系统集成项目管理工程师教程重点考试必备资料

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1、系统集成项目管理工程师重点第 1章 信息化基础知识一、信息化基础知识信息：信息化：国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、 信息化法规政策和标准规范。二、电子政务电子政务概念：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术，实现政府组织结构和 工作流程的重组和优化，超越时间。空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政 府运作模式。电子政务的内容：政府间的电子政务( G2G)、政府对企业的电子政务( G2B)、政府对公民的 电子政务( G2C)。三、企业信息化企业信息化：用现代信息技术来实现企业经营管理战略、行为规范和业务流程。企业资源计

2、划 ERP ( Enterprise Resources Planning):客户关系管理 CRM (Customer Relationship Management ):供应链管理 SCM (Supply Cha in Ma nageme nt):电子商务：B2B、B2C、C2C G2B。商业智能：数据仓库。第2章 信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系：内容：专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务。推进：资质管理制度、项目经理制度、工程监理制度。、 信息系统集成资质管理：资质认证意义：有利于用户选择项目承建单位；有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争， 按照等级条件， 加

3、强自身建设； 有利于规范信息系统集成市场； 有利于保证信息系统工程质量。 管理办法：管理原则、管理体系、资质评定。资质等级评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。三、 信息系统工程监理意义：概念与工作内容： 信息系统工程：是指信息化建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、 升级、改造工程。监理内容： “四控、三管、一协调” 四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控制；信息 系统工程变更控制。 三管：信息系统工程合同管理：信息系统工程信息管理：信息系统工程安全管理。 一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。发展进

4、程：与信息系统进程：四、ITIL 与 IT 服务管理、信息系统 ITIL （IT Infrastructure Library , IT 基础设施库）： IT 服务管理（IT Service Management, ITSM）: 信息系统审计：第3章 信息系统集成专业知识一、信息系统集成简述概念：指将计算机软件、 硬件、网络通信技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统， 包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。分类：设备系统集成和应用系统集成。 设备系统集成：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。 应用系统集成：为用户提供一个全面的系统解决方案。二、信息系统建设生命周期

5、：立项、开发（总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维、消亡。开发方法：结构化方法、原型法、面向对象。三、软件工程开发模型： 瀑布模型：适用与项目的需求在项目开始前很明确。 螺旋模型： 迭代模型：V 模型：原型开发：软件需求分析与定义：软件设计、测试与维护：软件复用：软件开发环境：软件过程管理：四、面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。 可视化建模与统一建模语言：面向对象系统分析：模型：用例模型、类 -对象模型、对象 -关系模型、对象 -行为模型。 方法：描述用户需求、建立创建软件设计的基础、定义软件完成后可被

6、确认的一组需求。 步骤：面向对象系统设计：用例设计、类设计、子系统设计。五、软件架构定义：为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元 素的相互作用、 元素集成的模式以及这些模式的约束组成。 软件架构不仅确定了系统的组织结构和拓 扑结构，还显示了系统需求和构成系统的各元素之间的对应关系，提供了一些设计决策的基本原则。典型架构：管道 / 过滤器模式： 面向对象模式： 事件驱动模式：事件触发 分层模式： 知识库模式： 客户机 / 服务器模式( C/S)：软件架构的设计方法：(目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵话的扩展性)软件架构分析与评估：关系数据库与对象数据库的

7、选择问题、用户界面选择使用HTML、灵活性和性能的考虑、技术的选择、聘请经验丰富的架构设计师。软件中间件(Middleware ):数据库访问中间件：例如 ODBC, JDBC等； 远程过程调用( Remote Procedure Call， RPC)： 面向消息中间件( Message-Oriented Middleware , MOM )：例如 IBM 的 MQSeries 等； 分布式中间件：例如 OMG的CORBA SUN的RMI/EJB,微软的 DCOM等。事务中间件，也称事务处理监控器 (Transaction Processing Monitor, TPM)：例如BEA的Tuxe

8、do 等。六、典型应用集成技术数据库与数据仓库技术： 数据库：操作型处理(位特定应用服务) ,分析型处理(用于决策分析) 。 数据仓库：是面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合,用于支持管理决策。 Web Service技术：主要目标是跨平台的互操作性。跨越防火墙： 用于程序集成：B2B集成：软件重用： J2EE架 构、.NET 架构：J2EE架构：由SUN公司主导设计。.NET架构：由微软主导设计。支持 VB、C+、C# Jscript等语言开发。工作流( Workflow )技术：工作流程的计算模型。构件及其在系统集成项目中的重要性：常用构件标准：COM/DCOM/COM+

9、； CORBA； EJB。七、计算机网络知识网络技术标准与协议：微软的NETBEUI NOVELL的IPX/SPX跨平台TCP/IR Internet 技术及应用：网络分类：按分布范围：局域网 LAN,城域网MAN，广域网 WAN,因特网。按拓扑结构：总线型，星型，环型。网络管理：内容：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理、用户的管理。 功能：配置管理、故障管理，性能管理、安全管理、计费管理、桌面管理。网络服务器：文件服务器、数据库服务器、Internet/lntranet服务器、应用服务器。网络交换技术：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM技术、IP电话技术、软交换技术。网络

10、存储技术：网络存储模式：直接连接存储 DAS网络连接存储 NAS存储区域网络 SAM网线网络技术、光网络技术：网络接入技术：拨号接入、专线接入、宽带接入。综合布线、机房工程：综合布线： 划分：建筑群子系统、设备子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统。范围：单幢建筑、建筑群体。 适用场合和范围对象：商业贸易、综合办公、交通运输、新闻结构、其他建筑。机房工程： 设计原则：实用性和先进性、安全可靠性、灵活性和可扩展性、标准化、经济性、可管 理性。第4章 项目管理一般知识一、什么是项目项目的定义：为了达到特定目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特 的产品、服务

11、或成果而进行的一次性努力。项目目标：项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。信息系统集成项目的特点：项目与日常运营：共同点：需要有人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。 区别：运营具有连续性和重复性；项目则是临时性的和独特的。项目和战略：市场需求；业务需求；应某个客户要求开发的项目， 或企业自身的技术改造项目、 技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目。项目管理的定义及其知识范围：定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求 下来实现项目的成果性目标。项目成功的约束条件：范围、时间、成本、质量。知识范围： 核心知识域：包含整体管理、范

12、围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管 理等。保障域：包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。 伴随域：包含变更管理和沟通管理等。 过程域：包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。项目管理需要的专业知识和技术：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和 技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。项目管理学科的产生和发展：IPMA:国际项目管理协会(International Public Management Association ， IPMA)。PMI

13、:美国项目管理学会(Project Management Institute ， PMI )。项目经理应具备的技能和素质：足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通能力；良好的职业道德；一定的领导 和管理能力。项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到 项目结果影响的个人或组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。二、项目的组织方式组织体系：组织的文化和风格：组织结构：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。 PMO在组织结构中的作用：PMO-项目管理办公室。三、项目生命

14、周期项目生命周期的特征：从技术分：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。从管理分：启动、计划、执行、收尾。项目阶段的特征：项目生命周期与产品生命周期的关系：四、典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型： V模型：原型化模型：螺旋模型：迭代模型：五、单个项目的管理过程噩“噩曲HW董1V S砂曲|项目管理过程组：启动过程组：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。计划过程组：制定项目管理计划、编制项目范围管理计划、范围定义。执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、获取项目团队成员、团队建设、信息发 布、询价、供方选择、合同管理。监督和控制过程组：监督和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、

15、范围变更控制、进度 控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理项目干系人、风险监督和控制、合 同管理。收尾过程组：项目收尾、合同收尾。 -项目管理过程图示：知识领域启动规划执行监视与控制收尾项目整体 管理制定项目章程制定项目管理计划指导项目执行监视与控制项目 工作项目收尾制定初步范围说明书整体变更控制项目范围管理:范围规划范围核实范围定义范围控制创建WBS项目进度管理活动定义进度控制活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划项目成本管理成本估算成本控制成本预算项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制项目人力 资源管理人力资源规划组建项目团队管理项目团队项目团队建设项目沟通管理

16、沟通规划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险 管理风险规划风险监控风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划项目采购 管理采购规划获得卖方响应合同管理合同 收尾发包规划选择卖方六、项目管理高级话题第5章立项管理、立项管理内容需求分析：概念：是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的；生命周期中不 同阶段系统变更的代价呈非线性增长。项目建议书：概念：又叫立项申请。内容：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测； 项目建设

17、必须的条件。 项目可行性研究报告：概念：特点：内容：投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风 险因素及对策。二、建设方的立项管理立项申请书的编写、申报、审批：内容：编写：申报：审批：项目的可行性研究：初步可行性研究：目的：分析项目是否有前途；是否有关键技术；需要的职能研究或辅助研究。内容：市场和生产能力；物料投入分析；厂址选择；项目设计；进度安排；投资和成本 估算。详细可行性研究：方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。内容：项目论证：概念：作用：实施依据；资金依据；过程依据；防范风险、提高效率。原则：合规；政策、技术、经济相结合；重视数据资料

18、；内容：财务评价、国民经济评价、环境影响评价、社会影响评价。项目评估：项目招标：招标：概念：在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投 标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。程序：编制招标文件：制定招标评分标准：投标：概念：是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人 提交标书，争取中标的行为。流程：编制标书、递交标书、标书的签收。评标：由评标委员会负责。选定项目承建方：三、承建方的立项管理项目识别：从政策向导中寻找项目机会；从市场需求中寻找项目机会；从技术发展中寻找项目 机会。项目论证：承建方技术可行性分析；人力等其他资源

19、配置能力分析；财务分析；风险分析。投标：获取招标文件 编写投标文件 参加投标活动。常见投标主意要点。五、签订合同合同谈判：方法：先谈技术条款，再谈商务条款。技术谈判的内容：技术附件内容、实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价、人 员投入开发的比重。商务谈判的内容：投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他。签订合同：合同内容：当事人的名称和地址； 标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、 地点和方式； 违约责任和解决争议的方法等。第 6 章 项目整体管理一、项目整体管理的主要活动和流程活动：流程：项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、 监督和

20、控制项目、整体变更控制、项目收尾。二、项目启动项目章程的作用和内容：技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出：输入：合同、项目工作说明书（ SOW）、 环境和组织的因素、组织过程资产 。 输出：项目章程。三、编制项目范围说明书（初步）内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求或特性；项目的边界；产品接受标准；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；费用估算的量级要求；配置管 理需求；己批准的需要。项目目标：项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果和服务。项目 目标具有多目标性、优先性、层次性等特性。制定项目目标要遵循 SMA

21、RT （ S具体的、M可衡量、A可接受、R可实现、T可控的）原则。技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出：输入：项目章程、项目工作说明书（ SOW）、环境和组织的因素、组织过程资产。 输出：项目范围说明书（初步）四、制定项目管理计划含义、作用和内容：遵循的基本原则：目标的统一管理（干系人目标平衡；进度、成本、质量平衡；）、方案的统一管理（技术、管理方案平衡、 、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一管理、计划的统一管理、 人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。项目计划编制工作流程：明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收集；依据标准、 模板，编写初步

22、的概要的项目计划；编写分计划，如范围、进度、质量等；分计划纳入项目计划，平 衡、优化；项目经理编写项目计划；评审与批准项目计划；基准计划。技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出：输入：项目章程、项目范围说明书（初步、 、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因 素、组织过程资产、工作绩效信息。输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统五、指导和管理项目执行技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统。输入和输出：输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更请求、已批准 的缺陷修复、确认的缺陷修复。输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更

23、、已实施的纠正措施、已实施的预 防 措施、已实施的缺陷修复、工作绩效数据。六、监督和控制项目方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输入和输出： 输入：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告。 输出：推荐的纠正措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷修复、请求的变更。七、整体变更控制方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出： 输入：项目管理计划、清求的变更、工作绩效信息、推荐的预防措施、推荐的纠正措施、推 荐的缺陷修复、可交付成果。输出： 批准的变更请求、 拒绝的变更请求、 项目管理计划 （更新）、项目范围说明书 （更新）、 批准的纠正措施、批准的预防措施、

24、批准的缺陷修复、确认的缺陷修复、可交付成果。八、项目收尾 管理收尾和合同收尾： 管理收尾： 合同收尾：收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。 项目收尾的内容：项目验收：系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。 项目总结：项目总结的意义、项目总结会的准备工作、项目总结会。项目评估和审计： 方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出： 输入：项目管理计划、合同文件、事业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付成 果。输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同收尾办法；已更新的组织过程资 产。第 7 章 项

25、目范围管理一、产品范围和项目范围产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围：为了完成具有特定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。二、编制范围管理结计划范围管理计划是一个计划工具， 用以描述该团队如何定义项目范围、 如何制定详细的范围说明书、 如何定义和编制工作分解结构 WBS（Work Breakdown Structure ，WBS ），以及如何验证和控制范围。工具和技术：专家判断；模板、表格和标准；输入和输出： 输入：项目章程、项目范围说明书（初步） 、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管 理计划。输出：编制详细的项目范围说明书的方法；创建WBS的方法；确认和

26、认可已完成可交付物方法的说明书；控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法。三、范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。工具和技术：产品分析、识别出多个可选方案、专家判断法。输入和输出：输入： 项目章程和初步的范围说明书、 项目范围管理计划、 组织过程资产、 批准的变更请求。 输出：项目范围说明书（详细） （项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、 产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定） 、更新的项目文档。四、创建工作分解结构 WBS目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的 过程，它组织

27、并定义了整个项目范围。 WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式。工具和技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划。输入和输出：输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。范围基准：五、范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。工具和技术：检查输入和输出：输入：项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS字典）、可交付物。输出：可接受的项目可交付物和工作、变更请求、更新的WBS和WBS字典。六、范围控制 是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程

28、。工具和技术：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。 输入和输出：输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。 输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划。第 8 章 项目进度管理一、项目进度管理概述定义：每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定时 间内完成。项目进度管理涉及的主要过程： 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。项目进度管理计划：二、活动定义活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。与WBS的关系：

29、里程碑：检查点（checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑（Mile Stone ）:完成阶段性工作的标志。 基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受 控的一种状态。输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、 WBS 字典、项目管理计划。输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。方法和技术：分解、模板、滚动式规则、专家判断、规划组成部分。三、活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变

30、更请求。输出：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更。方法和技术：前导图法PDM、箭线图法ADM、进度网络样板、确定依赖关系、超前与滞后。 依赖关系：硬逻辑、外部逻辑、软逻辑。活动逻辑关系：完成-开始（F-S）、开始-开始（S-S ）、完成-完成（F-F ）、滞后（LAG ）、 提前（ Loading ）。四、活动资源估算输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划。输出：活动资源要求、活动属性（更新）、资源分解结构、资源日历（更新）、请求的变更。方法和技术：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。五、活动

31、历时估算输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划、*风险登记册、 *活动费用估算。输出：活动历时估算、活动属性（更新）。方法和技术：专家评定、类比估算法、参数估算、三点估算、储备分析。三点估算：平均值 =（最可能值 *4+ 最乐观 +最悲观） /6 标准差 = （最悲观 -最乐观） /6六、制定进度计划输入：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要 求、资源日历、活动持续时间估算、项目管理计划、*风险登记册。输出：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求（更新）、活动属性（更新）、项目 日

32、历（更新）、请求的变更、项目管理计划（更新）、*进度管理计划（更新）。方法和技术：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键连法、 项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型。关键路径：在 ADM （箭线图）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。在PDM （前导图）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键 路径长度等于项目的工期。自由浮动：在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数 量。总体浮动：在没有延误项目最早结束日期的情况下，一项活动从最早开始日期被推迟的时间长 度，称之为总体浮

33、动时间。总体浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期 （ES），最早结束日期（D , 使用逆推法计算最迟开始日期 （LS） ，最迟结束日期 （LF）， 总体浮动=LS - ES 或LF -EF缩短工期方法：赶工（增加资源）、快速跟进（并行施工）。七、进度控制偏差分析：是进度控制的一个关键职能。根据对实际进度和计划进度的比较， 即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差； 当出现 偏差时， 必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度； 然后才能决定是否进行调整以及调整 的方法与措施。输入：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。输出：进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、请

34、求的变更、推荐的纠正措施、 组织过程资产（更新）、活动清单（更新）、活动属性（更新）、项目管理计划（更新）。方法和技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较 甘特图。第 9 章 项目成本管理一、内容及项目成本管理计划项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在己批准的预算内完 成项目。项目成本管理计划列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。可变成本、固定成本；直接成本、简介成本；沉没成本；机会成本。二、成本估算项目成本估算的主要步骤： 识别并分析成本的构成科目；根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小； 分析成

35、本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、 项目管理计划、 *进度管理计划、 *人员配备管理计划、 *风险登记册。输出：活动费用估算、活动费用估算支持细节、请求的变更、费用管理计划（更新）。方法和技术：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投 标分析、准备金分析、质量成本。三、成本预算输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动费用估算、活动费用估算 支持细节、项目进度表、资源日历、合同、费用管理计划。输出：费用基准、项目资金要求、项目管理

36、计划（更新）、请求的变更。方法和技术：费用汇总、储备金分析、参数估算、资金限制平衡。四、成本控制输入：费用基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划。输出：费用估算（更新）、费用基准（更新）、绩效衡量、预测完工、请求的变更、推荐的纠正 措施、组织过程资产（更新） 、项目管理计划（更新） 。方法和技术：费用变更控制系统、绩效衡量分析、预测、项目绩效审核、项目管理软件、偏差 管理。第 10 章 项目质量管理一、二、质量规划输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划。输出：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、质量基准、项目管理计划

37、（更新）。方法和技术：成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本（COQ）、其它质量规划工具。三、实施质量保证输入：质量管理计划、质量控制测量结果、过程改进计划、工作绩效信息、批准的变更请求、 质量控制衡量、实施的变更请求、实施的纠正措施、实施的缺陷补救、实施的预防措施。输出：请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。方法和技术：质量规划工具和技术、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术。四、实施质量控制输入：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、组织过程资产、工作绩效信息、批准的变 更请求、可交付成果。输出：质量控制衡量、确认的缺陷补救、质量基准（更新）、推荐

38、的纠正措施、推荐的预防措施、请求的变更、推荐的缺陷补救、组织过程资产（更新）、确认的可交付成果、项目管理计划（更新）。方法和技术：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检 查、缺陷补救审查。第 11 章 项目人力资源管理一、二、人力资源规划输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、*活动资源需求。输出：角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划。方法和技术：组织机构图和岗位描述、交际、组织理论。三、项目团队组建输入：事业环境因素、组织过程资产、角色和责任、项目组织图、人员配备管理计划。输出：项目人员分配、资源可利用情况、人员分配管理计划（更新）。方法和技术：预

39、分配、谈判、招募、虚拟团队。四、项目团队建设输入：项目人员分配、人员配备管理计划、资源可利用情况。输出：团队绩效评估方法和技术：通用管理技能、培训、团队建设活动、规则、集中办公、奖励与表彰。五、项目团队管理输入：组织过程资产、项目人员分配、角色和责任、项目组织图、人员配备管理计划、团队绩 效考核、工作绩效信息、绩效报告。输出：请求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。方法和技术：观察与交谈、项目绩效考核、冲突管理、问题登记簿（问题日志）。第 12 章 项目沟通管理一、二、沟通规划输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、*制约因素、*假设。输

40、出：沟通管理计划方法和技术：沟通需求分析、沟通技术。三、信息发布输入：沟通管理计划。输出：组织过程资产（更新）、请求的变更。方法和技术：沟通技能、信息收集和检索系统、信息发布系统、经验教训总结过程。四、绩效报告输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、质量控制衡量、项目管理计划、批准的变更请求、可交付成果、 *绩效衡量基准。输出：绩效报告、预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）。方法和技术：信息演示工具、绩效信息收集和汇总、状态审查会、工时汇报系统、费用汇报系 统。五、利害关系者管理输入：沟通管理计划、组织过程资产。输出：问题得以解决、批准的变更申请、批准的纠正措施、组织过程资产

41、（更新）、项目管理计划（更新） 。方法和技术：沟通方法、问题登记簿。第 13 章 项目风险管理一、二、风险管理规划输入： 事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划。输出：风险管理计划。方法和技术：规划会议和分析。三、风险识别输入： 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、项目管理计划。输出：风险登记册。方法和技术：文件审查、信息搜集技术、核对表分析、假设分析、图解技术。四、定性风险分析输入： 组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记册。输出：风险登记册（更新）。方法和技术：风险概率和影响评估、概率/影响风险评估矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。五、

42、定量风险分析输入： 组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记册、项目管理计划、*项目进度管理计划、 *项目费用管理计划。输出：风险登记册（更新）。方法和技术：数据收集和表示技术、定量风险分析和模型技术。六、风险应对计划编制输入：风险管理计划、风险登记册。输出： 风险登记册（更新）、项目管理计划（更新）、与风险相关的合同协议。方法和技术：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、威胁或机会的应对策 略、应急应对策略。七、风险监督和控制输入： 风险管理计划、风险登记册、批准的变更请求、工作绩效信息、绩效报告。输出： 风险登记册（更新）、请求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措

43、施、组织过程资产 （更新）、项目管理计划（更新） 。方法和技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审 查会。第 14 章 项目采购管理一、二、采购规划输入： 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇 表、项目管理计划、 *风险登记册、 *与风险相关的合同协议、 *资源要求、 *项目进度计划、 *活动费 用估算、 *费用基准。输出： 采购管理计划、工作说明书 SOW自制或外购决策、请求的变更。方法和技术：自制-外购分析、专家判断、合同类型。三、发包规划输入：采购管理计划、合同工作说明书SOW自制或外购决策、项目管理计划 、*风险

44、登记册、 *与风险相关的合同协议、 *资源要求、 * 项目进度计划、 *活动费用估算、 *费用基准。输出：采购文件、评估标准、合同工作说明书（更新）。方法和技术：标准表格、专家判断。四、询价（获得卖方响应）输入:组织过程资产、采购管理计划、采购文件。输出：合格卖方清单、采购文件包、建议书。方法和技术：投标人会议、广告、制定合格卖方清单。五、卖方选择输入:组织过程资产、采购管理计划、评估标准、采购文件包、建议书、合格卖方清单、项目管理计划、输出：*风险登记册、 *与风险相关的合同协议。选中的卖方、合同变更、合同管理计划、资源可利用情况、采购管理计划（更新） 、请求的变更。方法和技术：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判、卖方评级系统、专家判断、建议书 评估技术。六、合同管理输入:合同、合同管理计划、选中的卖方、绩效报告、批准的变更申请、工作绩效信息。输出：合同文件、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划 （更新）、 *采购管理计划、 *合同管理计划。方法和技术：合同变更控制系统、卖方进行的绩效审核、检验和审计、绩效报告、支付系统、 索赔管理、合同档案管理系统、信息技术。七、合同收尾输入:采购管理计划、合同管理计划、合同文件、合同收尾程序。输出：合同收尾、组织过程资产（更新） 。方法和技术：采购审计、合同档案管理系统。