工作分析与岗位评价.ppt

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1、主 讲 ：朱 伟 13925804656 ,部工作分析与岗位评价,课程安排与介绍,第一部分：HRM导论 第二部分：工作分析 第三部分：岗位评价,第一部分 HRM 导 论,职业 职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族 篮球队,工作,后位,前锋,中锋,组织后位,得分后位,大前锋,小前,首发,替补,职责,保护蓝板,职位,职位,职位,工作分析架构,工作分析的基本对象职位,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置 上下级关系 职位编制 ,职位在流程体系中的位置 工作使命与职责 工作产出与工作标准 ,职位对任职人员的要求 知识、技能 教育、经验 ,薪酬管理,任务/目标确定

2、,年度发展计划,绩效管理,招聘与配置,人力资源战略,组织设计与变革,人力资源发展,企业发展战略,人员培训和生涯,人力资源管理结构图,劳动关系,人事构建的设计思路,P D A C,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”,以 择,HRM体系设计逻辑,因 设,按 定,得其,行其,HRM设计“七步法”流程,高端制度,薪酬制度 绩效考核 竞聘设计 岗位测评 工作分析 定员定编 组织优化,HRM研究的平台岗位,岗位要怎么设? 岗位要多少人？ 岗位工作规范？ 岗位劳动价值？ 岗位人力配置？ 岗位工作表现？ 岗位报酬给付 ？ 一套基于 的制度！,第二部分 工

3、 作 分 析,工作中常出现的问题,工 作 分 析,影响/决定,工作分析的运用和影响,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要

4、的资料，为组织的变革提供依据。,“工作分析”的“5W思考法”,Why(为什么)? 为什么要做“工作分析”？ Where（哪里）？“工作分析”的目标在哪里？ Way（方法）？用什么方法进行“工作分析”？ Who（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？ What(什么)?工作分析的效果是什么？ 很明显，“5W思考法”的核心在Why，没有工作价值定位，也就没有了其它。,工作分析方法,观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护

5、交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,观察法,

6、能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使

7、他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制 “岗位说明书”,工作分析程序,研究观点： 谁明白，谁写！ 岗位说明书，必须由了解岗位 实际工作内容的人来编写；,谁来写？,*（样例

8、）为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查,岗 位 说 明 书,1、您认为谁最了解您的岗位职责？（ ） A、自己 B、直接上级 C、人力资源部 D、公司领导,2、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（ ） A、由在岗员工自己编写确定 B、由所在部门负责人编写确定 C、由人力资源部负责编写确定 D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”,看看企业的情况 ,您认为谁最了解您的岗位职责？,工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：,怎 么 写？,?.

9、 编写的技术方法 岗位说明书-讲解与练习,岗 位 说 明 书,第三部分 岗 位 评 价,岗 位 评 价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“ ”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,岗 位 评 价 作 用,十年以上邮电工作经验 大专以上通信专业毕业 探讨、启发下属怎么做 我们可以做好 宏

10、观的、全面的 权力动机,岗位胜任特征模型(通信业)示意图,十年以上邮电工作经验 大专以上通信专业毕业 权威、告诉下属怎么做 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩,岗 位 评 价 步 骤,按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。,1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂

11、、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工

12、作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？-后续,岗位评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。 8. 本

13、岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？ 12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在

14、视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,岗位评价应掌握的信息,岗位评价的方法,序列法 分类法（排列法的改进） 评分法 因素比较法,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准

15、，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,序 列 法,步 骤,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问 题,适 用,序 列 法,分 类 法,1. 组成评定小组，收集各种有关的资

16、料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步 骤,也称点数法：该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评 分 法,1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位

17、的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别,步 骤,评 分 法,1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子

18、生产线上的装配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,评价因素的分级举例,岗位所需体力评分标准,评价等级x,评价项目内容,点数y,1 2 3 4 5 6 7,极轻体力 较轻体力 重复连续(坐下) 重复连续(站立) 重复连续(较重) 重体力 极重体力,8 10 14 20

19、 28 38 50,评价因素的分级举例,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,因 素 比 较 法,1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,步 骤,因 素 比 较 法,分析方法优缺点,岗位评价体系案例,岗位评价体系 A,学历 C11,业务知识 C12,经验 C13,综合能力 C14,安全生产责任 C21,经济效益责任 C22,社会效益责任 C23,指导管理责任 C24,创造性劳动责任 C25,工作负荷度 C31,心理压力 C32,体力劳动强度 C33,工作环境 C41,时间特征 C42,胜任特征在HRM中的应用,胜任特征模型,结 语,别忘了常联络， 谢谢您的参与!,