策略选择使用三种不同策略来判断发动机故障来判断发动机故障v 2.从行为角度从行为角度 学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。学

24、习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。以西方行为主义学派为代表。以西方行为主义学派为代表。上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。二、主要的学习理论二、主要的学习理

25、论（一）行为主义学习理论（一）行为主义学习理论 1.1.美国心理学家约翰在美国心理学家约翰在19131913年引入年引入“行为主义行为主义”这一名词，他对这一名词，他对内省技术进行了深入研究。内省技术进行了深入研究。2.2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激反应原理。反应原理。3.3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。斯金纳认为人的

26、行为可以分为两类：一类是提出操作条件反射理论。斯金纳认为人的行为可以分为两类：一类是应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行为（必须经过学习获得，是后天行为，根据为（必须经过学习获得，是后天行为，根据“斯金纳箱斯金纳箱”经典实验提经典实验提出）。出）。斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化和惩罚。正强化、负强化和惩罚。行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激反应，认为反应，认为学习

27、是经历体验的结果。我们用过去行为结果及其知识来改变、提高学习是经历体验的结果。我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。和调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。v（二）认知主体学习理论（二）认知主体学习理论v 认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的直接观察和检验。直接观察和检验。v 关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过

28、程决定的；我们学习认知结维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。和理解力。v 主要代表人物：主要代表人物：1.1.瑞士心理学家瑞士心理学家皮亚杰皮亚杰最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发展，认为儿童与环境的相互作用有过程展，认为儿童与环境的相互作用有过程“同化同化”与与“顺应顺应”。2.2.科尔伯格科尔伯格-在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。步的研究。3.3.斯

29、滕伯格和卡茨斯滕伯格和卡茨-强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。4.4.维果斯维果斯-创立的创立的“文化历史发展理论文化历史发展理论”则强调了认知过程中学习者所则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了究了“活动活动”和和“社会交往社会交往”在人的高级心理机能和思维发展中的重在人的高级心理机能和思维发展中的重要作用。要作用。v（三

30、）建构主义学习理论（三）建构主义学习理论 1.关于学习的含义关于学习的含义 建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学习建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义构建的方式获得。认为利用必要的学习资料，通过意义构建的方式获得。认为“情境情境”“”“伙伴伙伴”“”“会话会话”“”“意义构建意义构建”是学习中的四大是学习中的四大要素。要素。2.关于学习方法关于学习方法 建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调

31、学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用。既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用。v 学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：（1 1）用探索法、发现法去构建知识的意义。）用探索法、发现法去构建知识的意义。（2 2）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。（3 3）要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相）要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物

32、相联系，并对这种联系加以认真的思考。联系，并对这种联系加以认真的思考。v 教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发挥指导作用：挥指导作用：（1 1）激发学习这的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。）激发学习这的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。（2 2）通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的）通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者构建当前所学知识的意义。线索，帮助学习者构建当前所学知识的意义。（3 3）为了使意义构建更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，）为了使意义构建更有效，教师应在

33、可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向发展。并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向发展。第二节第二节 培训实施中的成人学习原理培训实施中的成人学习原理一、戈特的一、戈特的16条成人学习原理条成人学习原理1.1.成人是通过干而学的成人是通过干而学的2.2.运用实例运用实例3.3.成人是通过与原有知识的成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的联系、比较来学习的4.4.在非正式的环境氛围中进在非正式的环境氛围中进行培训行培训5.5.增添多样性增添多样性6.6.消除恐惧心理消除恐惧心理7.7.做一个推动学习的促进者做一个推动学习的促进者8.8.明确

34、学习目标明确学习目标9.9.反复实践反复实践10.10.引导启发式的学习引导启发式的学习11.11.给予信息反馈给予信息反馈12.12.循序渐进循序渐进13.13.培训活动应紧扣学习目标培训活动应紧扣学习目标14.14.良好的初始印象能吸引学良好的初始印象能吸引学员的注意力员的注意力15.15.要有激情要有激情16.16.重复学习，加深记忆重复学习，加深记忆v 二、企业培训中常用的教育学习原理二、企业培训中常用的教育学习原理 1.1.激发学习兴趣和动机，发动学员参与激发学习兴趣和动机，发动学员参与 2.2.注意个体差异，因材施教注意个体差异，因材施教 3.3.强化原则强化原则 运用正强化，保持

35、好的行为，并给予学习效果的反运用正强化，保持好的行为，并给予学习效果的反 馈馈 4.4.实践原则实践原则 理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握 第三节第三节 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移v 一、克服学习高原现象，提高学习效果一、克服学习高原现象，提高学习效果学习时间学习时间熟熟练练性性学习高原学习高原克服高原现象，需要双方的共同努力，一方是培训方（培训目标克服高原现象，需要双方的共同努力，一方是培训方（培训目标的确定、培训计划的设计、培训活动的安排、培训师的选择），的确定、培训计划的设计、培训活动的安排、培训师

36、的选择），包括培训组织、设计者和培训师，另一方是学员自身（掌握学习包括培训组织、设计者和培训师，另一方是学员自身（掌握学习方式）。方式）。图图3-2 学习高原现象学习高原现象v 学会如何学习的人的两个特点学会如何学习的人的两个特点 （一）学习的自我控制（一）学习的自我控制 （二）关键性的学习能力（二）关键性的学习能力 （1 1）渴望学习的习惯）渴望学习的习惯 （2 2）自我激励）自我激励 （3 3）实用信息资源的能力）实用信息资源的能力 （4 4）很强的交流沟通能力）很强的交流沟通能力 （5 5）解决问题的能力）解决问题的能力 （6 6）抽象思维的能力）抽象思维的能力 （7 7）为学习作出计划

37、、制定目标的能力）为学习作出计划、制定目标的能力 （8 8）知道自己如何学得最好的能力）知道自己如何学得最好的能力v二、学习效果的迁移二、学习效果的迁移HGDCBEFA图图3-3 3-3 学习立方体模型学习立方体模型自自主主性性实践性实践性交往性交往性A点学习模式特点：点学习模式特点：学习内容重抽象理学习内容重抽象理论，学习方式是学论，学习方式是学员个体较被动，依员个体较被动，依赖教师讲授或阅读赖教师讲授或阅读书书F点学习模式特点：学习内容实际，应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。培训中应采用F点的学习模式。v 在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历

38、接触期、反在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。接触期反应期交战期归纳期行动期 图3-4 学习循环图企业要创造条件激励学员从接触期、反应期、交战期或者归纳期往行动期转变第一节第一节 第三节第三节第二节第二节培训需求分析系统培训需求分析系统 第四章第四章 培训需求分析培训需求分析 培训需求分析方法培训需求分析方法 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析的成果：培训计划 第一节第一节 培训需求分析系统培训需求分析系统v培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。培训需求

39、分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。环境经济法律组织分析组织分析目标资源资源分配替代方案工作分析员工如何才能有效进行工作替代方案人员分析人员分析知识技术态度期望绩效目前绩效替代方案是否需要培训是否需要培训是否需要培训是是否否是是是是否否否否v一、组织层面的培训需求分析一、组织层面的培训需求分析 培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的最好

40、办法，确定在哪个部门、哪些以确定培训是不是解决这类问题的最好办法，确定在哪个部门、哪些业务、哪些人员需要培训。培训需求的组织分析涉及到对组织目标的业务、哪些人员需要培训。培训需求的组织分析涉及到对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析。检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析。（一）组织目标（一）组织目标 组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。（二

41、）组织资源（二）组织资源 组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影响培训的宽度和深度，培训需要时间保证，人力则决定了培训是否可响培训的宽度和深度，培训需要时间保证，人力则决定了培训是否可行和有效。行和有效。（三）组织特征（三）组织特征 组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。了解。系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特征。系统结构特征分析即通过审

42、视组织运行系与外界环境间的交流特征。系统结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需求等。求等。文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了式、组织成员行为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了解组织，而非仅仅停留在表面。解组织，而非仅仅停留在表面。信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的

43、分工与运作形式或方式。与运作形式或方式。（四）组织所处的环境（四）组织所处的环境 当组织进入新的市场、从事新的业务时需要培训。当组织进入新的市场、从事新的业务时需要培训。当国家政府颁布新的法律时，进行相应培训也是必不可当国家政府颁布新的法律时，进行相应培训也是必不可少的。少的。v二、工作层面的培训需求分析二、工作层面的培训需求分析 培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某以工析完成某以工 作需要哪些技能，了解员工有效完成该项作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求弥补不足。工作必须具备的条件，找出

44、差距，确定培训需求弥补不足。培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：v（一）工作的复杂程度（一）工作的复杂程度 主要是工作对思维的要求，是抽象还是形象还是兼而有之；是需要主要是工作对思维的要求，是抽象还是形象还是兼而有之；是需要 创造性思维还是按标准执行。创造性思维还是按标准执行。（二）工作的饱和程度（二）工作的饱和程度 主要是工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长主要是工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等。短等。v （三）工作内容和形式的变化（三）工作内容和形式的变化 随公司经营战略和业务的不断发展，各部门工作内容

45、和形式是变随公司经营战略和业务的不断发展，各部门工作内容和形式是变化的，需要从发展的角度分析工作层面的培训需求。化的，需要从发展的角度分析工作层面的培训需求。组织的培训需求组织的培训需求组织整体组织整体需求需求业务单位业务单位需求需求员工个人员工个人需求需求图图4-3 组织培训需求组织培训需求组织、工作、人组织、工作、人员三个层面的培员三个层面的培训需求分析是一训需求分析是一个有机系统，缺个有机系统，缺一不可。对组织一不可。对组织而言，应确定三而言，应确定三方的共同需求区方的共同需求区域，并以此作为域，并以此作为组织培训的目标。组织培训的目标。第二节第二节 培训需求分析方法培训需求分析方法v

46、分析需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，而是分析需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，而是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。下表下表4-14-1列出了来自人员、工作和组织三个层次的主要培列出了来自人员、工作和组织三个层次的主要培训需求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方训需求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。法可分为传统的和新兴的两大类。表表4-1 4-1 主要的培训需求信息来源主要的培训需求信息来源需求来源需求来源组织内部组织内部组织外部组织外部人员人员个人个人1.准备受训的员工准备受训的员工

47、2.领班领班3.高级管理人员高级管理人员4.培训人员培训人员1.其他组织的培训者其他组织的培训者2.外部顾问外部顾问群体群体1.工作群（如人事部等）工作群（如人事部等）2.专业群（如高级经理等）专业群（如高级经理等）1.职业或行业协会职业或行业协会2.培训刊物出版商培训刊物出版商工作工作1.人事的改变（如新招募、人事的改变（如新招募、晋升等）晋升等）2.绩效标准的改变绩效标准的改变3.设备的改变设备的改变4.效率指数的改变（如材料效率指数的改变（如材料损耗、维修品质等）损耗、维修品质等）1.职业或行业协会职业或行业协会2.外部顾问外部顾问3.政府法规政府法规组织组织1.组织任务的改变组织任务的

48、改变2.组织结构的改变组织结构的改变3.新产品的开发新产品的开发4.组织气氛组织气氛1.政府的有关规定政府的有关规定2.外部顾问外部顾问3.外界竞争的压力外界竞争的压力4.环境的压力（如政治、经环境的压力（如政治、经济、人口、科技等）济、人口、科技等）v一、传统的培训需求方法一、传统的培训需求方法 （一）访谈法（一）访谈法 访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。可以与企业管理层面谈，了解组织对人员的期望，求信息。可以与企业管理层面谈，了解组织对人员的期望，也可以与有关工作负责人面谈，从工作角度了解培训需求。也可以与有关工作负

49、责人面谈，从工作角度了解培训需求。访谈提出的问题可以是开放性的，也可以是封闭性的。封访谈提出的问题可以是开放性的，也可以是封闭性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，开放式的访谈常常能发现闭式的访谈结果比较容易分析，开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的也可以意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的也可以使非结构式的。一般情况下两种方式结合，以结构式为主，使非结构式的。一般情况下两种方式结合，以结构式为主，非结构式为辅。非结构式为辅。v 访谈时应注意以下几点：访谈时应注意以下几点：（1 1）确定访谈的目标，也就是明确）确定访谈的目标，也就是明确“什么信息是最有价值什

50、么信息是最有价值的、必须得到的的、必须得到的”。（2 2）准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨）准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息、防止访谈中心转移是非常关键的。论关键的信息、防止访谈中心转移是非常关键的。（3 3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。v（二）问卷调查法（二）问卷调查法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。当需要培训需求分析的人员较多，并且时间题进行打分或是非选择。当需要培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫

51、时，就可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的较为紧迫时，就可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以进行面谈和电话访谈时由自己填写。方式让对方填写，也可以进行面谈和电话访谈时由自己填写。编写问卷的步骤：编写问卷的步骤：（1 1）列出希望了解事项的清单。）列出希望了解事项的清单。（2 2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况 各占一定的比例。各占一定的比例。（3 3）对问卷进行编辑，并最终成文。）对问卷进行编辑，并最终成文。（4 4）请他人检查问卷，并加以评价。）请他人检查问卷，并加以评价

52、。（5 5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6 6）对问卷进行必要的修改。）对问卷进行必要的修改。（7 7）实施调查）实施调查 问卷调查法的优点：问卷调查法的优点：（1 1）灵活的形式和广泛的应用面。可以普查或投票的形式面向不）灵活的形式和广泛的应用面。可以普查或投票的形式面向不 同层次的对象征求意见。同层次的对象征求意见。（2 2）多样的提问方式。如多项选择、填写、简短问答、优先排序）多样的提问方式。如多项选择、填写、简短问答、优先排序 等样式。等样式。（3 3）自主性。填写者可以随时随地有时间的情况下完成。）自主性。填写者

53、可以随时随地有时间的情况下完成。（4 4）成本较低。）成本较低。（5 5）便于总结和报告。）便于总结和报告。问卷调查法的不足：问卷调查法的不足：（1 1）缺少个性发挥的空间。）缺少个性发挥的空间。（2 2）要求科学的问卷内容设计和明确的说明。）要求科学的问卷内容设计和明确的说明。（3 3）深度不够。）深度不够。（4 4）返回率可能较低。）返回率可能较低。v（三）观察法（三）观察法 观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是明确所需信息，然后确定观察运用观察法的第一步是明确所需信息，然后

54、确定观察对象。观察法的一个最大缺陷是当被观察者意识到自己正对象。观察法的一个最大缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能会与平时不同，这会使在被观察时，他们的一举一动可能会与平时不同，这会使观察结果产生很大的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进观察结果产生很大的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，当然这需要很多时间。行多次观察，当然这需要很多时间。运用观察法应该注意以下几点：运用观察法应该注意以下几点：（1 1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确的了解，明确 其行为标准。其行为标准。（2 2）进行现场

55、观察不能干扰工作者的正常工作，应注意隐）进行现场观察不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。蔽。（3 3）观察法的适用范围有限，一般适用于较易被直接观察）观察法的适用范围有限，一般适用于较易被直接观察的工作，不适合技术要求较高的复杂性工作。的工作，不适合技术要求较高的复杂性工作。v（四）关键事件法（四）关键事件法 关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事

56、件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取重大企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取重大客户、重大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事客户、重大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。关键事件法要求管理人员记录员工工作行故数量过高等。关键事件法要求管理人员记录员工工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支

57、配或控制行为后果等。能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两方面：进行关键事件分析时应注意以下两方面：（1 1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）（如工作日志、主管笔记等）（2 2）对记录进行定期的分析，明确员工在能力知识方面的）对记录进行定期的分析，明确员工在能力知识方面的缺陷，以确定培训需求。缺陷，以确定培训需求。v（五）绩效分析法（五）绩效分析法 培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，对个人或集

58、体的绩效进行考核可以作为分析潜在需间的差距，因此，对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。求的一种方法。运用绩效分析法需要集中把握以下四个方面：运用绩效分析法需要集中把握以下四个方面：（1 1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2 2）集中注意希望达到的业绩。）集中注意希望达到的业绩。（3 3）确定未达到理想业绩水平的原因。）确定未达到理想业绩水平的原因。（4 4）确定通过培训能否达到理想的业绩水平。）确定通过培训能否达到理想的业绩水平。下图下图4-44-4显示了绩效分析的一般流程显示了绩效分析的一般流程绩效分析绩

59、效分析绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效客户需求客户需求竞争压力竞争压力员工因素员工因素文化与领导文化与领导技术因素技术因素公司自身需求公司自身需求团队因素团队因素管理制度及流程管理制度及流程确定培训需求确定培训需求绩效差距原因绩效差距原因绩效差距分析绩效差距分析图图4-4 绩效分析的一般流程绩效分析的一般流程v（六）经验预计法（六）经验预计法 有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。对于预计到的培训需求，可在培训的管理经验进行预计。对于预计到的培训需求，可在培训需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时需求

60、发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。某些由于缺乏培训带来的损失。预计培训需求有以下途径：预计培训需求有以下途径：（1 1）把同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题作为本企业）把同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可据此确定本企业的培训目标。据此确定本企业的培训目标。（2 2）每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味

61、着让新员工熟）每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味着让新员工熟悉企业环境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的悉企业环境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。因此。可安排一个常设的培训教程来为新员工提工作要求与期望等。因此。可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。供上岗导向培训。（3 3）新设备或新程序的引进。让培训成为所有新技术、新工艺的一部）新设备或新程序的引进。让培训成为所有新技术、新工艺的一部分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。（4 4）提升和晋级。对已被确定要提升和晋级的员工

62、，根据新岗位和新）提升和晋级。对已被确定要提升和晋级的员工，根据新岗位和新工作的要求进行培训。工作的要求进行培训。（5 5）组织重组和变革。）组织重组和变革。v（七）头脑风暴法（七）头脑风暴法 头脑风暴法的步骤：头脑风暴法的步骤：（1 1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般十几人为宜）。般十几人为宜）。（2 2）让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时）让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。间内进行无拘无束的讨论。（3 3）只许讨论，不许进行批评或反驳。观点越多思

63、路越广，越受欢）只许讨论，不许进行批评或反驳。观点越多思路越广，越受欢迎。迎。（4 4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。或意见的过程。事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以确定事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以确定当前最迫切的培训需求信息。当前最迫切的培训需求信息。v（八）专项测评法（八）专项测评法 专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知识。用于的专项测评表进行有效

64、的测评需要大量的专业知识。用于培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司变化的心理反应以及对接收培训的应对准备等。使用专业变化的心理反应以及对接收培训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间和经费的限制。公司提供的专项测评一定程度上受时间和经费的限制。表表4-2 上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况培训需求分析方法培训需求分析方法占被调查公司总数比例（占被调查公司总数比例（%）问卷调查问卷调查69观察法观察法21绩效考评记录绩效考评记录53与高级管理层面谈与高级管理层面谈79与

65、主管及有关责任人面谈与主管及有关责任人面谈74其他其他10v二、新兴的培训需求分析方法二、新兴的培训需求分析方法（一）基于胜任力的培训需求分析法（一）基于胜任力的培训需求分析法 胜任力是指员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括胜任力是指员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。个人知识、技能、态度和价值观等。基于胜任力的培训需求分析的步骤：基于胜任力的培训需求分析的步骤：（1）职位概描）职位概描 将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩

66、效水平，确定所需的相作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。关胜任能力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。（2）个人概描）个人概描 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人概描提供了员工胜任力的记录。个人概描提供了员工胜任力的记录。职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的容易了。同职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的容易了。同样，组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此样，组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。v 基于能力的培训需求分析优点：基于能力的培训需求分析优点：（1）培训需求分析更精确。）培训需求分析更精确。对职位和个人胜任力进行规范评价，为对职位和个人胜任力进行规范评价，为 培训