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1、建立科学的国有企业绩效考核体系胡国森绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企 业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并 取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效 管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不 能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而 目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。 就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的
2、行业特点、职业特点，考核结果难以 区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究， 已迫在眉睫。国有企业绩效管理存在的基本问题1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评 价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理 赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清， 不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简 单的收入分配方式；此外由
3、于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把 绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩 效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表 现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评 价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效 指标形成一套体系。虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进
4、作用，就会发现 一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周 边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性， 因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业 绩效考核面临的最大问题。3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导 致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业 中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容
5、。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信 息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标 最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需 要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题目前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核 作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因 进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导
6、和改进，导致被考核者应付考核，做表面文 章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。所以说应该对绩效考核的功能效用有系统和清 醒的认识。理论和实践证明，通过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将员 工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有效地工作；第三，通过绩效指 标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化 人力资源配置；第五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。对策建议1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一 级单位都应当有自己
7、的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现 的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实 现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企 业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现 实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力 而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作 态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。2、建立操作性强的分级分类考
8、核体系，实现向分级考核转变（1）明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。 签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核 的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和 责任。（2）按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级 考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考 核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责 任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重
9、的直接考核工作中脱身，工作职 能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的 考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不 断完善。（3）实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也 要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各 岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定；而对因岗位不同特有的指标，则 力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。3、建立绩效考核管理支持体系（1）强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考
10、核指标的设计和组织实施。在考核中 可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见 后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单 位群众评议后交领导审定的办法。（2）发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高 队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质 基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观， 约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。（3）实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配
11、挂钩。值得注意的 是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金， 而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们 将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人 们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的 绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级， 最后按绩效等级发放绩效工资。还应该引起各级管理者重视的是，由于构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩 效考核与系统内的其他管理方法结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而 更好地发挥作用，成为国有企业管理者手中应用自如的管理利刃。（作者单位：厦门特祥房地产开发有限公司）
建立科学的国有企业绩效考核体系.
