如何看待战略变革讲义课件

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1、如如何何看看待待战战略略变变革革1如何看待战略变革如何看待战略变革战略变革的内涵、原因战略变革的内涵、原因战略变革的类型、过程战略变革的类型、过程 战略变革的管理、因素战略变革的管理、因素 战略变革的评价、调整战略变革的评价、调整4 41 12 23 32战略变革的内涵战略变革的内涵v战略变革是组织中对变革的预先管理行动，以得到明确的战略目标，这可以在常规的和自发性的路径下实行。战略变革不是随时间偶然地自由放任，而是一种对预先行动的研究，以使每个人都适应变革。v所谓企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评

2、估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。3战略变革的原因战略变革的原因v引起战略变革的原因主要有以下几个方面：v1、目标选择上的错误 企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标 片面理解经营多样化 对兼并的盲目乐观v2、不了解自己产品的真实盈利能力v3、目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标v4、竞争的压力v5、高级管理人员的超前意识v6、企业内部出现较明显的组织矛盾v7、其他环境因素的变化4变革力量变革力量反变革力量反变革力量组织的惯性、满足恐惧忽视高层管理不投入低士气日常压力自以为是财务压力财务压力竞争威胁竞争威胁有洞察力

3、的领导有洞察力的领导受威胁的市场受威胁的市场组织性压力组织性压力对照业绩差对照业绩差技术技术5战略变革的类型战略变革的类型是指发生速度很快，可能还会在组织内部产是指发生速度很快，可能还会在组织内部产生一系列急剧变化的变革，但这并没有从根生一系列急剧变化的变革，但这并没有从根本上改变组织。本上改变组织。是指需要改变组织范式的战略变革，但这是指需要改变组织范式的战略变革，但这种变革需要较长的时间完成。种变革需要较长的时间完成。是指需要对组织战略和范式进行重大、快速是指需要对组织战略和范式进行重大、快速改变的变革，这可能是因为上述战略偏移最改变的变革，这可能是因为上述战略偏移最终带来了要求组织进行变

4、革的巨大压力。终带来了要求组织进行变革的巨大压力。重组式变革重组式变革 进化式变革进化式变革 革命式变革革命式变革 渐进式变革渐进式变革可以为组织员工逐渐建立起个人技能、常可以为组织员工逐渐建立起个人技能、常规与信念、这样有利于提高变革效率并获规与信念、这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。（最常见）得员工的支持。（最常见）6 所谓“范式”，是得到公众认可的典型模式。企业组织范式是一组处于均衡状态的复杂关系，是客观存在于组织内外部的诸种要素之间达成一致的关系集合。7战略变革的过程战略变革的过程v（一）三阶段理论（一）三阶段理论v（二）自发性变革理论（二）自发性变革理论8（一）三阶段理论（一）

5、三阶段理论 20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等人在对管理变革的研究中确定了三个主要变革过程，发表了管理变化的三阶段论。1、组织本身的变化。当环境变化时，组织本身也变化。2、组织在生命周期中运行时的协调与转变。3、对组织政策的控制。9 参与变化过程的人有下面几类：（1）变革的战略家，他负责领导组织中战略的变革,不负责具体的实施；（2）变革的实施者，直接负有管理变革的责任；（3）变革的接受者，他们接受战略变革但有不同程度的担心，担心的程度依赖于变革的性质和提出的方式，他们接受变革，感到自己在决策中的无力，在极端情况下，他们可能会强烈反对。10三阶段理论有四个假定：三阶段理论有四个假定：人

6、们可以清楚的界定组织从一个状态到另一个状态，如果环境本身是混乱不清或者新的终极状态并非很清楚时，这一假设是不可能的。新的状态的出现和稳定，需要重要的新方法的推广或大量长期投资，但并非能清楚地表明一个新的稳定阶段什么时候会到来。在新的稳定阶段取得一致是可能的，如果组织政策并不稳定，一致是不现实的。变革是强加给职员的。11 v坎特斯坦等人提供了变革过程的一个结构性与可控性的现象。然而，他们对如何控制进程仅仅提供了有限的指导。他们的理论更适合重大的变化而非一般性的战略过程12（二）自发性变革理论（二）自发性变革理论v 在自发性变革理论中，没有单一的方法。有些强调要在日益混乱的环境中做出反应，另外一些

7、则关注在长期内需要根本改变一个组织的技能、风格和经营文化。v 主要理论有以下两个：v 1、学习理论v 2、五因素理论 131 1、学习理论、学习理论v根据彼得圣吉的研究，学习型的组织不是陡然的进行战略变革，而是长久不断地寻求战略的变化。学习的过程是持续的，学习方式强调以下几个方面：v团队学习；v对将来的观点和视角的共享；v在探讨公司根深蒂固的习俗时，普遍化和公司阐释就不再与此有关了；v员工的技能是组织最重要的财产；v系统的思考支持上述四个方面的综合领域，并且提出了看待环境的基础。142 2、五因素理论、五因素理论v佩蒂格鲁和惠普对美洲虎汽车公司、Longman公司、Hill Samuel商业银

8、行和Prudentinal人寿保险公司进行了经验研究，他们也研究了这四家公司所在行业的更为一般的情况，得出成功的战略变革所需的五个相互联系的因素。环境评估。领导的变动。战略与经营变化的联系。人力资源管理。变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的，它试图将上述五个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化它。一致性组织的目标不会相互冲突；共鸣整个过程能很好的适应环境；竞争优势在此必须要保持协调；可行性战略不能提出无法解决的问题。15战略变革的管理战略变革的管理（一）变革管理的风格（一）变革管理的风格（二）战略变革中的各类角色（二）战略变革中的各类角色（三）战略变革的沟通（三）战略变革的沟通

9、（四）（四）战略变革的战术技巧战略变革的战术技巧16（一）变革管理的风格（一）变革管理的风格1、管理风格的类型：教导与沟通；合作；干预；指令。2、管理风格的适宜性。对于这些不同管理风格的适宜性问题，有如下看法。在实施某一变革计划时，这些不同的管理风格并不互相排斥。在战略变革过程的阶段，可能需要采用不同的管理风格。合作式的管理风格对于循序渐进式的组织变革是最合适的，而当组织需要进行根本性变革时，指令风格则更合适。如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么合作式或参与式的管理风格就不仅是最理想的，而且也是不可避免的。不同的管理风格适合于不同个性的人。17(二二)战略变革中的各类角色战略变革中的各类

10、角色战略变革中的战略变革中的角色角色大都是指高层管理者，具有预大都是指高层管理者，具有预见未来的能力，头脑灵活以及见未来的能力，头脑灵活以及具有处理复杂情况的能力，很具有处理复杂情况的能力，很清楚自己应当向什么方向发展清楚自己应当向什么方向发展并且很自信。并且很自信。战略的执行者：保证对战略的执行者：保证对资源进行合理的分配与资源进行合理的分配与控制；对员工的行为与控制；对员工的行为与表现进行监督。表现进行监督。从一个全新的视角来从一个全新的视角来审视组织。有助于打审视组织。有助于打破战略变革的文化障破战略变革的文化障碍。如政府、投资者碍。如政府、投资者、客户、供应商及业、客户、供应商及业务分

11、析师等。务分析师等。战略领导战略领导中层管理中层管理者者外部人士外部人士18 （三）战略变革的沟通（三）战略变革的沟通 战略变革战略变革的沟通的沟通让组织成员参与到让组织成员参与到战略制定或战略变战略制定或战略变革的规划中来。革的规划中来。所采取的沟通方式一所采取的沟通方式一定要能够使这些复杂定要能够使这些复杂的思想具有意义与活的思想具有意义与活力，以便它们能够被力，以便它们能够被整个组织所接纳。整个组织所接纳。沟通应当是双向的。沟通应当是双向的。进一步澄清并简化进一步澄清并简化战略的优先性也很战略的优先性也很重要。重要。19（四）战略变革的战术技巧（四）战略变革的战术技巧短期短期见效见效裁员

12、与减少裁员与减少组织层组织层时机的时机的选择选择20在考虑战略变革的时候，人们常常忽略选择时机的重要性。选择时机还包括运用一定的战术选择正确的时间，以使对战略变革进行宣传。战略变革的程度越大，越要将这种变革建立在实际存在的或组织成员感知到的危机基础上，这样会有利于变革的实施。还有一点很重要，负责进行战略变革的人在做出变革的时间安排时，不能提供相互矛盾、容易让人误解的信息。通常一说到变革，人们总会感到紧张，所以选择合适的时间对战略变革进行宣传以避免不必要的畏惧和紧张情绪是很重要的。时机的选择21裁员与减少组织层次裁员与减少组织层次战略变革计划通常会与裁员工作职位联系在一起：从关掉组织中的某些单位

13、，使数以千计的人失去工作，到撤换高级管理人员。与变革计划有关的裁员工作的切入点的选择是很重要的。避免持久性裁员也是重要的。如果在变革进行过程中不断裁员，威胁到组织成员的工作稳定性，这样的变革不太可能成功。然而还有一个重要的方面，即如果一定要裁员，那么对于那些被裁掉的员工一定要采取大家都看得到的、负责任的并尽可能是关照性的措施。这样做不仅处于道德上的原因，更是一种策略：这对于那些留在组织中的员工的一种信号，即组织是关心大家的。22短期见效短期见效制定战略时主要考虑的是长期的方向和重要的决策。然而，依据某一战略变革计划实施战略时，通常要求采取许多相当具体的行动，完成许多具体的任务，而且让组织成员看

14、到这些任务很快就被执行并取得了成功也是很重要的。23战略变革的关键性因素战略变革的关键性因素 环境评估环境评估企业是一个开放的系统，有效管理变革要企业是一个开放的系统，有效管理变革要求企业全体员工保持对环境的敏感性。求企业全体员工保持对环境的敏感性。领导变革领导变革战略变革的推动者必须是企业的高层管理战略变革的推动者必须是企业的高层管理者。者。将战略变革与经营变革联系起来将战略变革与经营变革联系起来战略变革最终要落实到经营层面。战略变革最终要落实到经营层面。战略性人力资源管理战略性人力资源管理任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学识、丰富经验和深谋远虑的

15、人，能广博学识、丰富经验和深谋远虑的人，能够成功驾驭企业变革的人。够成功驾驭企业变革的人。管理变革的凝聚力管理变革的凝聚力 企业文化企业文化 团队建设团队建设24战略变革评价战略变革评价v 变革评价的对象v 用户评价v 判断该用户是否为企业的发展提供了机会，企业是否能从用户那里学到某些技术、营销技巧或是管理技能、或是能通过该用户接近其他重要用户或用户群v 评价每一用户（群）的收益情况、判断其是否为企业提供了大量的收入或具有提供大量收益的潜力v 分析企业对该用户服务的营利性v 产品评价v 产品的战略重要性v 产品的收益性v 产品的营利性25战略变革调整战略变革调整v检查经过变革评价后确定保留下来的用户，决定检查经过变革评价后确定保留下来的用户，决定如何扩大对这些用户的销售量和盈利量；如何扩大对这些用户的销售量和盈利量；v寻找并培养新的目标用户；寻找并培养新的目标用户；v改善和扩展保留下来的产品、并开发新的产品。改善和扩展保留下来的产品、并开发新的产品。26谢谢谢谢聆聆听听27