浙江农林大学管理学考试

《浙江农林大学管理学考试》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙江农林大学管理学考试（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理：在一定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以达到既定组织目标的过程。管理四大职能：计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作：检查和监督，着力于纠偏。管理的二重性 自然属性：与生产力发展水平、劳动和社会化程度相关社会属性：与生产关系、社会（文化）制度相关 管理的二重性具有重要的现实意义：（1）管理既需要合理组织生产力，又要努力改善生产关系。（2）管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又需要具备

2、处理人际关系的知识和技能。（3）全面地认识国外管理理论和经验。管理的科学性与艺术性：【有效的管理者理论掌握技巧运用】管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的艺术性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。以【官方】身份出现。Eg校长、副校长、总经理中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。Eg系主任

3、、部门经理、车间主任、机关处长基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。Eg教研室主任、班组长、科长【选、判】 决策的类型【判、选】一、按决策的重要程度（1）战略决策。高层决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性、决定性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。 （对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理 ）eg企业经营目标和方针的决策、新产品开发决策、投资决策、市场开发决策（2）战术决策。管理决策、中层决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。 Eg生产计划决策

4、、设备更新改造决策（3）业务决策。执行性决策、基层决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。Eg企业中的生产作业计划决策、库存决策二、按决策的重复程度（事情发生的频度）（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。 （2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题【组织结构变化、重大投资、开发新产品、开拓新市场、重要的人事任免、重大政策的制定】，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。三、按决策所处环境的可控程度（1）确定型决策（2）风险型决策（

5、3）非确定型决策四、按决策主体（1）个人决策。优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策 优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性、提高合理性 缺点：决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清 决策群体大小：一般57人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。五、决策影响时间（1）长期决策（2）短期

6、决策决策的程序【简答】1、提出问题（组织管理中的问题就是组织目标与客观实际之间的差距）2、确定目标（指出问题解决到何种程度）3、确定价值标准（价值准则是确定目标和评价选择方案时的基本判据：包括把目标分解为若干个层次的确定的价值指标【学术、经济、社会价值】规定价值指标的主次、轻重缓急及发生矛盾时的取舍原则指明实现这些指标的约束条件）4、拟定备选方案5、评估备选方案6、优选方案7、实施方案8、追踪决策改善群体决策的方法【判、选】头脑风暴法；提喻法；德尔菲法；电子会议法1、头脑风暴法：（5 6人，1 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）1938年提出四项原则：各自发表自己的意见

7、，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。程序：2、德尔菲法（专家决策法）美国兰德公司1946年首次采用该方法 要点： （1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家 （3）决定专家的人数（10-50）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作3.名义小组技术：第一步 将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案；第二步 所有成员开会。每位成员将自己的想法提给群体，并作记录；第三步 进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价；第四步 每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。4.电子会议：

8、 将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合 优点：匿名、诚实和快速 风险性决策方法（决策树） 3.不确定型决策方法小中取大法（悲观原则）对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案最低收益最高。大中取大法（乐观原则）对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。最小最大后悔值法步骤：后悔值该情况下各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益找出种方案的最大后悔值选择最大后悔值中最小的方案例、 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其

9、他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案? 计划（1）静态的计划：指的是一种结果。它是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 其基本内容包括：A、组织未来的目标是什么？B、采取哪些活动（步骤）来达到目标？C、这些步骤的先后顺序；D、每一步骤的时间范围；E、投资哪些资源、由谁来执行，等等。（2）动态的计划计划工作：指的是一种活动，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。 管

10、理的计划职能往往指的是动态的计划。计划的层次及类型【判、选】1、使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 企业使命就是企业作为一个独立的社会经济组织的存在，在推动社会进步和国民经济发展中所承担的义务、扮演的角色和所起的作用使命陈述的基本特点：高度概括；避免过于狭隘或过于宽泛当前产品和业务的基础上提高一个档次抽象的考虑问题 以顾客为中心2、目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。目标的作用： 指明方向； 激励作用；

11、 凝聚作用；决策标准和考核依据3、战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4、政策：政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。 5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动7、方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的分类标准 类型 按重要性 战略性计划 ；战术性计划 按期限划分 长期计划 ；短期计划 按内容划分 综合计划 ；部门计划

12、 ；项目计划 按职能划分 业务计划 ；财务计划 ；人事计划 按明确性划分 具体性计划 ；指导性计划 战略性计划与战术性计划 ：战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的【单一用途】，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可

13、操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险 不确定性 程度也远较战略计划低战略计划与战术计划的区别与联系 战略计划侧重于确定企业要做什么事以及“为什么”要做这事。战术计划是规定需由“何人”在“何时”、“何地”，通过“何种办法”，以及使用“多少资源”来做这事。 简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。 长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何

14、种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权 【简答】 网络计划技术1、网络计划技术的基本原理把一项工作或项目分解成各种作业,然后根据作业的先后顺序进行排序,通过网络的形式对整个工作进行统筹规划和控制,从而以较少的资源、最短的工期完成工作。 网络图由箭线、结点、虚箭线

15、和路线组成。关键路线：在路线中，各项作业时间之和最大的路线。2、步骤：首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系； 其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线； 然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。规则（1）有向性。（2）无回路。（3）二点一线。（4）源汇各一。（5）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。评价：优点： 清晰表明各项目的时间顺序和相互关系；可对工程时间进度与资源利用实施优化；便于组织与控制缺点：强调对作业时间和进度的估计和把握；强调时间因素忽视费用因素适用性：最适用于复杂工

16、作项目的管理。目标管理的基本思想【简答】企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的程序【简答】（一）目标制定与展开阶段1、调查研究：制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命为指导，确定组织的整体目

17、标。 2、协商分解：目标的展开即把组织的总目标，逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。上一级组织的实施目标的措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开，在目标的展开过程中并不是强行下达计划任务、指标，而是上级与下级充分协商，共同确定目标。 3、定责授权：依据目标的大小、难易一程度，确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，根据目标的主要特点，预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件，才能便于执行。（二）目标实施阶段 1、咨询指导：管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率。特别是对于缺乏工作经验的下属，更应当给予支持、指导。 2、反馈控制：

18、管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解如工作进度、存在困难等信息，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。 3、协调平衡：管理者在人、财、物、工作进度等方面，进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证整体组织目标的实现。（三）成果评价阶段 1、考核结果：按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。 2、实施奖惩：依据各部门、个人的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩。 3、总结经验：对目标实施中存在的问题和经验进行认真总结，分析原因，吸取教训，有利于今后工作的改进。 组织【判】组织设计的影响因素P101102 1、环境的影响2、战

19、略的影响3、组织规模和生命周期的影响4、技术的影响 （4）技术的影响（主要是信息技术）组织结构：由非信息化组织向信息化组织转化组织性质：由单一的实体组织向实体组织与虚拟组织共存转化组织结构形式【选、判】 含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 特点： 各种职务（部门）垂直排列，直接指挥 优点： 结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷 缺点： 规模较大时，职能及权力集中，而知识及能力有限；部门间协调困难。 适用：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者现场的作业管理。 1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能

20、管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点：直线人员与职能人员关系难协调。4、适用：大、中型企业。多数生产企业采用这种组织模式。 组织部门化（一）职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门（二）产品或服务部门化生产规模扩大、产品线增加、管理组织工作变得复杂，有必要以业务活动的结果（即产品或服务）为标准对企业活动进行分类。（三）地域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。（四）顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的

21、业务活动。（五）流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。（六）矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。（七）动态网络结构是一种以项目为中心，依靠其他组织以合同为基础进行研发、生产制造、营销或其他关键业务的结构，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。各组织部门化形式的特征比较基本形式划分标准优点缺点适用职能部门化按基本活动相似或技能相似突出业务活动，确保高层主管权威，符合专业化资源过分集中，助长部门主义，不利于“多面手”成长单一产品或服务的组织产品或服务部门化按业务活动 的结果提高专业化经营水平，有利于竞争及“多面手”“多面手”

22、不足及监督成本，本位主义，职能机构重复，费用增加增加产品线和规模地域部门化按地域的分散化程度权责下放，灵活决策，争取当地宽松经营环境，减少外派成本主管难找且较难控制，职能机构重叠，需开拓外部市场的大型企业顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求更好地发现、满足、创造顾客需要及信息，发挥核心专长与需求不匹配且顾客需要偏好易转移；关系难处理，商业、银行流程部门化按工作或业务流程集合优势；简化培训，产生明显的学习经验曲线难以紧密合作，产生部门间的利益冲突，不利于“多面手”业务流程比较连续紧密矩阵型结构以完成某项任务专业化分工,跨职能部门配合和支持,资源灵活分配,信息交流因资源有限和权力不平衡发生矛盾,双

23、重领导,任务分配不明确,权责不统一,临时性,责任心不强有多个产品或规划，依靠职能专长的组织动态网络型以项目为中心灵活性和柔性,运用电子商务,根据市场需求整合资源效率高可控性差,临时性,道德风险和逆向选择性,员工忠诚度低制造业管理幅度和管理层次间的关系【判】管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。管理层次与组织规模呈正比；在组织规模一定的条件下,组织层级与管理幅度呈反比 =；扁平式和锥型式两种组织形态管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽：监督不严

24、；下级等上级,；浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度管理幅度过窄：管理层次增加，费用增加；信息流通慢,效率低；管理太严,下属不满；可做的事太少,无聊影响管理幅度的因素【简答】 P111：工作能力：主管和下属具备工作所需能力，则幅度可宽些 工作内容和性质 工作条件：助手和信息手段的配备，工作地点相似性 工作环境：环境越不稳定，各级主管的管理幅度越受限制授权担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给下级

25、之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥和监督权。怎样正确授权？遵守的原则【简答】：明确授权的目的职权责利相当保持命令的统一性正确选择授权者加强监督控制领导与管理【判、选】P175范围：管理的范围大作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转；领导则为组织活动指出方向、设置目标、创建态势、开拓局面层次：领导具有战略性、较强的综合性、贯穿在管理的各个阶段功能：管理是解决组织运行的效率；领导是解决组织活动的效果（效率涉及到活动的方式，效果涉及的是活动的结果）领导权力的来源【简答】：法兰西（John French）和

26、雷温（Bertram Raven）:（一）与组织职位特性相关的权力（职位权力）：1、支配权力：是由个人在组织中的职位决定的。2、惩罚权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力3、奖赏权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。其效用关键是领导者切实了解下属的真实需要。（二）与个人特性相关的权力（专长、品质）：1、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他。如：无私工作、刚正不阿、主持正义、清正廉洁等。2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影响他人的权力。 领导者的影响力不外乎来自于两个方面：一是来自权力性因素，即

27、依靠法律赋予的职权所产生的影响力，其特点是以外部推力来影响和改变人们的心理和行为，具有强制性，且难以持久；另一方面来自非权力性因素，即依靠领导者的学识、才能、品行、人际关系等所产生的影响力，其特点是它使部属自觉追随，表现为一种内趋力，不具有强制性，是在部属心理认同的基础上产生的，它能稳定地、长久地、深入地影响部属的心理和行为，可以发挥出权力性因素所无法发挥的影响。领导行为理论（1）勒温的领导风格理论【选、判】（是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。）专制型领导方式（以力服人，权力定位于领导）；民主型领导方式（以理服人，权力定位于群体）；放任型领导方式（权力定位于个人）（

28、2）领导行为四分图理论【选、判】领导情景论1、菲德勒模型【判、选】 1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。他认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。 理论前提：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。 理论关键：首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格和领导类型的匹配（1）确定了两种风格的领导类型：工作导向型 ；人际关系型；设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC）用LPC值来测定人属于哪种类型：（2）揭示了确定情境因素的三项权变维度 职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权

29、力的大小 ； 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度； 上下级关系：上下级关系是指下属乐于追随的程度。 【简答】 领导生命周期理论美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成。 1、领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：(1)高工作低关系命令式（指示）：领导对下属的工作进行详细、具体的指导，告诉下属应该干什么、怎么干、何时干、何地干(2)高工作高关系说服式（推销）：领导既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性(3)低工作高关系参与式领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通(4)低工作低关系授权式领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己独立地开展工作，完成