谈著名企业失败的原因

《谈著名企业失败的原因》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谈著名企业失败的原因（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、谈著名企业失败的原因 曾经发明了历史的部分世界著名企业的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，派克钢笔、瑞士手表、胜家企业、伊莱克斯、大宇、爱立信、福特汽车企业等一系列名字能够说让人振聋发聩，能够说她们曾经发明了世界顶级商业的历史，但一个个全部从昔日的辉煌走向没落，从世界著名企业的宝座上纷纷落马，“忽剌剌似大厦倾”，个中原因及症结很值得我们思索。扬短避长：派克钢笔走向衰退派克笔是高级产品，是身份的标志。大家购置派克笔，不但是为了买一个书写工具，更主要的是购置一个形象，以表明自己的身份。但1982年派克企业新任总经理彼得森在对企业改革过程中，犯下一个严重错误，加速了“钢笔之王

2、”派克笔走向衰落。彼得森不是把关键精力放在改善派克笔的款式和质量和巩固发展已经有的高级产品市场上，却把精力放在转轨和经营每支售价3美元以下的钢笔，争夺低级钢笔市场。这么，派克笔作为钢笔之王的形象和声誉受到损害，这正中克罗斯企业等竞争者的下怀。她们趁机大举进军高级笔市场，结果没过多久，派克企业不但没有顺利地打入低级笔市场，反而使高级笔市场的拥有率下降到17%.拒绝变革：瑞士钟表威风不再瑞士钟表业已经有400多年的历史，它的机械表畅销全球，无有敌手。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，世界市场拥有率在50%80%之间，素有“钟表王国”之称。然而，瑞士表的生产厂家满足

3、于这种“霸主”地位，拒绝变革。1954年，马克斯赫赤尔创造了石英电子技术并汇报给她的行业首脑，竟然遭到藐视，被认为毫无价值而受到冷落。1969年第一只石英电子表在瑞士试制成功，却被嗤之以鼻。以后，石英电子表技术被日本人窃取。5年后，第一批日本电子手表开始向世界倾销。日本电子手表的崛起，使瑞士这一“钟表王国”每况愈下，难认为继。1982年，瑞士钟表的世界市场拥有率猛跌到9%，销售总额退居日本、香港以后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言，两家最大的钟表集团asuag、ssih，1982年和1983年累计亏损亿瑞士法郎，三分之一的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表企业宣告停业，二分之一以上的钟表工人痛苦地

4、加入了失业队伍整个瑞士钟表业陷入全方面危机!夜郎自大：“胜家”名牌倒地胜家企业是美国首家国际性企业，1940年，世界每三部缝纫机中，就有两部是“胜家”牌，“胜家”缝纫机是风靡世界的名牌产品。然而，到了1986年，胜家企业董事会不得不沉痛地宣告：胜家将忍痛割爱，抛开它赖以成名的“胜家”，今后再也不生产缝纫机了。胜家企业的失败留给我们更多是扼腕叹息！胜家企业在成功后，对胜家传统产品夜郎自大，盲目崇敬，片面固守以往“质量是企业的生命”观念，而忽略了世界大市场的改变，忽略了产品的更新换代。直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品，而此时，其它竞争者纷纷开发出适应时代时尚的新产品。如日本厂商研制

5、出“说话”缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒更正；英国推出“音乐”缝纫机，缝纫机能自动播出优美动听的音乐；瑞典生产出一个“电脑缝纫机”，它能够依据布料特征，自动地将缝法、针脚长度、缝纫紧度等，调到最好状态。这么，胜家缝纫机当然敌不过其它竞争者，其市场份额逐步被其它厂商鲸吞，最终将胜家全部排挤出去。定位迷失：伊莱克斯风光不再伊莱克斯一直实施多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“aeg”、“flymo”等50多个强势品牌。1996年全方面进入中国市场。1996年伊莱克斯和长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当初企业天天亏损30万元，假如撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬

6、境地。原百事可乐食品企业总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。2021年10月，伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯斯特伯格上任，和她的前任“大刀迈克”以控制成本出名不一样，斯特伯格很看重集团的品牌建设，实施了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接造成了2021年1月20日刘小明的忽然被调职。伊莱克斯结束了刘小明时代以后，新任中国区总裁白桦志宣称，要重塑高端品牌。不过，在伊莱克斯以后的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏对应的高端产品来支持

7、这种定位。即使伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每十二个月研发费用达成了销售额的%左右，但多年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也极难见到这几款概念产品。此时，伊莱克斯可能第2页也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，她们试图走一条既要市场份额，又可不放弃高级形象的“两全之路”。但“鱼和熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“全部不全”，定位的高不成、低不就，再加上和国美、苏宁等大零售商的关系不牢靠，伊莱克斯在中国地域表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市

8、场之一，这造成了2021年前九个月伊莱克斯在欧美以外地域的销售额比2021年同期降低了亿瑞典法郎。盲目扩张，“大宇”神话成为泡影大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围包括贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械、制造和金融等，被韩国人称之为“金宇中神话”。然而，在韩国经济中举足轻重的大宇集团这颗刺眼明星在1999年7月中旬开始陨落。造成这种危机的的直接原因是其大举盲目扩张后的债台高筑。早在90年代，金宇中就提出其扩张战略世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了

9、很多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，曾创下每3天接管一家企业的统计。收购企业需要资金，金宇中便大肆举债。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超出其净资产的5倍。企业规模快速扩大，但其利润并未能随之扩大，当亚洲金融危机银行受到冲击要回收贷款时，大宇就陷入困境，漂亮的神话一时间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团，现现在只剩下以大宇汽车企业为关键，以汽车生产、销售为主的专业集团。死守成规：爱立信痛失市场爱立信企业在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信企业发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展

10、着。2021年，企业受到全球经济下滑的冲击，面临第三代移动电话过渡的困难。但企业所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力和外部的关键竞争要素相抗衡。2021年第一个季度，该企业的市场拥有率仅为7%，而在5年前还和自己并驾齐驱的关键行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。发生这种改变的关键原因是其过多地关注发展企业的关键能力“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和用户正在从技术型电话向价格更廉价的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有依据改变了的市场和用户需求调整自己的业务组合和市场策略。有位分析家尖刻地批评说：该企业的电话

11、拥有良好的技术，确实是太过重视技术了，而在部分基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家则说：该企业并不是一个消费品企业她们只是一群不关心手机外表的工程师。刚愎自用：“车王”陷入困境享利福特年创立了福特汽车企业，成为美国第一代汽车制造商之一。创立早期，亨利福特实施家长式领导，结果在剧烈的竞争中曾两次遭到失败。以后，她聘任了一位管理天才担任总经理，此人叫詹姆斯库茨恩。库茨恩采取了项重大战略方法：一是进行市场预计。依据对社会消费水平的预计，改变经营方针，从生产豪华汽车改为生产“型”廉价汽车，结果很快打开了销路，生意十分兴隆。二是经过提升劳动生产率来降低生产成本。研究设计出了世

12、界上第一条汽车装配流水线，装配一辆汽车的时间由原来小时分缩短为分钟。三是建立一个完善的销售网。到年，全世界已经有家商行从事福特汽车的销售工作。仅在年就销售汽车万辆，世界市场拥有率高达，被称为“汽车大王”。然而，老福特面对成功后的荣誉忘乎因此，认为一切全部是自己的功劳，听不进他人的意见，变得越来越专横跋扈、独断专行，听不得不一样意见，也听不进建设性的咨询。所以，有作为的人才纷纷离去，而部分平庸之辈、没有什么创见的“传声筒”，在企业里却混得很不错。年，库茨恩对福特也感到厌倦，难于相处，不得不离开由她经营了近年的福特企业，另觅天地。结果，好景不长，福特企业市场拥有率下降。年，福特汽车企业在美国汽车市

13、场的拥有率降为，到年，竟跌至，每况愈下，濒临倒闭。福特二世上任后励精图治，使企业起死回生，但很快后福特二世又重蹈老福特的覆辙，唯我独尊，至高无上，搞得企业内部人人自危。90年代初，福特二世不得不交出大权并被企业除名。纵观以上案例中世界著名企业的由旭日东升，到兴旺发达，再到日落西山，我们能够从中看出很多失败的原因：一、企业战略失误运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争一样残酷无情。尤其是在竞争和日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。怎样在剧烈动荡

14、的市场竞争中，制订和实施正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一个完美无缺的经营战略，假如实施不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，不论企业领袖多么卓而不凡，实施过程无可挑剔，最终也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的落实实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其适当周详，无显著缺点；一样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。l二、僵硬的企业文化和价值观当职员从不敢质疑错误的假设，策略失败或观念失败也就再所难免。很多成熟的企业或进入衰

15、退的企业，从开始创业到企业进入成熟期，企业文化和价值观一成不变，阻碍企业的发展。知识经济时代的关键工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。企业内部应该形成一个不停的新陈代谢的机制，使竞争对手极少有机会能对其组成威胁。其不停改善新产品，定时淘汰旧产品的机制，一直使企业产品成为或不停成为行业标准。创新是贯穿经营全过程的关键精神。奋发向上的企业应该不停地经过自我批评、信息反馈和交流而力争进步，向未来进军；在充足衡量产品开发过程的各要素以后，极力在进行更有效的管理和避免过分官僚化之间寻求一个新平衡；以更根本地分析和用户的联络，视用户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和目前的研究项目和产品

16、中学习，不停地进行自我批评、自我否定；加强互动式学习，实现资源共享；经过建立共享制影响企业文化的发展战略，促进企业组织发生改变，保持充足的活力。建立学习型组织，使企业整体结合得愈加紧密，效率更高地向未来进军。三、企业扩张速度过快埋隐患企业、尤其是产品有一定著名度和竞争力的企业，全部企图经过扩大市场覆盖面而立即提升规模效益。但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目，找准关键，量力而行。因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等全部跟不上。产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好一个“度”，保持和自己优势相适应，这么才能一直掌握市场的主动权。假

17、如市场扩张和自己的能力失衡，长久以往，弱点会越来越显著，势必为竞争者钻空子，为消费者所不容，从而必定要失去掌握市场的主动权，过分的扩张就造成泡沫。企业扩张还要注意资本金的积累。过分扩张，其资本金不可能积累很快，关键是靠债务，这就使企业处于一个高财务风险基础下运作，因此就会陷入债务危机。企业的扩张关键是靠两个一个是靠借债来扩张，另一个是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应是资本金和债务成一定的百分比。资本金每十二个月赚的利润再追加投资总是有限的，因此靠的就是债务扩张，结果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了很多恶性债务。这么一来，不仅没有给企

18、业带来效益，反而会使企业背上沉重的包袱而陷入困境。同时还要加强对企业经营者经营行为的监督，杜绝盲目投资扩张。不能让经营者权力过大，对投资大、风险高、周期长、关系企业生存发展的项目要广泛论证，三思而行，不可草率从事。四、领导层的夜郎自大和自认为是管理者的自认为是，常令她们陷入困境。管理者盲目自信，一意孤行。领导者常常忘记了自己是企业一员、而反将企业当成自己的隶属品。在竞争剧烈的市场环境中，管理者通常是企业最主要的人力资源。通常，很多管理者习惯于向内看，关注部门内部的工作改善，关注部门内部的组织气氛，关注部门内部职员的进步。过分关注内部，很轻易造成管理者产生“本位主义”，的情结，这全部会让管理者迷

19、失工作方向和绩效导向。优异的管理者应该向前看。现在，市场竞争越来越剧烈，“快鱼吃慢鱼”，企业随时面临被淘汰的风险。优异的管理者不能停留于眼前的进步，而应该向前看，关注企业未来的目标状态，分析目标状态和今天现实状况的差距，寻求有效策略和方法；经过今天的更多努力，实现未来的更大成就。管理者应该转换视角，向外看，关注用户需求，明确绩效方向；向前看，关注目标状态，强化工作投入。当然，向外看，向前看，还应该同时向己看，反求诸己。五、不适合企业战略的组织结构在传统的企业组织中，不一样部门间泾渭分明，负担不一样的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。所以在传统的组织框架下，要跨越各个不一样的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导关键步骤，几近蜀道之难。而要突破这类困境，应该对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新奇的无边界的组织形态。在这里，一样需要沿用业务步骤和价值链的概念和方法。首先要界定战略气氛，找出战略包括的关键对象和她们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不一样组织间实现协调和整合。只有经过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。