三个确保、三化销售经营手册(共26页)

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1、中国人寿保险股份有限公司国寿行销手册中国人寿保险股份有限公司总公司个险销售部目录前言.3第一章：“三个确保”“三化销售”模式概述一、“三个确保”的基本内涵.5二、“三化销售”的基本内涵.6三、“三个确保”与“三化销售”之间的关系.7四、“三个确保”“三化销售”模式的积极作用7第二章：“三个确保”“三化销售”模式的运作要领一、以“成功创富”为基本理念.8二、以“532”经营策略为基本依据9三、以统筹兼顾为基本要求10四、推动团队主管增强履行职责意识和能力10第三章：“三个确保”“三化销售”模式在团队中的具体实践一、确保指标的制定.13二、会议经营与“三个确保”“三化销售”模式19三、活动管理与“

2、三个确保”“三化销售”模式20四、制度经营与“三个确保”“三化销售”模式21五、运作效果的追踪评估23前 言在532经营手册中谈到，目前我们的营销队伍在经营过程中存在过分依靠较少数高手、过度依靠高物质刺激、过多依靠新产品拉动、过量依靠中短期促销等单一片面甚至极端的做法，导致队伍低绩效群体人数逐渐增多、中绩效群体活动意愿下降、高绩效群体推动难度增大、各主管群体管理效能弱化的被动局面。严重制约了队伍绩效和公司业绩的持续快速增长。针对这个问题，我们提出了“532”经营策略，旨在通过对高、中、低三类绩效人群实施差异化的推进、指导措施，激发各个人群的销售潜能，达到全面提升团队的整体绩效和个体效能的目的。

3、同时，我们认识到：公司各类经营举措的顺利开展固然非常重要，但一系列经营管理举措要能够真正贯彻落实并发挥积极功效，关键还是要激发团队主管的创富热情、促使其配合公司的经营举措履行相应的管理职责。团队经营者必须能够将各级主管的积极性、创造性带动起来，在工作中才能做到四两拨千金的效果。那么，我们要怎么做，才能使主管的个人目标与公司的经营目标相契合，促使其履行相应的管理职责，使主管与经营者发挥出1+12的合力呢？“三个确保”“三化销售”模式正是在全面总结系统多年来加强销售系统建设、健全制度经营、夯实组织基础、扩充展业人力、推动成功创富、落实532策略、完善市场和业务运作机制等诸多成功经验，深刻分析商品促

4、销、组织发动、业务推动、竞赛方式、政策激励及团队主管和销售人员职责履行等方面存在的单一化、片面化致使发展思路、发展行为和发展成果之间存在的不全面、不协调、不统一，导致业务总量中商品构成偏失、团队创富结构失衡、低业绩人员居多、组织大进大出、业务大起大落、结合畸轻畸重等诸多问题和隐患的基础上提出确定的一项旨在加强销售组织建设、推动科学发展的根本性举措。 “三个确保”“三化销售”与“532”经营策略是一脉相承、一以贯之的团队经营管理模式，是“532”经营策略在主管经营上的延伸，也是推动团队差异化经营和成功创富的有力手段。为了使团队经营策略更加具体和形象地呈现在各级管理者面前，我们在532经营手册的基

5、础上编写了这本“三个确保”“三化销售”模式经营手册，为各级公司个险管理人员、职场管理人员践行差异化管理策略、推动主管履行管理职责、真正盘活销售队伍、提高团队竞争力提供参考。希望各级团队经营者能够认真学习该经营手册，切实践行“532”经营策略和“三个确保”“三化销售”模式，将两者进行融会贯通，不断优化队伍结构，帮助更多的营销员实现成功创富的同时，推动团队的持续发展。532经营手册向各级公司个险管理人员及职场管理人员介绍了从公司层面出发如何开展532经营的十种经营举措。而“三个确保”“三化销售”模式则是通过推动主管履行职责，从而推进532经营各项措施的贯彻落实的一种重要经营措施。为了系统了解“53

6、2”经营策略和“三个确保”“三化销售”模式的运用，我们在此将两者的运作结合并绘制下图：“三个确保”“三化销售”模式的运作周期与“532经营策略”的运作周期是相同的。在经营周期期初，各单位结合队伍经营绩效情况对团队进行分析，确定“成功线”“创富线”后，将单位的人力划分为高中低三个产能层级，利用“三个确保”工作模式，为主管配备不同的确保指标，从而将优化532结构的任务落实到主管的工作职责中。在经营周期的期中，通过十大经营举措落实并推进“532经营”及主管确保任务。最后在期末对单位“532经营”成果及“三个确保”“三化销售”模式开展的成果进行分析评估。期初所制定的“成功线”“创富线”及“三个确保”指

7、标既是经营的目标及方向，又是其中开展各大经营举措的着力点，同时也是期末时衡量经营成果的重要准绳。第一章 “三个确保”“三化销售”模式概述一、“三个确保”的基本内涵：以团队主管为行为载体，以推动团队主管履行团队管理职责为目标，激励各级团队主管在一定时期内： 确保个人有一定的销售业绩（或FYC） 确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力 确保本团队人力规模或有效人力持续增长例如：某城区营销部在某年二季度中要求每位营销主管在本季度中： 确保个人达成新单期交保费3万元； 确保转化本团队一名“5”层级人员，帮助其达成新单保险1万元； 确保有效增员1人。“三个确保”主要作用在

8、于：以“532”经营策略为依据，通过帮助主管确定个人业绩目标、需要带动的人员、人力增长的指标，明确主管在团队管理工作中的重点职责，推动各级主管找准职责定位、把握职责重点、增强履行职责的针对性、有效性、持久性，激发主管履行团队职责积极性和创造性，进而推动团队人力绩效结构向积极方向转化。其核心目的是推动主管通过积极开展团队管理工作，促进团队业绩和人力协调并举落到实处。确保项推动方向主管职责体现确保个人有一定的销售业绩（或FYC）推动主管创造更多个人业绩业务拓展确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力推动主管积极开展团队经营管理工作，帮助属员提升业务技能、达成绩效目标团

9、队管理确保本团队人力规模或有效人力持续增长推动团队主管通过积极开展管理及招募甄选工作，促进组织扩充和人力持续增长组织增员因此，可以看出：“三个确保”的工作要求并不是额外配加给主管的任务，而是主管工作职责的具体化和明确化。执行“三个确保”旨在帮助营销主管培养全面统一的团队管理理念及工作方法，建立科学合理的工作模式。二、“三化销售”的基本内涵：“三化销售”正是以“三个确保”为主要推进措施和手段，使团队和个人的销售业绩形成短险期交化、期交持久化、主险规模化的发展格局，从而达到优化个人及团队业务构成的目的。 短险期交化：发挥渠道人力规模优势，持续推动短险业务形成期交化态势，有利于为寿险期交业务创造和积

10、累更多高质量的“准客户”；有利于丰富和增强寿险保单的保障构成；有利于拓宽创费创佣路径。 期交持久化：首年期交业务是公司内涵价值、发展后劲的集中体现，是壮大竞争实力、打造核心优势的重要保证。与短险期交化有机结合会形成更大范围、更广领域、更深层次的销售观念、人力和商品资源整合，进而创造持久发展优势。 主险规模化：是在坚持短险期交化和期交持久化的前提下，通过对团队和个人业绩结构的持续改善，推动渠道首年业务总量及构成持续改善增长。例如：某城区营销部在某年二季度中结合“三个确保”配置“三化销售”的要求，要求每位营销主管在本季度中： 确保个人达成35年期交保费2万元，10年及以上期交保费1万元，短险100

11、0元； 确保转化本团队一名“5”层级人员，帮助其达成35年期交保费8000元，10年及以上期交保费2000元，短险300元； 确保有效增员1人。营销员个人业绩构成决定了营销团队的绩效构成，而营销团队业绩构成决定了公司业绩构成。公司调整业绩结构、转变增长方式、提升内涵价值、积聚发展后劲等工作的立足点和着眼点应该牢固建立在有效改善团队和个人的业绩构成这个根本基础之上。因此，积极倡导并通过各类指标及标准推动营销员及营销团队均衡发展、优化业务结构也是破解商品构成、促销机制、创富结构、业务结构单一片面的切入点和突破口。具体讲，就是在确定销售团队和个人销售业绩的总量构成中，必须确保实现一定量的短期险保费和

12、寿险首年期交保费，在首年期交保费中要兼顾不同交费年期的均衡，持之以恒、滚动发展、形成规模、优化结构。这既是推动业务结构调整、转变增长方式的需要，更是推动销售组织和个人拓宽创富渠道、优化创富结构、坚定从业信心、积聚发展后劲的重要途径。三、“三个确保”与“三化销售”之间的关系：（一）“三个确保”是推动主管组织扩充、团队经营、改善和提升业绩构成过程中实现“三化销售”目标的根本措施和手段。（二）“三化销售” 是以业绩目标及业绩目标的构成为标准对“三个确保”达成目标的量化形式和推动方向。二者互为条件、互为目的，相辅相成、相互促进，是集组织建设、团队经营、商品促销、业绩改善提升为一体的销售经营模式。脱离三

13、个确保，三化销售是空洞的，难以贯彻落实；缺乏三化销售，三个确保是无效的，容易流于形式。两者的结合对推动决策意图、执行措施和发展成果之间的全面性、协调性和可持续性，推动公司利益、团队利益、个人利益融为一体、协调统一，具有鲜明的抓纲举目、一举多措的作用。四、“三个确保”“三化销售”模式的积极作用：“三个确保”“三化销售”模式充分考虑了我公司组织规模大、管辖层次多、网点覆盖广的现状，以及应对未来日趋激烈的市场竞争，承担日益繁重的发展任务，持续推动结构调整，转变增长方式，着力提高全面协调可持续发展能力的需要，是全面加强销售组织建设、推动和落实成功创富理念、实践532经营策略的指导思想和行动纲领，是推动

14、销售组织破解发展难题、克服发展障碍、创造持久发展、持续繁荣的根本性、长久性举措。这一模式的突出特点是以抓纲举目、一举多措为根本途径，达到为今后发展强根固本、奠基铺路的目的，是统筹兼顾这一科学发展观的思想精髓在加强销售组织建设、推动市场发展过程中的具体体现，是新形势下加强和推进销售组织建设的积极探索和创新实践。深入贯彻落实这一模式有以下几方面的积极意义和作用：层面积极意义和作用公司经营方面 有利于持续推动决策意图、贯彻行为和经营成果之间的全面性、协调性、保持高效统一，克服和防范决策效应层层递减的现象； 有利于持续推动销售组织健康成长与创造有质量业务规模之间的全面性、协调性，保持高效统一，克服和防

15、范人为割裂组织成长与业务增长内在联系导致的大起大落、畸轻畸重的矛盾； 有利于持续推动拓宽销售渠道、优化业务结构、增强创富能力、夯实发展基础之间的全面性、协调性、保持高效统一，克服和防范单纯用业绩指标衡量团队建设的弊端。团队运营方面 结合532经营手册推动落实532经营策略重要经营举措； 充实“三个根本机制”的执行内容及措施手段； 夯实团队基础、健全运作机制、提升团队发展后劲； 落实分级分类管理，有效转化低绩效群体，提高团队稳定性； 有效促进“出席率、举绩率、达标率”的持续提升； 提高辅导、追踪等职场管理工作的针对性、有效性； 根据本单位“三个确保”“三化销售”模式落实及达成情况，评估各级主管销

16、售管理能力，并有针对性的进行课程设计开发，开展相应培训教育，促进团队管理品质。主管管理方面 公司经营主管的有效方法和途径； 充分调动主管管理意愿； 提升团队主管管理效能、组织发展能力、主管创富能力；拓宽创富渠道、优化创富结构、提高创富能力 协助主管有针对性的开展团队管理工作； 促进主管内部竞争，激发各级主管组织发展动力。第二章 “三个确保”“三化销售”模式运作要领 “三个确保”“三化销售”模式是以“成功创富”为基本理念、以532经营策略为基本依据、以统筹兼顾为基本要求，推动团队主管增强履行职责意识和能力的基本手段。一、以“成功创富”为基本理念“成功创富”是全面加强销售组织建设、塑造团队文化、凝

17、聚团队智慧、激发团队斗志总结提炼出的一条重要的经营理念，是公司企业文化核心理念在推动组织建设、指导发展实践中的具体诠释。以“成功创富” 基本理念，有利于帮助营销团队各级主管牢固树立依靠勤劳和智慧在为社会、为客户、为家庭承担更大责任、解决更多问题的过程中实现个人价值、创造更多的精神和物质财富的。主管是否可以顺利执行并完成“三个确保”“三化销售”模式各项要求正是主管成功创富能力高低的体现。二、以“532”经营策略为基本依据差异化的竞争环境、差异化的组织状态要求我们必须用差异化的思路去应对。高中低、强中弱是销售组织的普遍状态，也是我们深化细化“532”经营策略、实施“三个确保”“三化销售”模式，增强

18、工作决策的全面性、协调性，推动措施的针对性、有效性的根本点和出发点。推动“三个确保”“三化销售”模式的贯彻落实，要善于运用“532”的思想方法分析团队的思想观念结构、精神状态结构、有效人力结构、活动举绩结构、团队创富结构，科学划分绩效群体，按照绩效水平的高中低和强中弱构筑不同的创富平台、确定不同的创富目标、有针对性地制定推动措施，建立健全多层次、多元化的商品促销、目标锁定和组织宣导发动机制，着力推动高绩效群体做大做强、中绩效群体奋勇争先，采取坚决措施推动低绩效群体多拜访、多举绩、多达标、跨越发展，着力破解和克服低业绩人群居多、团队创富结构失衡的突出问题和矛盾。下表描述了532经营与“三个确保”

19、“三化销售”模式的基本结合点，供参考：项目与532经营的结合点三个确保 帮扶仍处于“3”“5”层级的主管，加大对该类主管的培训支援力度，鼓励其积极向“2”层级发展 了解主管转化带动人员所处的产能层级，分析被带动人员所处的产能层级特点，依照532经营手册要求创建不同的创富平台、设定有针对性的推动措施，协助主管顺利达成“带动转化”的确保要求 帮助主管分析其团队属员在“532”各层级中的人力占比，鼓励其在开展组织增员过程中注意甄选要求，优化532层级结构三化销售按照“三化销售”要求，为团队不同产能层级人员设定不同的创富目标及目标构成 对“5”层级人员设计以十年及以上期交保费目标及短险保费目标为主、三

20、至五年期交保费目标为辅的创富目标 为“3”层级人员设计以期交保费目标为主、短险保费目标为辅的创富目标 对“2”层级人员设计以三至五年期交保费目标为主、十年及以上期交保费目标及短险保费目标为辅的创富目标三、以统筹兼顾为基本要求：帮助营销团队各级主管深刻认识通过“三个确保”实现个人业绩、团队管理、组织发展的协调并进、统筹兼顾；通过“三化销售”实现期交业绩、短险业绩、保费规模的协调并进正是运用科学富手段，健全创富要素、均衡创富结构的过程。确保项创富渠道创富能力创富结构确保个人有一定的销售业绩（或FYC）依法合规开展个人业务销售市场开拓能力业务销售能力售后服务能力个人业绩构成确保带动几名属员达成一定的

21、销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力统筹兼顾开展团队经营管理、属员育成带动面谈辅导能力陪同展业能力追踪督导能力团队掌控能力 被带动人员业绩构成 团队532层级人力构成 主管个人管理津贴各类指标收益构成确保本团队人力规模或有效人力持续增长积极招募、科学甄选招募甄选能力职涯规划能力增员发动能力团队业绩与组织人力的协调并进主管开展“三个确保”“三化销售”模式工作的热衷程度映射其创富意愿是否强烈深入贯彻落实“三个确保”“三化销售”模式就是要把“成功创富”这一重要理念推向深入，以增强领导思路、发展措施和发展成果的全面性、协调性和可持续性。要把创富意愿是否强烈、创富手段是否科学、创富要素是否健全、

22、创富结构是否均衡作为衡量贯彻落实“三个确保”“三化销售”模式、加强和推进销售组织建设的重要标准，长期坚持推进，贯彻始终。四、推动团队主管增强履行职责意识和能力“三个确保”“三化销售”模式并不是孤立存在并发生作用的，其关键着力点在于如何通过这个手段激发各级主管履行管理职责的热情、推动其开展的团队管理工作更全面更系统。因此，为了保证模式的顺利开展，公司需要开展以下几方面的辅助工作：（一）加强主管培训教育解决主管意愿和技能问题借助主管晋升培训、团队特色培训、团队主管进修班、干部早会、团队经营分析会议等形式，加强对主管开展“成功创富”文化建设、主管职涯规划、销售技能、招募甄选技能、团队管理方式方法的培

23、训教育，进而提高主管开展“三个确保”“三化销售”模式工作的意愿和能力。（二）帮助主管开展团队分析、引领主管开展管理工作解决主管实操和信心问题 结合532经营手册的各项绩效分析及实际追踪情况，为主管提供各类绩效分析、业绩表报等团队数据，通过个性化辅导、会议经营、职场训练等方式，帮助中高级主管对团队进行诊断分析，帮助主管找到制约团队发展的瓶颈障碍，寻找团队经营的切入点、突破口，提高主管对团队把控程度的同时，逐渐培育主管可以自行开展相关工作的能力。再结合“三个确保”“三化销售”工作的开展，逐步引领、帮助主管解决团队问题，进而提升主管开展相关工作的信心。（三）运用销售及管理工具解决主管管理团队、领导团

24、队的措施及工具问题结合单位实际运营情况，以532经营手册及相关工具为蓝本，深入研究团队管理、业务销售、团队增员等方面的各层级运营环节，指导主管运用各类工具、方法及流程。确保项工具方法流程确保个人有一定的销售业绩（或FYC） 准客户开拓工具 如调查问卷 客户资料收集工具 如客户联系卡 产品说明及促成工具 如计划书 客户服务工具 如客户回访表 社会热点/焦点资料 工作资料的使用方法 准客户开拓的方法和渠道 接洽面谈的注意要点 产品说明/计划书说明技巧 促成的技巧 客户服务要点 需求导向销售循环 各类工具使用的先后流程确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力 各类销售工

25、具及资料（同上） 对被带动属员进行追踪的管理工具 如工作日志、追踪表等 各类销售工具、资料、使用方法及技巧 主管对被带动人员开展辅导、职场训练、陪同展业、追踪的方法 需求导向销售循环 各类工具使用的先后流程 主管开展辅导、职场训练、陪同展业、追踪的流程确保本团队人力规模或有效人力持续增长 团队增员工具 公司介绍资料 新人报名表 团队增员专题 工具及资料的使用方法 招募渠道及招募技巧 甄选的方式方法 招募甄选流程 新人培训流程接下来，我们以“确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力”这一项来举例说明：背景：某支公司在一次业务竞赛中，要求各级主管在一个季度的时间内，每

26、人带动一名“5”产能层级人员（即该属员上季度业绩低于公司“创富线”标准）使其可以在季度末业绩超越“创富线”。对象工具方法流程被带动人员 给客户的一封信，帮助被带动人员向其客户表示感恩，增进双方情感交流，为深挖客户或索取转介绍进行铺垫 以邮寄形式，寄发给客户1. 公司提供给客户的一封信的模板2. 主管督促被带动人员结合个人情况编写信件3. 被带动人员向组训提供客户地址及收件人信息4. 公司统一寄发信件 售后服务评估表，帮助被带动人员向客户进行要约，提高与客户面谈的成功率 提供以“售后服务评估”为主题的电话邀约话术及方法 提供协助客户填写评估表时挖掘客户需求、寻找客户购买点的方法5. 信件寄发23

27、天后，主管督促被带动人员开展以“售后服务评估”为主题的电话邀约6. 邀约成功后，主管陪同或被带动人员自己携售后服务评估表面见客户 产品组合计划书，根据收集到的客户信息，主管协助属员制作产品推荐计划书 提供结合客户需求及购买点情况开展计划书说明的方法技巧7. 督促被带动人员再次邀约填写了售后服务评估表的客户8. 邀约成功后，主管陪同或被带动人员单独携计划书面见客户，争取产品促成主管 给客户的一封信 售后服务评估表 产品组合计划书 主管通过直接实践掌握这些工具的使用方法及技巧 主管直接实践 主管使用工具时，带上被带动人员，通过让被带动人员在旁观摩达到增强其信心及提高技巧的效果 被带动人员活动效率追

28、踪表 主管统计所被带动人员的“寄发信件数量”、“约访次数”、“评估表回收数量”、“计划书制作数量”、“当月业绩” 通过统计数据，分析被带动人员各环节的成功率效果 根据成功率低的环节对被带动人员进行面谈辅导组训 组训使用的工具、需掌握的方法、运作的流程与主管大致相同 不同之处在于，组训可以将被带动人员活动效率追踪表的统计范围增加至对其所协管团队更多主管及被带动人员的追踪督导，同时以开展效果好的主管为榜样，激励其他效果不佳的主管第三章 “三个确保”“三化销售”模式在团队中的具体实践一、确保指标的制定：（一）制定确保指标的目的：结合532经营策略各项经营举措，明确主管管理职责、量化主管管理标准，推动

29、532产能层级发生积极变化的同时，整合主管资源，加强对主管管理工作效能的评估追踪。（二）制定确保指标的时间：结合532经营手册中532产能层级划分的时间，在上一经营周期结束、下一经营周期开始前，确定“成功线”与“创富线”后，根据公司发展规划确定各级团队主管的确保指标。时间步骤如下表所示：时间步骤内容第一步对上一经营周期或更长时间段的经营进行绩效分析第二步结合单位经营发展要求调整并确定下一经营周期的“成功线”与“创富线”第三步根据调整后的“成功线”与“创富线”，划分532层级人员，并做适当人员调整第四步结合532层级划分制定各级主管确保指标（三）制定确保指标的原则：“三个确保”各个确保指标的制定

30、原则和方向，在不同的经营发展重点中，各个确保指标的制定都会有所不同。整体上说“三个确保”并不是固定模式、可以生搬硬套的方法，而是一种结合单位经营重心，可以因地制宜、因时制宜、因人制宜的运作模式，对业务拓展、团队管理、组织增员三方面整体推进的科学模式。因此，开展确保指标制定时需要综合考虑各指标之间的权衡，达到统筹兼顾、整体统筹推进的目的。1三化销售原则：在制定确保指标是，要根据532经营手册对不同产能层级人员特定的说明，为主管、被带动人员确定不同业务构成的业绩指标2差异化原则：不同职级的主管以及不同产能层级的带动人员都有不同的特点，在设定确保指标是要为其设定不同的业绩及增员要求3结合基本法考核原

31、则：三个确保指标的制定需要结合各主管在基本法考核中的要求，通过确保指标的达成顺利帮助主管职级晋升或维持，避免出现确保指标完成而主管却被考降的不理想情况（四）确保指标的制定：1“主管确保个人实现一定的销售业绩（或FYC）”项的指标制定个人业绩是衡量团队主管市场开拓能力、客户经营能力的重要标准，也是影响、带动、转化团队成员、推动自我管理、自我发展的重要基础。各营业单位和销售团队要根据不同阶段的发展需要，依据绩效考核结果，按照532经营策略和“三化销售”原则分类确定各职级团队主管月度或季度的个人销售业绩量及业绩量的构成目标。发展重点说明以业务集中促销或任务冲刺为重点可按首年保费或首年期交保费制定以公

32、司业务结构调整为重点可适当加大主管在十年及以上首年期交保费、短险新单保费的要求以增强主管创富能力或解决团队主管在3/5产能层级人数较多问题为重点可按首年期交保费或FYC制定以团队增员为重点可适当降低主管在个人业绩要求的标准，适当考虑十年及以上首年期交保费的要求各单位也可兼顾上述多种需要，统筹寿险首年保费、首年期交保费、35年期交保费、8年期期交保费、10年期及以上期交保费、FYC等目标，按需求确定权重。但需要注意的是，在任何阶段制定的业绩标准都要考虑以下条件： 不低于各职级主管季度考核的维持条件。 要确保实现一定量的短期险保费和寿险首年期交保费。 业绩标准需参考“成功线”和“创富线”的标准。

33、适当考虑各级主管开展团队管理工作的工作量，为各级主管制定合理的个人业绩及业绩构成。2 “确保带动几名属员达成一定销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力”项的指标制定持续推动团队成员业绩或创富能力提升，是各营业单位领导和销售团队主管的主要职责，也是衡量其组织协调、跟踪督导、推动达成等经营能力的重要标准。在该项指标制定的范畴内，我们需要思考以下问题： 需要主管带动什么样的属员？ 需要主管带动多少名这样的属员？ 需要主管带动这些属员达到多少业绩？什么样的业绩结构？ 带动这些属员达成这样的业绩及构成对公司、团队有什么明显效益？因此，被带动人员应由营业单位领导和团队主管面向所辖团队包括下级主管在内

34、的全体成员，根据不同阶段的发展需要和团队经营的实际状况组合制定：发展重点说明以推动业绩提升为重点根据当月、当季本单位或团队承担业绩指标现状，依据业绩考核结果，按532产能层级人力分类确定带动对象和业绩提升标准以推动达标率提升为重点根据当月、当季本单位或团队及成员晋升、维持、降级预警考核现状，确定关键推动指标和被带动人员以及相应的业绩提升标准以推动业绩提升或FYC提升为重点根据当月、当季本单位或团队及成员创佣或业绩提升水平的现状，以中低端人力为重点确定带动对象并确定创佣标准及业绩提升标准以推动活动率或举绩率提升为重点根据当月、当季本单位或团队成员的举绩、达标及业绩分布状态，确定关键推动指标和被带

35、动人员以及相应的活动量或举绩率的提升标准以转化低业绩人力为重点综合分析当月、当季本单位或团队低端人力的业绩轨迹、达标差距、创佣或业绩提升水平、各类人员销售潜能，确定推动重点和带动对象以及相应的转化标准值得重视的是：确保的被带动人员可根据业务发展需要进行灵活设定，但从长期发展来看，被带动人员应定位于低绩效人员。切实做好低绩效人力的转化是实实在在的“内部增员”措施，一方面低绩效人力转化是夯实团队发展根基、优化队伍构成、提高人员留存的根本途径；另一方面，低绩效人力转化能达到降低增员在招募甄选、培训教育、主管育成、职场训练等方面的成本。盘活团队内部的低绩效人员资源，就相当于盘活了低绩效人员的客户资源以

36、及过往投放在他们身上的各类管理资源。我们可以看到，很多公司都对低绩效人员转化有了深刻的认识，也积极的采取“爱心激励会”、“训练营”、“技能提升班”等形式开展低绩效人员转化的工作。在此，我们可以借助“三个确保”模式的推进，激发整合各级主管的管理效能，能有效的将庞大的低绩效群体有步骤、有针对性的细分，并使之与主管队伍相对应，在主管管理工作的可控范围内逐步转化，进而达到盘活低绩效群体资源的目的。不能否认转化带动低绩效人员的工作具有较大难度，因此，在确定低绩效人员为被带动人员时，需要借助532经营手册所介绍的方法及工具，更细致的分析低绩效群体的特征，适当的运用532标准再次对低绩效人员进行划分，找到符

37、合公司当前发展需要、符合各级主管普遍管理能力范围的人员，重点实施带动和转化工作。在制定带动对象及相应的业绩标准的过程中，各单位要重视统筹各职级主管的自身特点、能力结构，明确推动标准、落实推动责任、细化推动措施，以增强带动转化的针对性和有效性。3“确保本团队人力规模或有效人力持续增长”项的指标制定推动团队人力规模或有效人力的持续增长，是壮大组织规模、保持旺盛活力、推动业务发展的根基和命脉。任何忽视和阻碍有效增员、损伤组织肌体导致组织拓展乏力、有效人力不足的发展都是不健康、不长久的，有悖于强根固本、奠基铺路的发展要求。要按照持续有效的原则确定该项确保指标：发展重点说明以夯实架构基础为重点对照基本法

38、规定的架构维持条件，找准当前本级或下级团队维持或优化架构最需要充实、加强的人力和管辖关系的薄弱环节，按团队主管职级分别确定当月、当季的增员目标以推动架构晋升为重点对照基本法规定的架构晋升条件，找准当前本级或下级团队晋升最需要充实、加强的人力和管辖关系环节，按主管职级分别确定当月或当季的增员目标以化解降级风险为重点对照基本法规定的架构维持条件，找准当前本级或下级团队最关键、最突出、最薄弱的人力和管辖关系缺口，按主管职级分别确定当月或当季的增员目标以优化人力结构为重点根据商品更替、客户需求、新领域开拓对团队人力素质结构的需求，面向较高文化素质、较高社会层次的特定群体实施针对性增员，渐进式优化团队人

39、力结构。按主管职级分别确定当月、当季的增员目标以保持或扩大竞争优势为重点与行业增员规模或同业公司增员扩张的速度相比较，与公司有效人力的市场占有相比较，与公司承担的发展任务相比较，深刻摆查公司在市场占有上和有效人力扩充上的差距和潜力，增强紧迫感、危机感，按主管职级分别确定当月、当季的增员目标，持之以恒地推动、深入持久地落实4三个确保指标制定案例举例：案例背景：某城区营销部，人力有96人， 2两个处，3个分处，12个组经理，33名业务主任，46名营销员。单位四季度末人力架构情况：（单位：人）团队处经理分处经理组经理业务主任业务员李民主处1271822赵天处1141216直管00138合计23123

40、346某年一季度该单位主推3年期期交保险，依据532经营手册要求对本单位人力进行了划分并确定：“成功线”为5万元业绩、“创富线”为2.5万元业绩。按两线划分出532三个产能层级，如下图：营销部532层级人力统计追踪表 2008年1月1日2008年3月31日层级李民主处赵天处直管本单位合计期初数期末数期初数期末数期初数期末数期初数期末数25人4人1人11人316人11人3人30人523人17人6人46人合计44人32人10人87人 “三个确保”“三化销售”模式的指标制定：（1）制定确保指标首先要考虑到以下几点： 2008年一季度的业务发展重心是三年期期交保费 单位主管人数有17人（231217）

41、 单位低绩效人力较多，共有46人（2317646） 单位中绩效人力有30人（1611330）可能包含部分主管在内 中国传统佳节春节正处一季度中，春节前是否能顺利创造业绩对低绩效人员尤其是去年四季度新增人员的节后工作产生较大影响，甚至会影响其留存情况；春节后业务再启动相对难度较大 由于一季度业务冲刺工作压力较大，一定程度上会导致人员流失，为避免人力减少导致部分主管在四月份考核月中不能顺利达到维持标准，需要在开展业务工作的同时，加强人力招募工作的开展力度（2）指标确定：确保个人有一定的销售业绩（或FYC）： 确保每名主管在一季度，达成三年期期交保费5万元，十年及以上期交保费1万元，短险1000元；

42、确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力：考虑到春节前后的差异，可将本确保项分为“春节前”和“春节后”两个阶段： 春节前每名主管带动一名低绩效人员，帮助其顺利达成三年期期交保费2万元，十年及以上期交保费5000元，短险500元，提高节后从业信心及留存率； 春季后每名主管带动一名中绩效人员，帮助其顺利达成三年期期交保费3万元，十年及以上期交保费1万元，短险1000元，尽快营造出单氛围。确保本团队人力规模或有效人力持续增长：确保每名主管在一季度，有效增员1人。离基本法考核维持条件缺口较大的主管要积极号召属员开展招募增员工作。（五）利用“三个确保”“三化销售”模式积极推

43、进团队创富“11” 在制定指标过程中，各单位除了需要考虑公司的经营发展重点以外，还需要考虑本单位在市场中与同业的竞争形势、找准竞争的差距和关键点。事实证明，与同业在市场拓展方面的竞争集中表现队伍人力的竞争，具体表现销售人力的多少、队伍有效人力的多少、综合销售能力的高低等因素往往公司在市场中的竞争地位。因此，我们在借助“三个确保”“三化销售”模式推进主管、被带动人员、有效人力提升所带来的业绩提升的同时，需要重点推进“主管带动转化低绩效人员”以及“主管持续推进团队有效人力增长”两个方面。推动销售组织低绩效人力转化、有效人力持续扩充，从而保持市场占有的主导优势是公司事业最根本、最持久的基础保障和核心

44、能力。对这个问题务必要引起高度重视，任何时候、任何条件下都要加强推进,丝毫不能放松。将“主管带动项”、“团队人力增长项”的确保指标结合，积极推进团队创富“11”。团队创富“11”在任何经营阶段，各级团队主管每人：确保转化一名低绩效人员、确保团队有效增员一人1市场竞争较为激烈，但与同业公司比较仍有一定优势的单位：努力推进每季度，每个主管确保转化一名低绩效人员、确保有效增员一人。2市场竞争较为激烈，与同业公司比较有一定竞争差距的单位：努力推进每月，每个主管确保转化一名低绩效人员、确保有效增员一人。接下来我们以300人支公司为举例进行团队创富“11”的数据演算：某支公司拥有65名主管，要求每个主管每

45、季度确保转化一名低绩效人员、确保有效增员一人，假设每季度转化的成功率为60，增员达成率为50，则每季度人力增长61人（65606550），考虑到各方面原因，转化及新增人员仍可能有流失的情况，若每季度的转化人员及新增人员的留存率为50，则一年人力增长为122人（61504）。通过团队创富“11”，将人力增长的着力点从公司企划集中增员转移到主管常规增员，主管的转化和新增的“11”指标其实就是招募和育成的要求，能有效的破解增员留存的瓶颈。各单位结合532经营手册产能层级划分要求，帮助团队主管各级主管确定一名5产能层级人员，落实名单，积极开展追踪督导。积极贯彻推进“成功创富”思想文化，推动主管带动及增

46、员意愿，并为各级主管提供有效的管理带动工具及招募甄选工具，定期组织开展相应的创业说明会、新人培训班、带动总结表彰会等工作，帮助主管顺利达成团队创富“11”的指标要求，切忌单纯依靠行政手段开展工作。二、会议经营与“三个确保”“三化销售”模式：会议经营是营销管理之源、动力之基。一切的决策意图、经营机制、管理控制、活动管理、目标落实、文化灌输、业务激励及风险管控都有赖于会议的成功经营。同时会议经营是点燃热情、激发斗志、壮大实力、创造奇迹的根本途径。在532经营手册中，我们详尽介绍了各类会议与532差异化经营的结合点，会议的成功经营不仅能有效贯彻落实532经营策略，同时，也是推进“三个确保”“三化销售

47、”模式贯彻落实的有力平台。1各级公司可借助定期召开的经营策划会议，对“三个确保”“三化销售”模式的贯彻落实情况进行追踪督导，评估下级各单位的开展情况及开展效益，分析开展过程中遇到的瓶颈和障碍，研究推进“三个确保”“三化销售”模式、团队创富“11”的方法和途径，整合公司培训、信息技术、管控手段等各种资源，总结各类成功经验、汲取各类失败教训，切实做到认认真真贯彻、扎扎实实推进。2各经营单位在经营团队的过程中，需要结合各类的会议积极推进。如下表所示：会议经营重点月经营总结会 积极倡导“成功创富”理念，推进创富意愿、创富手段、创富要素、创富结构在主管层面的表现 分析上阶段“三个确保”、团队创富“11”

48、执行情况 对各主管达成情况进行评比、表彰 研讨并确定下经营周期各项确保指标，制定奖惩方案及配套措施 就落实“三个确保” 、团队创富“11”工作的重点提出要求 就落实“三个确保” 、团队创富“11”工作的难点提供工具、方法、流程 通过主管考核待遇对比表分析主管收入情况，体现“三个确保”“三化销售”执行效果周经营总结会 追踪“三个确保”、 团队创富“11”执行情况 率先达成主管分享 利用会议中的专题环节有针对性的对主管欠缺技巧进行技能补强 分析下周工作开展的重点、难点干部早会 总结分享落实“三个确保” 、团队创富“11”的先进做法 表扬优秀主管 激励落后主管早会 对达成主管及被带动人员进行表扬 利

49、用早会专题对被带动人员所欠缺的技能技巧进行教育训练 利用被带动人员业绩提升的心得分享环节，影响其他团队成员，号召其他团队成员共同努力、共同创富二次早会 主管对被带动人员进行活动量追踪 主管对被带动人员进行个性化辅导面谈 师徒联谊会 以“惜缘感恩”为主题对主管和被带动人员进行激励，增进双方情感交流 为主管和被带动人员提供协同展业、共同创富的方法 表彰率先达成的主管和被带动人员，鞭策效果不理想人员团队创富恳谈会 了解主管及被带动人员开展工作的难点及所欠缺的技能技巧爱心激励会 调动被带动人员的工作积极性、创富意愿三、活动管理与“三个确保”“三化销售”模式：活动管理是推动目标达成、提升团队绩效的重要支

50、撑和根本保障。出席率、举绩率、达标率是衡量活动管理质量和成效的关键指标，也是团队经营的重点。 活动管理在“三个确保”“三化销售”模式中的落实表现主要分为两个方面：1、主管对被带动人员的活动管理：重点追踪督导被带动人员出席情况、活动量情况，以此推动被带动人员举绩并顺利达标。开展该项工作需要注意以下几点： 帮助被带动人员培养按时出席、正常拜访、填写活动日志的习惯 寻找业绩提升方法，如加大拜访量或提高技巧等 根据532经营手册上对不同层级被带动人员特征描述，开展个性化辅导、提供有针对性的职场训练 借助周活动管理追踪表对被带动人员进行活动量追踪（参考532经营手册）2、对主管的活动管理： 开展个人业务

51、销售工作：准客户开拓、约访、接洽、销售面谈、促成、递送保单、售后服务等； 开展团队管理工作：经营干部早会、早会、二次早会、团队经营总结会、对团队属员及被带动人员进行辅导教育、陪访、追踪等工作； 开展招募甄选工作：准增员开拓、招募甄选面谈、新人育成、职场训练、职崖规划； 开展对下级主管“三个确保”达成情况的追踪工作：督促下级主管达成“三个确保”指标、对达成情况不理想的主管进行帮扶教育、对达成情况良好的主管进行表彰。主管开展上述项目的工作活动是顺利达成“三个确保”、团队创富“11”的必要途径。各单位可结合上述项目的要点，在对主管开展“三个确保”、团队创富“11”效果追踪评估的过程中，分析各主管上述

52、工作的效能效率，发现问题，提供有针对性、有效的方法给予解决。四、制度经营与“三个确保”“三化销售”模式：公司最大的投入蕴于基本法中，营销员最大的利益蕴于基本法中，基本法是公司用于激励组织、开拓市场最根本的长效激励机制。组织裂变、绩效考核、待遇落实既是基本法的核心内容，也是推动组织扩充、有效拓展市场的三个根本杠杆，是建设组织、经营团队的长效激励机制。脱离基本法、不按基本法办事，公司和营销团队及个人之间就会缺乏依循、有失公允、失去动力。三个杠杆相辅相成、相互促进，既是利益分配关系，又是管控体系；既是公开公平公正的平台，又是营造内部竞争的长效机制，任何一项规定、考核及待遇，都孕育着推动的要领和机会。

53、基本法中的三个基本杠杆对“三个确保”团队创富“11”的有着积极的推进作用：1福利待遇：通过对主管、对被带动人员进行职涯规划，帮助其了解到基本法中各项待遇的具体收益情况，以数据对比的方式，帮助主管比较达成确保指标前后（或更长一段时间持续达成确保指标前后）在主管待遇方面的提升，进而以利益驱动的形式提升主管创富意愿。例如：某一13人架构的分处经理，按照现在人力产能，该分处经理的基本法待遇项目收入分别为，如果持续开展并达成团队创富“11”要求，就可以在时候晋升为处经理，其待遇将提高。2组织裂变：组织裂变的杠杆主要运用于上下级主管间的竞争，通过持续关注、帮扶中低级主管在“三个确保”团队创富“11”的达成

54、情况，能有效的帮助中低级主管夯实其团队架构、人力及产能。对其上级主管形成组织裂变的压力，进而推动上级主管积极落实、认真实践“三个确保”团队创富“11”的要求。要对个性化的团队架构（发展均衡的和发展不均衡的）进行稳定性、科学性和成长性分析，突出压力（裂变的威胁）和动力（裂变的机会），强调公平和公正，鼓励更快和更好，这实际上是利用组织裂变杠杆经营组织扩张。因此，利用该杠杆的主要着力点在于团队中的中低级主管，并加大对中低级主管的培养、支援工作。3绩效考核：在基本法的考核月中，依照基本法相关要求，将会对各级主管的维持和晋升进行考评。除了开展常规的考核预警工作外，在季度考核结束，还需要就考核结果对各级主

55、管进行分析评估，主要有以下两方面： 对中高级主管：分析所管团队中在“晋升”“维持”“降级”三方面的主管比例，结合下季度考核标准，分析其降级的风险程度，帮助中高级主管明确下季度发展方向。以团队中的“晋级”为标杆，总结成功经营，在团队中进行倡导；以降级主管为教训，深刻汲取、改正调整。 对各级主管：通过数据统计，填写主管考核待遇比较表，分析主管在各项基本法待遇中的收入及其占比。主管在各项基本法待遇中的占比正是主管个人创富能力及创富结构的体现。主管考核待遇比较表主管直管津贴间管津贴职务津贴责任津贴FYC合计直管津贴：反映主管直接增员的能力及主管对直管人员的管理质量，直接增员数量越多、直接增员业绩产能越

56、高则直管津贴就越高；间管津贴：反映主管帮助其直管人员增员的能力及主管帮助其直管人员对间管人员开展辅导的质量，间管人员越多、间管人员业绩规模越高则主管的间管津贴就越高；职务津贴：反映主管对团队整体的管理能力及组织开展团队增员工作的能力，团队人员越多、团队业绩规模越高、团队业绩综合持续率越高则主管的职务津贴就越高；责任津贴：反映主管的团队管理及带动能力，团队的举绩率越高则主管的责任津贴就越高；FYC：反映主管业务拓展的能力，主管个人新单销售能力越强则主管的FYC越高。使用主管考核待遇比较表对主管进行考核分析时，要注意以下事项：1. 开展对比的主管应为同职级主管、或团队架构相近的主管，不同职级或架构

57、相差较大的主管不具可比性。2. 主管的收入待遇是个人资料，各个职场管理者或组训可根据主管考核待遇比较表对主管的各项经营能力进行分析，并为其提供跟有针对性的支援辅助，不建议利用该表对主管进行直接面谈辅导。基本法每一项待遇都映射着主管相应的能力，也是主管个人业绩高低、带动人员效果好坏、有效增员质量的体现。通过各项待遇的比较，找到主管上季度经营的盲点误区，下一步提高绩效的新增长点，并提出改善建议，给予纠正改进；对于待遇较高项目所体现出的主管能力要给予肯定，鼓励再接再厉。五、运作效果的追踪评估：由于营销管理存在着人员多样性、销售活动自主性、商品的无形性等特殊性质，在开展“三个确保”、团队创富“11”中

58、，难免会出现主管带动乏力、被带动人员发展意愿低下、团队增员乏术等问题，从而影响开展的效果，为了保障确保目标能够顺利达成、保证营销员在激励方案下能更好的发挥主动性，除了532经营手册所介绍的各类经营举措外，确保指标的追踪是一种能够有效促进成果达成的经营举措。在开展追踪的过程中要注意过程、结果两个个方面的追踪：1过程的追踪：着重在发现问题方面，通过对主管带动工作、被带动人员活动、出席情况的追踪，借助师徒联谊会、团队创富恳谈会、各类培训和职场训练、职场布置、早会专题设置等平台，追踪带动过程中的意愿、技能、技巧、销售工具及管理工具使用情况等各类影响“三个确保”团队创富“11”工作开展的问题。2结果的追

59、踪：即对主管开展“三个确保”“三化销售”模式、团队创富“11”情况的结果追踪。结合确保指标的制定，追踪各级主管达成情况、各团队综合达成比例等方面。下面为大家介绍相关的追踪工具： 主管“三个确保”“三化销售”信誉卡：使用说明：该卡使用对象为团队各级主管，在上一经营周期结束、下一经营周期开始前制定确保指标后，帮助各级主管进行填写，将主管的确保指标明确填写至卡内，随后交由职场组训，并张贴在职场中，以带来激励效果，职场组训将协助团队中高级主管对各主管的确保指标达成与否进行追踪督导。 三个确保追踪表团队确保组主管/被带动人员十年以上期交首年期交短险团队有效人力全线达成确保排名综合达成率确保达成确保达成确保达成确保达成部1张天龙部经理张一张二2赵十分处经理赵十一赵十二赵十三赵十四分部1王三处经理王四王五